CC BY
261
Краус Е.Е., Киракосьян А.А., Полтавцев В.А., Голова Е.Е. Виды и элементы стратегии компании // Электронный научно-методический журнал Омского ГАУ. - 2018. -№1 (12) январь - март. - URL http://e-journal.omgau.ru/images/issues/2018/1/00498.pdf. - ISSN 2413-4066
УДК 334.021.1
Краус Екатерина Евгеньевна
Магистрант
ФГБОУВО Омский ГАУ, г. Омск ee.kraus1737@omgau.org
Киракосьян Артур Артурович
Магистрант
ФГБОУ ВО Омский ГАУ, г. Омск aa.kirakosyan1737@omgau.org
Полтавцев Всеволод Андреевич
Магистрант
ФГБОУ ВО Омский ГАУ, г. Омск va.poltavtsev1737@omgau.org
Голова Елена Евгеньевна
Кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики, бухгалтерского учета и
финансового контроля
ФГБОУ ВО Омский ГАУ, г. Омск
ee.golova@omgau.org
Виды и элементы стратегии компании
Аннотация. В статье раскрыты содержание и роль стратегического планирования деятельности компании, дано определение понятия «стратегия», рассмотрены основные элементы стратегии развития компании и рассмотрен пример стратегии компании Samsung. Ключевые слова: стратегия компании, базовая стратегия, корпоративная стратегия, стратегия развития, стратегия выживания, критерии выбора стратегии.
Процесс проектирования бизнеса включает в себя ряд взаимосвязанных этапов работ, которые могут быть направлены на разработку проектов новых или комплекс работ по совершенствованию деятельности существующих организаций (фирм, компаний, служб). Любая компания развивается, проводя то или иное изменение своей внутренней или внешней деятельности в рамках стратегического развития в целом. Осуществляемое развитие может носить как экстенсивный, так и интенсивный характер и происходит в условиях усложняющейся внешней организационной среды, резкого возрастания темпов ее изменения и ужесточения конкуренции на рынках [1].
Современным инструментом управления развитием компании в условиях изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического
1
управления. Деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая должна привести к длительной жизнеспособности компании в изменяющихся условиях.
Понятие «стратегия» и ее понимание изменялись наряду с усложнением условий ведения бизнеса.
А. Чандлер, автор одной из первых работ в области стратегического планирования, считал, что стратегия - это определение основных долгосрочных целей и задач компании и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей [2]. По мнению М. Портера стратегия представляет собой способ реакции на внешние возможности и угрозы, внутренние сильные и слабые стороны [3].
Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние. В зависимости от уровня принимаемых стратегических решений выделяют корпоративные, конкурентные и функциональные стратегии (таблица 1) [4].
Таблица 1 - Виды стратегий
Виды стратегий Пояснение
Корпоративные (базовые, портфельные) Стратегии касаются общего направления развития компании или интегрированной (корпоративной) экономической системы в целом. Основной целью базовой стратегии является выбор тех ориентиров и элементов системы, в которые следует направить соответствующие ресурсы и инвестиции, а также инструментов управления, которые позволят получить необходимый уровень эффективности и устойчивости.
Конкурентные Стратегии распространяются на конкретные хозяйственные подразделения компании. Их цель -обеспечить эффективную реализацию бизнес-планов развития отдельных процессов, направлений, подразделений на базе формирования оптимального перечня действий. Здесь рассматриваются перспективы по возможному финансированию производства новых продуктов, отказа от существующих неперспективных продуктов, раскрывается производственная, ценовая, рекламная, сбытовая и другая стратегическая инициатива на определенном рынке или сегменте рынка.
Функциональные (деловые, конкурентные) Стратегии принимаются в интересах отделов и служб компании. Каждая функциональная структура (производство, маркетинг, финансы, НИОКР, персонал) планирует свой уровень финансирования и инструментарий управления как способ достижения локальной цели процесса, функции, подразделения. Цель данных стратегий - выработка конкурентных позиций или эффективного поведения в рамках заданной функции.
Современный бизнес, с его жесткой конкуренцией и периодическими потрясениями, требует от менеджеров всех уровней поиска такой стратегии, которая бы гарантировала предприятию, с одной стороны, наиболее эффективное использование ресурсов и, с другой, максимальную устойчивость компании в условиях нестабильности факторов внешней среды. Среди факторов, отрицательно влияющих на уровень финансовой безопасности организации, высокая кредитная нагрузка занимает «почетное» место и в ближайшее десятилетие вряд ли его уступит. Высокий уровень кредитных обязательств является прямой угрозой экономической безопасности хозяйствующего субъекта в связи с риском потери его финансовой независимости [5].
Можно выделить две базовые стратегии, выбираемые предприятием, исходя из уровня его экономического потенциала, стадии жизненного цикла компании и отрасли, а также позиции, занимаемой на рынке (таблица 2).
Таблица 2 - Базовые стратегии
Стратегия Пояснение
Развития Стратегия развития компании представляет собой долгосрочный план компании, охватывающий ключевые сегменты хозяйственной деятельности: маркетинг и сбыт, производство, материально-техническое обеспечение, финансы, систему управления персоналом, организационную структуру управления. Стратегия развития ориентирована на достижение таких основных целей, как: увеличение доходов и прибыли компании, рост показателей рентабельности, увеличение доли рынка, расширение производственной деятельности, рост чистого денежного потока, формирование оптимальной структуры капитала, рост рыночной стоимости компании, обеспечение эффекта синергизма. Реализация этой стратегии связана с поглощением конкурирующих компаний, с экспансией в новые отрасли и на новые рынки сбыта, привлечением новой клиентуры и разработкой новых продуктов.
Выживания К стратегии выживания прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности компании приобретают тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции. В этом случае возможны: - отказ от производства нерентабельной продукции, - излишней рабочей силы, - плохо работающих каналов распределения и дальнейший поиск эффективных путей механизма использования ресурсов, - продажа деловой единицы или превращение ее в отдельно работающую фирму и т.п.
Ни одно предприятие не сможет успешно развиваться с течением времени без четко разработанной стратегии. Чем больше учтено нюансов, возможностей и препятствий, с которыми компания может столкнуться в дальнейшем, тем выше ее вероятность быть сильнее и стабильней других предприятий в своей сфере деятельности. На примере конкретной группы компаний Samsung можно показать, какую роль может сыграть грамотно разработанная стратегия. Выбор пал именно на эту организацию, так как она существует уже более семидесяти лет, в то время как ее популярность только продолжает расти. Несмотря на свой возраст, товары Samsung славятся своими современными моделями и инновациями, что было бы невозможно без успешной стратегии развития компании.
Samsung Group - один из крупнейших в мире промышленных концернов, работающих в различных отраслях промышленности - начиная с финансов и страхования и заканчивая тяжелой. На мировом рынке в большинстве своем известен как производитель высокотехнологичных компонентов, телекоммуникационного оборудования, бытовой техники, аудио- и видеоустройств. Подразделение электронной промышленности концерна включает 5 компаний: Samsung Electronics, Samsung SDI, Samsung Electro-Mechanics, Samsung SDS и Samsung Networks.
Переходя к стратегии развития компании, отметим, что она первое время ничем особо не выделялась на фоне большинства конкурентов. Samsung начала активно сотрудничать с другими достаточно успешными компаниями, создавая альянсы. Это, как правило, дает следующие преимущества:
- появляются дополнительные производственные мощности и увеличивается число квалифицированных рабочих, что позволяет увеличить объемы производства;
- увеличивается общее число инженеров с обеих компаний, что позволяет использовать идеи и разработки с обеих сторон.
Схема далеко не нова и используется повсеместно многими компаниями, корпорациями, концернами и другими хозяйствующими субъектами. Однако Samsung удалось развить эту схему наиболее удачным образом, объединяясь с наиболее успешными в соответствующий момент компаниями. Все началось с создания альянса с японской
компанией Sanyo в 1969 году. В этот момент компания выпустила свой первый электронный прибор - черно-белый телевизор Samsung. Тогда и возникло крупнейшее на сегодняшний момент подразделение компании - Samsung Electronics.
Следующим удачным сотрудничеством становится объединение с успешной в то время тайваньской компанией Semiconductor Co., приведшее к тому, что в корейском городе Сувон впервые налажено полноценное производство разнообразной бытовой техники. В 1978 г. руководство компании принимает решение о расширении рынка сбыта, результатом которого стало открытие торгового представительства в США и экспорт товара на 100 млн. долларов. В свою очередь, 1983 год ознаменован первым компьютером, выпущенным компанией Samsung, после чего лидерство концерна в сфере производства бытовой электроники стало неоспоримым. В 1991 компания создала первый мобильный телефон, а в 1999 - первый смартфон. Это сотрудничество позволило компании совершить невообразимый скачок на рынке электроники. Однако это не стало поводом остановиться на достигнутом. Начиная с конца 1990-х, компания стала активно продвигать свою политику.
С течением времени компания Samsung, утвердив тенденцию роста, стала искать новые способы продвижения своей продукции по всему миру, завоевания большего количества рынков, чтобы в конечном итоге обосноваться в как можно большем количестве стран. Коротко говоря, стремиться к полной глобализации. И в стремлении осуществить все вышеперечисленные планы компания начала процесс разработки новой маркетинговой стратегии. В результате в 1997 году возник такой стратегический ход, как «Движение нового менеджмента», продолжающийся и по сей день.
Главными его идеями являлись первое время повышение уровня качества, переход от производителя дешевых немарочных товаров к производителю качественных и престижных товаров, повышение престижа бренда в целом, а также обеспечение глобальным управленческим персоналом. Под общим лозунгом «Новый менеджмент Samsung» глава совета директоров Ли Кун Хи пропагандировал «менеджмент с акцентом на качество», «глобализацию» и «интеграцию», так он рассчитывал повысить конкурентоспособность фирмы, превратив ее в первоклассную компанию двадцать первого века.
Следующим этапом стало объединение по географическому признаку фирм, выпускающих электронику ради достижения разных эффектов синергии, например благодаря обмену опытом на локальном уровне, экономии затрат на рабочую силу, совместным закупкам некоторых комплектующих и быстрой диагностике проблем управления (о чем уже упоминалось ранее). Помимо всего прочего эта инициатива предусматривала строительство за рубежом комплексов по выпуску электроники. В результате дальнейших действий надежды компании оправдались. Ввиду сокращения времени поставки комплектующих серьезно снизились расходы.
Главным же итогом всего этого должно стать создание организаций, которые стали бы полноправными представителями Samsung Group в соответствующих регионах. Важным моментом Движения нового менеджмента является также грамотная, а местами, жесткая мотивация сотрудников. Первым делом в компании старались изменить ситуацию, когда и менеджеры, и рядовые сотрудники, прежде всего, нацелены на количественный рост и развитие, и призвать их к новаторству. В результате Samsung Electronics внедрила так называемую «систему 7-4».
Идея заключалась в том, что работникам позволялось по желанию приходить на работу в семь утра и уходить в четыре часа дня, вместо того чтобы работать по жесткому графику с полдевятого до шести. Это давало им больше возможностей и времени для саморазвития и самосовершенствования. Как правило, увольнялись все менеджеры, заинтересованные лишь в количественных характеристиках компании, так как важно было развить ориентацию на высокое качество. В результате было уволено 50 тыс. сотрудников и закрыто 236 компаний, а также ликвидировано 20 филиалов из 65. Все эти меры позволили не только пережить
кризис на валютной бирже в 1997 г., но и существенно снизить соотношение заемных и собственных средств (с 370 % до 193 %), что само собой способствовало улучшению финансового состояния компании.
Не последнюю роль в успехе любой компании играет сила и престиж бренда, с чем у Samsung первое время дела обстояли не самым лучшим образом. Дело в том, что, несмотря на общие успехи, Samsung в прошлом рассматривалась покупателями как производитель дешевых и гораздо более простых товаров, по сравнению с теми же Sony или Apple. Поэтому одной из идей «Движения» также было увеличение качества товара, улучшение их характеристик и, как следствие, увеличение их стоимости. Главной задачей было выйти на уровень вышеперечисленных конкурентов, создав по-новому престижный и качественный бренд. Ведь до сих пор компания увеличивала долю рынка только за счет снижения затрат и экономии, следовательно инженерам и финансовому персоналу отводилась главная роль. Согласно новой политике, главная роль должна принадлежать уже сотрудникам, занимающимся маркетингом. Вдобавок были также организованы различные курсы и тренинги для систематизации управления маркетинговой деятельностью.
Для окончательного утверждения бренда Samsung как символа качества и престижа не хватало только хорошей рекламы. В данный момент компания вкладывает в рекламу 2 % от объема продаж, что при самих объемах продаж весьма существенно. Кстати, наибольшую отдачу принесли вложения в рекламу мобильных телефонов, в результате чего компания направила основные маркетинговые усилия именно в этот бизнес-сектор. И надо признать, именно телефоны, а в последующем и смартфоны способствовали усилению бренда фирмы. А ведь обращаясь в прошлое, мы узнаем необычный факт в том, что в плане инноваций Samsung была практически аутсайдером. Раньше продукты Samsung Electronics представляли собой копии или улучшенные версии товаров, уже выпущенных на рынок другой фирмой -лидером рынка, в том числе Sony [6].
Финансовый анализ является оценкой финансового состояния компании, позволяет выявить возможности повышения эффективности функционирования хозяйствующего субъекта с помощью рациональной финансовой политики [7]. Также для повышения эффективности в деле разработки новых продуктов Samsung Electronics создала так называемую «систему стратегического продукта», предполагающую, что с марта по апрель сотрудники предлагают новые идеи относительно концепций продуктов, и в итоге отбирается три предложения, которым присуждается статус стратегического продукта следующего года. Таким образом, все бизнес-подразделения компании заняты разработкой новых продуктов постоянно.
Компания как бы «накапливает» новые разработки ежегодно, благодаря чему всегда имеется огромный запас новых идей, лучшие из которых в нужный момент могут получить право на жизнь. Компании всегда есть чем ответить конкурентам. Если изучить устоявшуюся тенденцию борьбы с конкурентами компании, то мы увидим, что Samsung, либо первой вводит какую-либо новую технологию, которую пока не способны предложить конкуренты, либо, если кто-нибудь из конкурентов оказался первым, внедряет улучшенный вариант этой же технологии.
Что касается политики ценообразования, то компания, согласно новому статусу ценности продукта, нацелилась на продажу ее изделий по ценам, соответствующим их истинному качеству. Первым делом компания стала избегать сотрудничества с дисконтными торговыми сетями, стараясь продавать свою продукцию только в избранных специализированных магазинах электроники. Действия были совершенно иными, нежели ранее: она начала реализовывать политику высоких цен и большой маржи, обеспечивая дилеров серьезными материальными стимулами. Компания разместила собственный торговый персонал во всех крупных городах и регионах, инвестировав средства в стратегически важные рынки.
Что же следует учесть пока еще не столь успешным компаниям, либо компаниям-новичкам, которые, как и Samsung в начале, начинают с малого и планируют стремительно расширять ассортимент выпускаемой продукции, добавляя новые более совершенные, нежели у конкурентов, разработки, увеличивая тем самым свою долю на рынке?
Первым делом следует начать максимально использовать потенциал сотрудников компании, дать им возможность саморазвиваться и реализовывать себя в области разработки новых идей.
Во-вторых, стремиться объединять свои разработки с таковыми у других компаний, специализирующихся на подобных продуктах, реализовать взаимовыгодный обмен идеями, стараться достичь эффекта бизнес-синергии.
В-третьих, не следует ограничиваться знаниями и опытом собственных специалистов. По возможности следует нанимать более «продвинутых» специалистов из-за границы, а также инженеров из других компаний, производящих более качественную и высокотехнологичную продукцию.
В-четвертых, стараясь продвигать свою продукцию на как можно большее число рынков, следует в свою очередь покидать наименее прибыльные рынки, а также своевременно ликвидировать наименее успешные подразделения, филиалы и т. д.
В-пятых, грамотно объединять собственные разработки с разработками других компаний.
Если же объединить все возможные маркетинговые ходы, решения, действия, производимые многочисленными компаниями, то можно выделить две основные стратегии развития: первый вариант - компания, производящая и продающая бюджетные товары по либеральным ценам с упрощенными характеристиками и качеством, ниже, чем у конкурентов, использующая технологии (зачастую не самые современные) более крупных и престижных компаний, с минимумом внедрения собственных нововведений и доработок; второй вариант - компания, имеющая более-менее престижный бренд, производящая преимущественно дорогую продукцию с хорошими характеристиками и высоким уровнем качества, постоянно занимающуюся разработкой инновационных продуктов и внедрением нововведений, использующую в основном собственные разработки и являющуюся также «донором» технологий для других компаний. В обоих случаях действия будут различными [6].
Таким образом, каждая из данных стратегий имеет свои достоинства и недостатки. Следует пытаться совмещать обе стратегии, стараясь использовать лучшие стороны каждой, объединять достоинства, что особенно хорошо удавалось компании Samsung на протяжении всего ее развития и стало залогом ее успеха.
Ссылки на источники:
1. Ёлкина В.Н., Гончаренко Л.Н. Проектирование бизнеса на основе учета трансакционных издержек Проблемы современной экономики. 2014. № 1 (49). С. 124 - 127.
2. Chandler, Alfred D., Jr. Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise, 1962.
3. Портер М. Международная конкуренция: Пер. с англ. / Под ред. В.Д. Щетинина. -М. : Международные отношения, 1993.
4. Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А.Н. 2-е издание. - СПб. : Питер,
2008.
5. Шумакова О.В., Епанчинцев В.Ю. К вопросу о финансовой безопасности сельскохозяйственной организации Инновационное развитие экономики. 2017. № 3 (39). С. 281-283.
6. Скрипник Д.К., Бабанова Ю.В. Samsung: стратегия развития компании Актуальные проблемы экономики и управления: Тематический сборник научных трудов II
Международной студенческой научно-практической конференции/редколлегия: Е.В. Гусев (гл. ред.) и др. - Челябинск : Издательский центр ЮУрГУ, 2014. - 60 - 65 с.
7. Блинов О.А., Новиков Ю.И., Козлов А.А. Основы международных стандартов финансовой отчетности и аудита учебное пособие / Омск, 2016.
Еkaterina Kraus
Master 's Degree Student FSBEI HE Omsk SA U, Omsk
Arthur Kirakosyan
Master's Degree Student FSBEI HE Omsk SA U, Omsk
Vsevolod Poltavtsev
Master's Degree Student FSBEI HE Omsk SA U, Omsk
Elena Golova
Condidate of Economic Sciences, Associate Professor FSBEI HE Omsk SA U, Omsk
Types and Elements of Company Strategy
Abstract. In article the maintenance and a role of strategic planning of the enterprise are presented, concept definition is made «strategy», basic elements of strategy of development of the enterprise are considered and an example of Samsung's strategy is considered.
Keywords: enterpris strategy, developmen strategy, competitive strategy, development strategy, survival strategy, criteria for choosing a strategy.
