CC BY
33
ЭКОНОМИКА
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ УЧЕТ КАК БАЗА
ДЛЯ ФОРМИРОВАНИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ ПОКАЗАТЕЛЕЙ РАЗВИТИЯ В ЭКОНОМИЧЕСКИХ СИСТЕМАХ
Керимов Вагиф Эльдарович
доктор экономических наук, профессор кафедры бухгалтерского учета РЭУ им. Г. В. Плеханова. Адрес: ФГБОУ ВПО «Российский экономический университет имени Г. В. Плеханова», 117997, Москва, Стремянный пер., д. 36. E-mail: [email protected]
В современной глобальной, конкурентной и кризисной экономике выживают те организации, которые разрабатывают и успешно реализуют стратегию своего развития. Стратегическое планирование призвано расширить горизонты предвидения и тем самым создать возможность своевременной ответной реакции экономической системы на те изменения, которые происходят в ее внешней среде: на рынках товаров и технологий, в научно-технической, экономической, социальной и политической сферах. Информационной базой стратегического управления является стратегический учет, в рамках которого регистрируются, обобщаются и представляются данные, необходимые для формирования и реализации показателей стратегического развития экономической системы, что способствует принятию соответствующих стратегических управленческих решений. Для отечественной учетной теории и практики стратегический учет является новым явлением. Практически от-
STRATEGIC ACCOUNTING AS BASE
FOR FORMATION AND REALIZATION OF INDICATORS OF DEVELOPMENT IN ECONOMIC SYSTEMS
Kerimov, Vagif E.
Doctor of Economics, Professor of the Department for Accounting of the PRUE.
Address: Plekhanov Russian University of Economics, 36 Stremyanny Lane, Moscow, 117997, Russian Federation. E-mail: [email protected]
In today's global, competitive and recessionary economy survive those organizations that develop and implement its development strategy. Strategic management and planning designed to expand the horizons of foresight, strengthen hyperopia and thereby create the possibility of timely response of the economic system on the changes that occur in its environment: markets, products and technologies, scientific-technical, economic, social and political spheres. Information base for the strategic management and planning is strategic accounting, which records, summarizes and presents data that are required for the formation and implementation of indicators of strategic development of an economic system that encourages adoption of strategic management decisions. For domestic account of the theory and practice of strategic accounting is a new phenomenon. In our scientific literature, there are practically no publications in the field of strategic account. In this article, taking into account international
сутствуют научные публикации в области стратегического учета. В настоящей статье сделана попытка раскрыть возможности стратегического учета как основной информационной базы для формирования и реализации показателей стратегического развития экономических систем.
and domestic experience made an attempt to reveal the possible strategic account as the primary information base for the development and implementation of indicators of strategic development of economic systems.
Ключевые слова: стратегический учет, система сбалансированных показателей, ключевые показатели эффективности, стратегическая карта.
Keywords: strategic accounting, balanced scorecard, key performance indicators, strategic map.
В Указе Президента Российской Федерации В. В. Путина от 7 мая 2012 г. № 596 «О долгосрочной государственной экономической политике» отмечается, что «в целях повышения темпов и обеспечения устойчивости экономического роста, увеличения реальных доходов граждан Российской Федерации, достижения технологического лидерства российской экономики постановляю:
1. Правительству Российской Федерации принять меры, направленные на достижение следующих показателей:
- создание и модернизация 25 млн высокопроизводительных рабочих мест к 2020 г.;
- увеличение объема инвестиций не менее чем до 25% внутреннего валового продукта к 2015 г. и до 27% - к 2018 г.;
- увеличение доли продукции высокотехнологичных и наукоемких отраслей экономики в валовом внутреннем продукте к 2018 г. в 1,3 раза относительно уровня 2011 г.;
- увеличение производительности труда к 2018 г. в 1,5 раза относительно уровня 2011 г.;
- повышение позиции Российской Федерации в рейтинге Всемирного банка по условиям ведения бизнеса со 120-й в 2011 г. до 50-й -в 2015 г. и до 20-й - в 2018 г.».
В данной статье автор предлагает системный подход к решению поставленной президентом России задачи обеспечения устойчивости экономического роста с учетом теории и практики стратегического управления на уровне экономических систем.
Устойчивое экономическое развитие
Глобальный финансово-экономический кризис еще раз наглядно показал, что основными условиями успешного социально-экономи-
ческого развития всех без исключения государств мира являются стратегическая направленность, устойчивость и стабильность экономической системы.
Термин «устойчивость» можно рассматривать в двух аспектах:
1) в широком смысле - как концепцию развития мировой экономики, которая сформировалась в конце 1960-х гг. прошлого столетия и имеет ярко выраженный экологический приоритет;
2) в узком смысле - как динамическое равновесие экономической системы.
Как известно, суть концепции устойчивого развития заключается в том, что рост экономики на глобальном и региональном уровне должен вписываться в пределы ресурсных и экологических возможностей планеты. Это обусловлено, в частности, тем, что наша планета развивается без увеличения существующих природных ресурсов, поэтому вместо хаотичного беспредельного роста необходимо сбалансированное устойчивое развитие как отдельных стран, так и глобальной экономики.
Глобальная экономика должна принять эту модель развития, так как нет пределов экономического развития, но есть пределы экономического роста.
В экономической науке устойчивость, как правило, рассматривается в качестве одного из понятий концепции экономического равновесия, которое в свою очередь подразделяется на статическое и динамическое равновесие.
При статическом равновесии экономика, достигнув определенного предела использования всех факторов производства, практически не развивается.
При динамическом равновесии эффективное использование всех видов ресурсов обеспечивает не только непрерывность процесса воспроизводства в возрастающих масштабах, но и качественное изменение структуры и пропорций экономической системы.
Достижение и удержание динамичного равновесного состояния в экономике относятся к числу важнейших стратегических макроэкономических задач.
Устойчивость экономической системы можно определить как ее способность сохранять постоянство в условиях изменяющейся внешней и внутренней среды, а также спонтанных, случайных или преднамеренных трансформаций.
К основным причинам, приводящим к потерям устойчивости экономической системы, можно отнести:
- изменения основных параметров и показателей функционирования системы;
- нарушения сложившихся связей в системе, изменение ее внутренней структуры;
- длительное сильное внешнее воздействие на систему негативных экономических тенденций и др.
Если экономическая система находится в состоянии устойчивого динамичного равновесия, то при негативном влиянии внешней среды через определенный промежуток времени она должна возвращаться к своему первоначальному состоянию.
Следует отметить, что такой способностью в мире обладает лишь небольшое количество стран, которые в достаточно короткие сроки могут восстановить экономический рост.
Стратегия устойчивого развития: цели и задачи
Для перехода на модель устойчивого развития необходима стратегия развития. Как показывает мировой опыт, эффективность разработки и реализации стратегии экономического развития во многом зависит от определения:
- основных стратегических целей и вытекающих из них тактических задач;
- программ и проектов по достижению стратегических целей;
- источников и ресурсов достижения поставленных ориентиров;
- эффективного контроля за ходом реализации стратегии.
Обоснованная и понятная модель стратегии не только облегчит
принятие целей стратегии гражданским обществом, но и позволит значительно повысить эффективность государственного управления.
Для России основной стратегической целью на период до 2020 г. должно стать создание социально ориентированного государства с устойчивой, динамичной, саморегулирующейся экономикой.
Для достижения основной стратегической цели необходимо обеспечить решение следующих важных первоочередных задач:
- диверсифицировать экономику и повысить ее конкурентоспособность;
- улучшить деловой и инвестиционный климат;
- ликвидировать бедность и снизить уровень дифференциации доходов;
- сократить масштабы коррупции;
- повысить качество и эффективность государственного управления;
- повысить экологическую ответственность и энергоэффективность экономики.
Система сбалансированных показателей устойчивого развития
Один из классиков современного менеджмента Питер Друкер отмечает, что «нет бедных и богатых стран, а есть плохо и хорошо управляемые страны»1.
В настоящее время в мировой практике наиболее эффективным инструментом реализации стратегии является система сбалансированных показателей (ССП). Данная система позволяет увязать стратегические цели и показатели, измеряющие степень их достижения, определять и отслеживать причинно-следственные связи между ними.
Название системы отражает то равновесие или баланс, который может быть достигнут между:
- долгосрочными и краткосрочными целями стратегии;
- финансовыми и нефинансовыми показателями;
- показателями верхнего и нижнего иерархического уровней;
- основными и вспомогательными индикаторами;
- внутренними и внешними источниками и факторами развития.
Под сбалансированной системой показателей (ССП) понимается
система управления компанией, позволяющая планомерно реализовы-вать ее стратегические планы, переводить их на язык операционного управления и контролировать реализацию стратегии на основе ключевых показателей эффективности деятельности, отражающих степень достижения целей, результативность бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника.
Следовательно, основными элементами ССП являются ключевые показатели эффективности и стратегическая карта.
Ключевые показатели эффективности
Ключевые показатели эффективности (КПЭ) в ССП должны быть измеримы и формализованы в единой системе отчетности.
Количество показателей должно быть ограничено. Невозможно принимать эффективные управленческие решения на основании анализа слишком большого количества показателей.
Ключевые показатели эффективности, включаемые в ССП устойчивого развития, должны отвечать следующим критериям:
- быть относительно простыми и однозначными в интерпретации;
- иметь оптимальные пороговые значения для сравнения и оценки;
1 Друкер П. Эффективный руководитель. - М. : Вильямс, 2007. - С. 26.
- иметь возможность сравнительной оценки во временной динамике;
- быть обновляемыми на регулярной основе;
- быть репрезентативными для международных сопоставлений;
- иметь возможность включения в экономико-математические модели, информационные системы и системы прогнозирования;
- быть сопоставимыми на федеральном и региональном уровнях.
Для каждого КПЭ должен быть сформирован паспорт, содержащий ряд параметров рассматриваемого показателя:
- наименование (или код);
- единица измерения;
- периодичность и условия определения значений;
- описание и методика расчета;
- источники информации;
- порядок сбора информации и расчета значений;
- список отчетных форм, в которых используется показатель;
- министерство (ведомство), ответственное за определение значений и выполнение показателя;
- стратегические инициативы (государственные программы, федеральные целевые программы, проекты, мероприятия), направленные на достижение целевого значения показателей.
Как было отмечено, формирование системы показателей, характеризующих стратегическое развитие организации, предполагает использование финансовой и нефинансовой информации, которая учитывает изменения как во внешней, так и во внутренней среде. Воздействие на показатели на основе финансовой информации без учета других факторов может привести к неблагоприятным последствиям. Здесь важно концентрировать внимание на изменяющихся показателях, таких как тенденции на рынке, доля и сегмент рынка, своевременность и качество предоставляемых услуг и продукции, квалификация персонала, степень удовлетворенности заказчиков услугами и продукцией компании, ожидания и степень самореализации персонала и т. д.
Разумеется, формированию показателей стратегического развития экономических систем должны предшествовать РЕБТ-анализ и SWOT-анализ.
Стратегическая карта
При разработке ССП стратегия обычно охватывает четыре направления: финансы, клиенты, бизнес-процессы, развитие компании и персонал. Каждое направление формализуется в виде стратегических
карт, в которых содержится информация о задачах, показателях, их целевых значениях и способах достижения (факторах успеха).
Стратегическая карта - это диаграмма или рисунок, описывающий стратегию в виде набора стратегических целей и причинно-следственных связей между ними. Нельзя надеяться на осуществление стратегии, если ее невозможно описать простым и доступным способом. Стратегическая карта представляет собой схему для логичного и четкого изложения и разъяснения стратегии, превращая ее из редко используемого документа в план конкретных действий. На рис. 1 приведен пример стратегической карты.
Рис. 1. Пример стратегической карты
Стратегическая карта помогает сотрудникам понять стратегию компании и то, как взаимосвязаны между собой различные стратегические цели. Очень важно, что стратегические карты точно объясняют каждому сотруднику то, как его индивидуальные цели, проекты и достижения содействуют реализации общей стратегии и в конечном счете успеху всей организации.
Следует отметить, что четкие причинно-следственные соотношения, отраженные на стратегической карте, позволяют организациям сбалансировано и эффективно обеспечивать поддержку выполнения стратегии. Обычно о деятельности организации судят по итогам финансового анализа, определяющего качество использования материальных активов. Как же оценить отдачу нематериальных активов? Причинно-
следственные связи, указанные в стратегической карте, наглядно демонстрируют, каким образом нематериальные активы преобразуются в материальные (финансовые) результаты.
Материальные активы имеют определенную балансовую стоимость, которая отражается в системах учета. Начальная стоимость нематериальных активов обычно невелика, но их ценность может возрасти в результате использования. Стратегическая карта, в которой описаны нефинансовые количественные цели, такие как сокращение времени производственного цикла, увеличение доли на рынке, повышение удовлетворенности персонала или клиентов, позволяет описать процесс создания добавленной стоимости.
Таким образом, с помощью стратегической карты можно проследить, как нематериальные активы (например, наличие квалифицированных, высокомотивированных работников и клиентских информационных баз данных) преобразуются в материальные результаты (например, в привлечение новых клиентов, за которым последует рост доходов от реализации новых товаров и услуг, что в итоге приведет к повышению уровня прибыли). Стратегические карты дают топ-менеджменту компании возможность комплексно, связно и систематически рассмотреть разработанную ими стратегию. Но кроме простого понимания сущности стратегии карты обеспечивают основу создания системы управления для ее реализации самым эффективным и быстрым путем. Должным образом разработанная карта стратегии представляет собой полноценное и логическое описание того, как стратегия будет осуществлена.
Создание стратегической карты - необходимый шаг для определения проекций, целей и показателей, а также причинно-следственных связей между ними. С переводом стратегии на язык логических закономерностей, заключенных в стратегической карте, организация позволяет каждой бизнес-единице (структурному подразделению) и отдельному сотруднику получить четкое и исчерпывающее разъяснение сущности стратегии и основных задач по ее осуществлению.
Можно создавать стратегические карты на любом уровне управления вплоть до индивидуальных карт каждого сотрудника. Следовательно, каждый уровень будет иметь возможность видеть свое место на общей стратегической карте.
Процесс построения карты должен сделать стратегию «прозрачной». Любой человек, ознакомленный с целями, связями между ними и методами оценки реализации этих целей, с легкостью должен определить основные положения стратегии данной организации.
Для различных секторов экономики можно разработать базовые стратегические карты, или так называемые шаблоны. Шаблон - это отправная точка в процессе разработки стратегической карты.
Наличие шаблонов помогает менеджерам должным образом сформулировать стратегические цели и повысить степень их понимания сотрудниками. Шаблоны облегчают процесс разработки и конкретизации качественного предложения продукции организации ее потребителям, а также способствуют более глубокому осознанию того, что внутренние процессы и компетентность сотрудников должны быть взаимосвязаны с этим качественным предложением.
Шаблоны также способствуют развитию причинно-следственного мышления руководителей, при котором поощряются более инновационные подходы к осуществлению стратегии. Ими можно воспользоваться при анализе или перепроектировке уже разработанной стратегической карты (рис. 2).
Рис. 2. Шаблон стратегической карты
Как видно из рис. 2, четыре направления деятельности являются базовыми для разработки стратегических карт. Отраслевая специфика и сформированные стратегии могут дополняться иными аспектами, являющимися наиболее значимыми для конкретной компании.
Первый уровень стратегической карты - финансовое положение компании. К финансовым показателям можно отнести такие, как прибыль (чистая прибыль, валовая прибыль и др.), рентабельность (продажи, активы, инвестиции (ROI)), ликвидность, рыночная стоимость организации (экономическая добавленная стоимость (EVA) и др.
Второй уровень стратегической карты занимают показатели, характеризующие отношения с потребителями и отражающие конкурентное предложение компании, выбор рыночной позиции и ключевых клиентов, на которых компания ориентируется в своей деятельности. Показатели в основном являются нефинансовыми, представляются в управленческой отчетности и не публикуются в финансовых документах. К ним можно отнести такие показатели, как доля рынка компании, рост продаж за счет имеющихся клиентов и новых потребителей, количество претензий по качеству, скорость обслуживания одного клиента и др.
Третий уровень - это показатели, характеризующие внутренние бизнес-процессы. Эти показатели в значительной степени определяются клиентской составляющей компании. Процессы выстраиваются таким образом, чтобы обеспечить конкурентные преимущества.
Четвертым уровнем стратегической карты являются показатели развития. Для достижения долгосрочных показателей компании необходимо осуществлять инвестиции в повышение квалификации персонала, информационные технологии, процедуры управления.
Руководство компании при выборе конкретного набора показателей должно понимать, что среди их большого числа только несколько являются действительно решающими и именно на них должно быть обращено особое внимание. В зависимости от специфики деятельности каждой компании на всех уровнях управления следует выработать собственный набор показателей, направленных на достижение поставленных задач. Система показателей приводит деятельность конкретного сотрудника в соответствие с задачами, поставленными руководством компании. ССП выдвигает на первый план более важные и интегрированные показатели, связывающие имеющуюся клиентскую базу, внутренние процессы, сотрудников компании и текущую деятельность, ориентированную на долгосрочный финансовый успех.
Компания в целом и ее структурные подразделения (бизнес-единицы) для выполнения стратегического плана нуждаются в достаточном объеме ресурсов, среди которых можно рассматривать и персонал необходимой квалификации, и средства, позволяющие решать по-
ставленные задачи. Подразделения должны сформировать детальные программы и планы, в которых каждый этап будет соответствовать определенной части стратегии, установить графики и сроки начала и окончания этапов, область и степень ответственности сотрудников.
Показатели стратегических планов являются отправной точкой тактического планирования. Чтобы перейти от стратегического планирования к составлению бюджетов, используется ССП. Когда стратегия уже сформулирована, построены стратегические карты и создана система показателей, конкретизирующая стратегические цели, необходимо эти цели и показатели детализировать для более коротких интервалов времени (год, квартал, месяц).
Затем определяются ресурсы, необходимые для достижения заданных значений показателей, требования к ним, которые устанавливаются в планах и бюджетах в виде лимитов и норм. Следовательно, бюджетные задания - это контрольные параметры, сформированные на основе стратегии компании.
При составлении бюджетов используются принципы планирования сверху вниз и снизу вверх. Как показывает практика, оптимальным считается сочетание обоих принципов. На основании стратегии компании определяются целевые показатели системы бюджетирования. Обычно это финансовые параметры, но могут быть и нефинансовые (например, желаемая доля рынка компании). Примером финансового показателя может служить финансовый результат (валовая или маржинальная прибыль), который фиксируется в бюджете доходов и расходов. Далее руководители подразделений компании разрабатывают операционные бюджеты (бюджет продаж, бюджет производства, бюджет коммерческих расходов, бюджет управленческих расходов) и в случае недостаточности ресурсов для достижения заданных параметров целевых финансовых показателей предлагают альтернативные варианты операционных бюджетов с определенным финансовым результатом, соответствующим каждому варианту использования ресурсов. Это является планированием снизу вверх. Затем данные по финансовому результату корректируются исходя из данных, полученных от нижестоящих подразделений, формируются (консолидируются) основные финансовые бюджеты компании (бюджет движения денежных средств, баланс доходов и расходов, бюджет инвестиций и прогнозный бухгалтерский баланс).
Таким образом, при формировании системы бюджетов необходимо установить непосредственную связь целевых значений показателей ССП с планами, направленными на их достижение.
Внедрение любой новой системы управления - всегда сложный процесс для компании и ее сотрудников. Как показывает практика, не
существует проектов, реализация которых проходит гладко и не встречает сопротивления со стороны сотрудников компании.
После того как стратегия развития выработана, реализация стратегии должна быть направлена на информирование и обучение персонала. В процессе внедрения системы каждый сотрудник вынужден задуматься о своих долговременных целях и степени их соответствия целям компании, возможностях объединения этих целей. Только поняв личные стратегические цели и способы их достижения, сотрудники смогут реалистично оценить свой вклад в бизнес-процессы, направить свои инициативы в единое русло.
Целесообразно осуществлять внедрение ССП первоначально на небольшом участке - в отдельном филиале, относительно самостоятельном подразделении компании. Положительный опыт внедрения на отдельных участках становится известен другим подразделениям компании, и в результате она внедряется в центральных офисах компании и остальных структурных подразделениях.
Внедрение ССП рационально осуществлять с командой, состоящей из специалистов компании и сторонних консультантов, имеющих опыт практической работы в данной области. В этом случае знание специфики и возможных подводных камней в работе компании в процессе внедрения, которыми обладают ее сотрудники, и использование наработанных методик разработки и внедрения, которыми располагают сторонние независимые консультанты, позволяют достигать поставленных задач и получать положительный эффект от внедрения в намеченные сроки.
Следует отметить, что ССП, ориентированная первоначально на крупные компании, все чаще используется средними и относительно небольшими компаниями, некоммерческими организациями и даже правительственными структурами.
Причин этому можно найти множество, но основными из них, на наш взгляд, являются логическая стройность, простота (хотя и кажущаяся) и заявленная эффективность. Тем не менее данные положительные черты ССП относятся, скорее, к теоретическим аспектам, в то время как компании, внедряющие ССП в свою систему управления, сталкиваются с практическими аспектами данного подхода, который, как оказалось, не лишен недостатков. Среди них, в частности:
- сложность выбора показателей;
- невозможность учета всех факторов;
- сложность определения методики расчета;
- сложность оценки взаимосвязи между факторами;
- невозможность управления только по нескольким показателям
и др.
Все вышеперечисленные недостатки ССП являются достаточно серьезными. Но, на наш взгляд, самый главный недостаток ССП в этом списке отсутствует - это непроработанность самой ССП для ее использования в качестве основы для системы управления организацией. Рассмотрим, в чем заключается данная непроработанность.
В основе системы управления, базирующейся на использовании ССП, лежит проектный принцип, т. е. перед всей компанией ставится большая задача и все сотрудники данной компании должны принять участие в ее решении (декомпозиция цели). Предполагается, что каждый из них предпримет определенные шаги, которые все вместе обернутся для компании достижением поставленной цели, т. е. дополнительными материальными благами, как правило, для собственников.
Проектный принцип с коллективной работой широко применяется по всему миру, что фактически означает его эффективность, поэтому рассмотрим границы его применения в отдельной компании.
Практически любая компания состоит из нескольких структурных подразделений: отделов, департаментов, управлений и т. д. Совершенно неважно, сколько их и сколько людей в них занято, главное здесь то, что все отделы по характеру работы можно условно разделить на две категории: «проактивные» и «исполнительские».
«Проактивные» структурные подразделения - это такие подразделения, которые привносят что-то новое в деятельность компании: новые продукты, новую стратегию, новые методы или механизмы, новую организацию работы и т. д.
«Исполнительские» подразделения - это те подразделения, которые воплощают идеи «проактивных» на практике.
Примером «проактивных» структурных подразделений являются стратегический департамент/отдел, дизайнерский отдел, конструкторский и т. д. Работа этих подразделений отличается от работы «исполнительских» подразделений тем, что в ней практически нет пределов для совершенствования результатов труда. Модель, созданная конструктором, не является идеалом, постоянно идет процесс ее улучшения, дизайн также может быть пересмотрен и сделан еще лучше, стратегия всегда может учесть еще большее количество альтернативных вариантов и т. д.
Примером «исполнительских» структурных подразделений могут служить бухгалтерия, отдел материального снабжения, операторы, уборщицы и прочие службы. От служащих данных подразделений требуется уже известный результат, который должен соответствовать двум характеристикам: качество и своевременность. Нет никакой необходи-
мости мыть пол не один, а два раза, использовать для этого какую-либо сложную технику и т. д. Это же характерно и для работы бухгалтерии: отчетность должна быть готова к определенному сроку, нет большого смысла в опережении этого срока. Топ-менеджмент, как правило, постоянно держит под контролем необходимые ему данные, в то время как внешние пользователи вполне могут подождать до отчетной даты.
Как уже было сказано, в основе системы управления, базирующейся на ССП, лежит метод декомпозиции цели и участие всех структурных подразделений в ее достижении. Рассмотрим, каким образом каждый из выделенных типов структурных подразделений будет принимать участие в системе управления на основе ССП при реализации данного механизма.
Для «проактивного» структурного подразделения внедрение ССП может иметь существенные положительные моменты. Каждое новое задание, которое встает перед данными подразделениями, фактически является проектом, цель которого - создать для компании большую стоимость, чем стоимость затраченных на этот проект ресурсов. Каждый работник в данном случае будет стремиться лучшим образом распорядиться предоставленными ресурсами как за счет их экономии, так и за счет более качественного результата, что более вероятно.
Если рассматривать отдел НИОКР, то есть смысл в том, чтобы сориентировать сотрудников данного подразделения на создание более качественного продукта, выгода для компании от которого в будущем превысит издержки на содержание данного подразделения. Работа таких подразделений, как правило, оценивается с помощью инвестиционных показателей NPV, ROI, ROACE, выручка/затраты и т. д. В данном случае неправомерно контролировать издержки как на материалы, так и на персонал (заработная плата, количество сотрудников). Показатели, оценивающие работу отделов по оптимизации логистики, производства и т. д., будут такими же, как и для рассмотренного примера.
Совершенно другим образом складывается ситуация при включении в систему управления на основе ССП «исполнительских» отделов. Как было отмечено выше, результат работы данного подразделения должен отвечать требованиям по качеству и своевременности. Мастерство руководителей компании по отношению к данным структурным подразделениям заключается в том, чтобы максимально сократить расходы на данные подразделения, не выходя за рамки указанных требований. Внедрение ССП в данные подразделения не только не приведет к повышению эффективности организации, а, скорее всего, наоборот ее снизит. Показателями эффективности работы данных отделов (точнее, их руководителей) служат показатели, характеризующие величину из-
держек, т. е. суммарные издержки, издержки на одного человека, динамика издержек за период и т. д.
Таким образом, обозначилась целая область неэффективности применения системы управления на основе ССП, которая охватывает все «исполнительские» структурные подразделения, для управления которыми не применим проектный принцип. Решением данной проблемы может стать расширение ССП за счет взаимосвязей, направленных на управление «исполнительскими» подразделениями. На рис. 3 представлен шаблон такой ССП.
Рис. 3. Шаблон системы сбалансированных показателей
В отличие от «классической» ССП в данном варианте присутствует разделение задач в зависимости от типа отдела. При этом левая часть схемы является как раз «классической», а правая - частью, которую необходимо добавить для повышения эффективности от использования
системы управления на основе ССП. Принципиальное отличие правой части схемы заключается в том, что инициатива идет не снизу, что характерно для «классической» части, а сверху, т. е. руководитель организации определяет задачи данных подразделений, которые посредством менеджеров среднего звена непосредственно доводятся до нижестоящих подчиненных в директивном порядке.
Помимо указанного нововведения необходимо добавить показатели, которые должны отслеживаться регулярно, даже если в них не планируется осуществление каких-либо мероприятий. В приведенном шаблоне в качестве примера обозначена функция поддержания устойчивого финансового положения в организации. То, как данная функция осуществляется, должно всегда оставаться под контролем руководства.
Предложенная модель ССП может декомпозироваться вниз по иерархии организации. При этом подразделения более низких уровней должны разрабатывать свою ССП.
ССП «проактивных» отделов при этом ничем не будет отличаться от «классической», представленной в левой части. Ее разработка должна стать результатом коллективного труда, в ходе которого будут определены высокие, но достижимые цели, установлена система поощрения.
ССП «исполнительных» отделов будет похожа на правую часть шаблона. Разработкой целей для нее должен заниматься руководитель подразделения и в качестве задания доводить до подчиненных. Стоит отметить, что целью таких отделов, как правило, является сохранение издержек на текущем уровне.
Предложенная методика ССП позволяет не только решить проблему непроработанности ССП для управления «исполнительскими» подразделениями организации, но и существенно облегчить решение других задач.
Список литературы
1. Бердников В. В. Методические аспекты анализа эффективности бизнеса // Экономика. Бизнес. Банки. - 2014. - № 1 (6). - С. 54-71.
2. Ефремова Е. И. Организация внутреннего контроля в производственной и торговой деятельности // Вестник Российского экономического университета им. Г. В. Плеханова. - 2014. - № 9 (75). - С. 5361.
3. Керимов В. В. Особенности аудита организаций, находящихся в процедуре банкротства // Школа университетской науки: парадигма развития. - 2010. - Т. 1. - № 1. - С. 57-62.
4. Керимов В. В. Правовое регулирование и контроль интеллектуальной собственности в инновационной экономике // Инновационное развитие экономики. - 2012. - № 2 (8). - С. 46-49.
5. Керимова Ч. В. Об использовании бенчмаркинга в качестве инструмента оценки конкурентоспособности бизнес-моделей // Экономика. Бизнес. Банки. - 2014. - № 2 (7). - С. 50-62.
6. Ситнов А. А. Стратегический аудит информационных систем // Аудитор. - 2014. - № 11 (237). - С. 7-15.
References
1. Berdnikov V. V. Metodicheskie aspekty analiza effektivnosti biznesa [Methodical Aspects of the Analysis of Efficiency of Business], Ekonomika. Biznes. Banki [Economy. Business. Banks], 2014, No. 1 (6), pp. 54-71. (In Russ.).
2. Efremova E. I. Organizatsiya vnutrennego kontrolya v proizvodstvennoy i torgovoy deyatel'nosti [The Organization of Internal Control in Production and Trade Activity], Vestnik Rossiyskogo ekonomicheskogo universiteta im. G. V. Plekhanova [Vestnik of the Plekhanov Russian University of Economics], 2014, No. 9 (75), pp. 53-61. (In Russ.).
3. Kerimov V. V. Osobennosti audita organizatsiy, nakhodyashchikhsya v protsedure bankrotstva [Features of Audit of the Organizations which are in Bankruptcy Procedure], Shkola universitetskoy nauki: paradigma razvitiya [School of University Science: Development Paradigm], 2010, Vol. 1, No. 1, pp. 57-62. (In Russ.).
4. Kerimov V. V. Pravovoe regulirovanie i kontrol' intellektual'noy sobstvennosti v innovatsionnoy ekonomike [Legal Regulation and Control of Intellectual Property in Innovative Economy], Innovatsionnoe razvitie ekonomiki [Innovative Development of Economy], 2012, No. 2 (8), pp. 4649. (In Russ.).
5. Kerimova Ch. V. Ob ispol'zovanii benchmarkinga v kachestve instrumenta otsenki konkurentosposobnosti biznes-modeley [About Use of a Benchmarking as the Tool of an Assessment of Competitiveness of Business Models], Ekonomika. Biznes. Banki [Economy. Business. Banks], 2014, No. 2 (7), pp. 50-62. (In Russ.).
6. Sitnov A. A. Strategicheskiy audit informatsionnykh sistem [Strategic Audit of Information Systems], Auditor [Auditor], 2014, No. 11 (237), pp. 7-15. (In Russ.).
