CC BY
306
УДК 338
Л.В. Ермолина *
ВИДЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ, ВОЗМОЖНОСТИ ИХ ПРИМЕНЕНИЯ ДЛЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
В статье рассмотрены виды показателей эффективности системы стратегического управления, а также предложены возможные варианты их применения для осуществления стратегического анализа деятельности промышленного предприятия.
Ключевые слова: эффективность, показатели эффективности, стратегический анализ, промышленное предприятие.
Оценка эффективности использования такого нематериального актива, каковым является система стратегического управления, представляет значительную методологическую сложность, что по-казытает недостаточную разработку этого вопроса в современной управленческой теории.
Среди подходов, ориентированный: на оценку эффективности деятельности предприятия (в том числе и его стратегической эффективности), различают целевой подход, подход на основе теории систем, многопараметрический подход к оценке.
Целевой подход представляет собой «взгляд на эффективность, который подчеркивает центральную роль достижения цели как критерия оценки эффективности». В соответствии с этим подходом организация существует для достижения опреде-ленныгх целей, а степень вытолнения поставленный: задач отражает степень ее эффективности.
Подход к оценке эффективности на основе теории систем предполагает анализ организационного поведения, предусматривающий выщеление основныж элементов («вход», «процесс», «выгход») в рассматриваемой системе и ее адаптацию к условиям системы более высокого уровня, частью которой она является. Теория систем акцентирует внимание на том, что выживание организации связано с ее способностью адаптироваться к требованиям среды. Удовлетворение этих требований зависит от того, находится ли полный цикл «вход
— процесс — выход» в центре внимания руководства. Следовательно, критерии стратегической эффективности должны отражать эти положения. Данный подход обьясняет, почему ресурсы следует использовать для деятельности, которая прямо не связана с достижением целей организации.
Многопараметрический подход предполагает оценку удовлетворенности работников и групп, участвующих в деятельности организации.
Можно выщелить следующие концепции и инструменты, применяемые в перечисленный: подходах к оценке эффективности деятельности предприятия:
— традиционная финансовая модель, основанная на бухгалтерском взгляде на предприятие;
— стоимостная финансовая модель, основанная на финансовом взгляде на предприятие;
— система сбалансированных показателей;
— методика процессно-ориентированного учета затрат;
— система процессно-ориентированного анализа рентабельности;
— самооценка деятельности компании на основе различных моделей совершенной организации;
— концепция управления по целям и др.
Использование традиционной финансовой модели при оценке эффективности деятельности основано на рышочном типе хозяйственного мышления, в соответствии с которым на эффективность деятельности предприятия влияют факторы внутренней среды (цели, организационная структура, задачи, используемая технология и человеческие ресурсы). Следовательно, эффективность деятельности достигается путем принятия стратегических и оперативных решений исходя из текущих возможностей организации. При этом оценка эффективности ранее принятый: решений и анализ вариантов развития основывается на финансовой информации, отражаемой в формах финансовой отчетности.
Стоимостная финансовая модель отличается от традиционной учетом существующих альтернатив и сопряженных с ними рисков. Эта модель представляет интегральную оценку всех аспектов деятельности организации через показатели стоимости бизнеса. Одной из самых распространенныгх
* © Ермолина Л.В., 2013
Ермолина Ёилия Валерьевна (ermolina@mail.ru), кафедра прикладного менеджмента Самарского государственного экономического университета, 443090, Российская Федерация, г. Самара, ул. Советской Армии, 141.
концепций в рамках данной модели является концепция добавленной стоимости (Economic Value Added, EVA), предложенная Д. Стерном и Б. Стюартом. Согласно данной концепции, под эффективностью подразумевается превышение рентабельности используемого капитала над затратами на его привлечение [1].
Ориентация исключительно на финансовые показатели не позволяет своевременно диагностировать проблемы, связанные со стратегическим развитием бизнеса. Несмотря на то что еще в 1960-е гг., когда только начинала формироваться концепция стратегического менеджмента, предлагались управленческие системы, основанные на комплексном учете финансовых и нефинансовых показателей, эта идея получила академическое и практическое развитие только в 1990-х гг. Наибольшую популярность приобрела концепция сбалансированной системы показателей (ССП) — Balanced scorecard (BSC), предложенная Д. Нортоном и Р. Капланом. В рамках ССП к финансовым параметрам, характеризующим уже имеющиеся результаты деятельности организации, прибавлена система оценок перспектив. Цели и показатели ССП формируются в зависимости от видения, миссии и стратегии конкретной компании и рассматривают ее деятельность по четырем направлениям: финансы, клиенты, внутренние процессы, обучение и развитие. Однако эти составляющие могут варьироваться в зависимости от специфики деятельности организации. ССП обеспечивает целенаправленный мониторинг деятельности предприятия, позволяет прогнозировать и предупреждать появление проблем, органично сочетает уровни стратегического и оперативного управления, контролирует наиболее существенные финансовые и нефинансовые показатели деятельности предприятия. Если первоначально ССП разрабатывалась в качестве учетно-аналитической системы, то по мере расширения сферы ее применения она трансформировалась в инструмент формализации стратегии развития в систему целей и задач. Возможности применения указанной концепции в целях оценки стратегической эффективности ограничиваются тем, что любое изменение стратегии влечет за собой изменение в системе ССП.
Методика процессно-ориентированного учета затрат (Activity-Based Costing, ABC) предполагает широкое применение критерия стоимости трудозатрат, оборудования и помещений, которые задействованы в бизнес-процессах компании. Это стало более надежным способом определения затрат, чем по произвольным формулам размещения накладных расходов.
В системе процессно-ориентированного анализа рентабельности (АВРА) акцент сделан на эффективности отдельных бизнес-процессов компа-
нии. Суть метода АВРА заключается в следующем: необходимо рассматривать компанию как систему бизнес-процессов во взаимосвязи с клиентами. Требование АВРА — наличие трех типов данных: себестоимость процесса, доходы от клиентов, данные о процессах, осуществляемых для каждого клиента. В рамках системы АВРА эти типы данных сопоставляются, связывая бизнес-процессы, осуществляемые в интересах клиента затраты, обусловленные выполнением этих бизнес-процессов, и доходы, источником которых служит клиент. Подобная взаимосвязь позволяет оценить рентабельность отдельных бизнес-процессов, трансакций или продуктов. Таким образом, становится возможным оценить эффективность по каждому процессу и по компании в целом.
В практике управления эффективностью организации подход по самооценке деятельности компании широко применяется на основе бенчмаркинга. Сущностью бенчмаркинга процесса является сравнительный анализ хозяйственных процессов организации с эталонными процессами организаций, выполняющих одинаковые или схожие процессы, но лучше функционирующих. Целью бенчмаркинга процесса является определение причин лучшего функционирования бизнес-процессов «эталонных» организаций и предотвращение нежелательных расхождений с ними в организациях, проводящих исследование. Основными преимуществами этого метода можно считать незначительное время проведения, относительно небольшие затраты и усилия, связанные с совершенствованием бизнес-процессов. Бенчмаркинг позволяет достичь снижения затрат и длительности цикла процесса, при этом уровень ошибок снижается на 20—50 %. К существенным недостаткам можно отнести перенос проблем или ошибок, возникающих в процессе построения и функционирования бизнес-процессов «эталонных» организаций, скрытых внешней формой. В результате сохраняется высокая степень вероятности ошибочных решений при разработке мер по совершенствованию бизнес-процессов. Бенчмаркинг применим для локальных (фрагментарных) и интеграционных процессов организации, но иногда требует большей степени радикальности в изменении организационной деятельности.
К подходам управления эффективностью следует отнести концепцию управления по целям (Management by Objectives, МВО). Одной из главных особенностей управления по целям считается существование четкой иерархии целей внутри организации. Суть метода сводится к возможности сократить разрыв между планированием и исполнением и тем самым минимизировать последствия «размывания» стратегической цели при переходе с уровня на уровень. Поставленные цели должны соответствовать принципу SMART: специфичные
для организации, измеримые, достижимые, ориентированные на результат, с установкой временный ограничений. Использование МВО дает следующие преимущества: повышается эффективность управления, совершенствуется планирование, улучшаются взаимоотношения между подчиненными и руководителями (см. таблицу).
В настоящее время в науке управления превалирует синтетический подход, объединяющий процессы управленческой деятельности, бизнеса, че-
ловеческой деятельности и пр. Для синтетического подхода характерен взгляд на стратегическое управление как на многоплановое, комплексное и изменяющееся явление, скрепленное множеством связей с внутренним и внешним окружением организации.
На основе рассмотренных подходов можно систематизировать основные показатели, применимые для оценки стратегической эффективности промышленного предприятия. Исследователи [2]
Таблица
Сравнительный анализ методических инструментов оценки эффективности стратегического развития предприятия
Методические инструменты Возможности применения для оценки стратегической эффективности Ограничения применения для оценки стратегической эффективности
Традиционная (бухгалтерская) финансовая модель Оценка стратегической эффективности на основе текущих возможностей Оценка производится только на основе финансовой информации, отражаемой в формах отчетности
Стоимостная финансовая модель Учитывает не только возможности, но и риски Ориентирована также исключительно на финансовые показатели
Система сбалансированных показателей Сочетание уровней стратегического и оперативного управления. Контроль как финансовых, так и нефинансовых показателей Необходимость внесения изменений в систему ССП при любом изменении стратегии
Методика процессноориентированного учета затрат Представление предприятия как набора рабочих операций дает возможности для совершенствования и оценки его функционирования Нацелена на оценку только производительности процессов как части стратегической эффективности
Система процессноориентированного анализа рентабельности Возможность оценки эффективности отдельных бизнес-процессов и всего предприятия в целом Отсутствует система оценок перспектив развития бизнеса
Самооценка деятельности компании на основе различных моделей совершенной организации Применим для оценки локальных бизнес-процессов, направленных на достижение целей, составляющих стратегию организации Высокая степень вероятности «переноса» ошибок, возникающих в «эталонных» организациях
Концепция управления по целям Сокращение разрыва между постановкой стратегической цели и ее реализацией. Совершенствование стратегического планирования Оценивает только «результативную» составляющую стратегической эффективности
С \
Показатели
стоимости
бизнеса
V_______________)
финансовые
Количественные
Показатели, характеризующие эффективность деятельности предприятия
Ґ \
Показатели финансового состояния
V_____________)
нефинансовые
Ґ \
Т ехнико-эконо-мические показатели
Ч________________/
Качественные
Рис. Система показателей, характеризующих эффективность деятельности предприятия
выделяют четыре вида показателей, характеризующих эффективность деятельности организации: показатели оценки организации на финансовых рынках — рыночной оценки (добавленная экономическая стоимость, добавленная стоимость акционерного капитала), финансовые и бухгалтерские показатели (размер прибыли, рентабельность, денежные потоки), нефинансовые показатели — технико-экономические показатели, имеющие количественное выражение, а также качественные показатели (удовлетворенность клиентов, лояльность клиентуры, соответствие качества продукта техническим требованиям) (см. рисунок).
Рассмотрим первый тип показателей — рыночную оценку. Оценка компаний на финансовых рынках является средством измерения эффективности всей организации в целом, но не отдельных структурных подразделений (бизнес-единиц), функциональных участков и рабочих групп. Рыночная стоимость организаций обращена в будущее в той мере, в которой финансовый рынок эффективен, т.е. отражает в своих оценках информацию, относящуюся к денежным потокам в будущем. Она широко используется для мотивации и вознаграждения топ-менеджеров. Рыночная стоимость характеризует эффективность организации, но не ее структурных подразделений (бизнес-единиц), функциональных участков или рабочих групп. Этот показатель нельзя ни получить путем обобщения показателей снизу вверх, ни системно разукрупнить простым способом сверху вниз. Это явление подтверждает мнение о том, что концепция управления акционерной стоимостью организации интересна, прежде всего, для акционеров, потенциальных инвесторов, аналитиков.
Таким образом, рыночная оценка стоимости организации помогает сравнивать внешним пользователям эффективность организации, но не пока-
затели эффективности внутри организации, поскольку их как параметры, основанные на рыночной стоимости, сложно свести к уровню структурных подразделений (бизнес-единиц) или функциональных участков.
Также необходимо отметить, что стоимостные показатели исходят в основном из показателяей фондового рынка (капитализация компании, котировки акций). «Лакмусовой бумажкой для любого показателя эффективности является вопрос: насколько точно он реагирует на решения руководства. В этом смысле цена акции (или, в нашем контексте, доходность акций) часто оказывается плохим измерителем прошлой эффективности, поскольку она отражает, прежде всего, ожидания по поводу будущих решений... По мере спуска по иерархической лестнице проблема только обостряется, поскольку все остальные имеют еще меньшее влияние на цену акции» [3, с. 195]. Кроме того, говорить сегодня о развитии инструментов фондового рынка в РФ не приходится. Поэтому применение в нашем случае для оценки эффективности деятельности организации рыночных показателей представляется некорректным.
Финансовые показатели немного глубже проникают в конструкцию хозяйственного субъекта и могут применяться для урегулирования обширного перечня задач. Финансовые показатели выступают здесь как индикаторы эффективности и организации в целом, и ее структурных подразделений (бизнес-единиц), имеющих автономную финансовую отчетность. Однако они не могут являться индикаторами эффективности рабочих групп и иных функциональных участков.
Финансовые показатели суммируются снизу вверх, с уровня структурных подразделений (бизнес-единиц), (но не с уровня рабочих групп и иных функциональных участков), до уровня ком-
пании в целом. Разукрупнение информации происходит сверху вниз с уровня всей организации до отдельных структурных подразделений (бизнес-единиц), но не с уровня рабочих групп и иных функциональных участков, и способствует осуществлению сравнения эффективности различных процессов.
Нефинансовые показатели имеют более сложную форму. Они могут быть как количественными, так и качественными. Именно нефинансовые показатели непосредственно отражают процессы хозяйственной деятельности предприятия, определяют его финансовые показатели и рыночную оценку данной деятельности. Этим определяется существование разнообразия нефинансовых показателей. В то же время, поскольку функциональные участки в пределах отдельно взятой организации традиционно бывают специализированными, большая часть нефинансовых показателей, характеризующих процессы функционирования предприятия, не применима для участков с другой от данного специализацией (например, показатели эффективности работы конструкторского отдела неприемлемы для маркетинговых подразделений). Сравнить функциональные участки между собой в канве нефинансовых показателей сложно, и нелегкой является дилемма укрупнения нефинансовых показателей для обобщения оценки эффективности нескольких составных компонентов предприятия.
Из этого следует, что, во-первых, нефинансовые показатели измеряют эффективность функциональных участков, но не структурных подразделений (бизнес-единиц) и предприятия в целом. Во-вторых, большую часть нефинансовых показателей сложно суммировать снизу вверх или разукрупнять сверху вниз по уровням управления предприятия. И чем более специфической является информация о процессах функционирования предприятия, содержащаяся в том или ином нефинансовом показателе, тем сложнее и нецелесообразнее производить подобные действия. В-третьих, нефинансовые показатели способствуют сравнению эффективности различных участков, выполняющих одну и ту же функцию в разных частях предприятия.
Применение технико-экономических показателей носит локальный по сравнению с другими типами показателей характер, так как они фиксируют эффективность не полностью, акцентируя внимание на затратах. Индексы затрат сообщают нам о том, сколько было уже потрачено, хотя, конечно, линия кривой затрат направлена в будущее. Неспособность управлять затратами может привести организацию к негативным результатам.
Как правило, нормативы затрат не применяют для вознаграждения и мотивации сотрудников, хотя
это возможно там, где крайне важно контролировать затратный механизм. Однако индексы затрат обладают двумя интересными свойствами. Во-первых, диапазон индексов затрат для предприятия гораздо важнее, чем другие их виды. Индексы затрат можно обобщать, суммируя их снизу вверх с уровня исполнителя до верхнего уровня предприятия, и системно распределять, «дезагрегируя их сверху вниз, хотя правила распределения затрат не всегда при этом очевидны».
Так как у всех показателей есть свои плюсы и минусы, управленцам хотелось бы научится определять лучшие показатели. Однако явного ответа на данную проблематику нет. С одной стороны, в финансовых вопросах аналитики зачастую пренебрегают базовой информацией, содержащейся в финансовой отчетности, равно как и более сложными показателями, такими как текущие дивиденды, экономическая добавленная стоимость (EVA) и т.д. С другой стороны, исследования, проведенные Центром деловых инноваций Renter for Business Innovation) компании Ernst&Young, свидетельствуют, что аналитики придают нефинансовым показателям большую значимость, чем обычно требуется, но значимость, которую они придают им в отдельности, значительно отличается в зависимости от рассматриваемой отрасли экономики. Более того, чем более важными являются нематериальные активы, например, в технологических отраслях и отраслях, связанных с Интернетом, тем большую значимость приобретают нефинансовые показатели.
Таким образом, мы видим, что существуют только две группы показателей, направленных в будущее, которые можно использовать при разработке стратегии организации.
Как уже отмечалось, использование финансовых показателей для разработки стратегии не представляется корректным, поэтому наибольший интерес для нас представляет концепция управления стоимостью компании, которая помогает организации планировать долгосрочную финансовую устойчивость.
Суть концепции управления стоимостью бизнеса заключается в том, что управление должно быть нацелено на обеспечение роста рыночной стоимости организации и ее акций, при условии опережающего роста прибыли. Все устремления организации, аналитические методы и приемы менеджмента должны быть направлены к одной общей цели: способствовать организации максимизировать свою стоимость, строя процесс принятия управленческих решений на ключевых факторах стоимости.
Создание и поддержание соответствия между стратегическими ресурсами организации и постоянно меняющимся внешним окружением требует
понимания и принятия во внимание тех ключевых факторов, от которых зависит успешность работы организации. После того как наиболее важные компетенции выявлены, необходимо сфокусировать внимание на них с целью постоянного совершенствования работы организации в этой области. Для этого требуется наличие систем анализа и учета показателей эффективности, максимально точных и объективных.
Необходимо также не упускать из внимания тот факт, что в обстановке неопределенности время от времени будет возникать потребность в кардинально новых конкурентных парадигмах, необходимость реагировать на спонтанные изменения.
Библиографический список
1. Шмелева А.Н. К вопросу об оценке операционной эффективности управления предприятием при внедрении СМК по стандартам 180 9000 // Менеджмент качества. 2009. № 3.
2. Экономика и управление в XXI в.Т. 4. Анализ эффективности промышленного предприятия / Крас-нослободцева Е.С., Мирошниченко Н.С., Подборно-ва Е.С. [и др.]. Самара: Издательство «Глагол», 2011. 168 с.
3. Теплова Т.В. Эффективный финансовый директор: учеб.-практ. пособие. М.: Юрайт, 2011. 507 с.
L.V. Ermolina*
TYPES OF INDICATORS OF EFFECTIVENESS, POSSIBILITIES OF THEIR APPLICATION FOR THE STRATEGIC ANALYSIS OF ACTIVITY
OF INDUSTRIAL ENTERPRISES
In the article the types of indicators of effectiveness of the system of strategic management are viewed, and possible variants of their appliance for the realization of strategic analysis of activity of industrial enterprise are also suggested.
Key words: effectiveness, indicators of effectiveness, strategic analysis, industrial enterprise.
* Ermolina Lilia Valerievna (ermolina@mail.ru), the Dept. of Applied Management, Samara State University of Economics, Samara, 443090, Russian Federation.
