CC BY
77
PEMEOUUM I М0Л1Р1| 45
Александр ТОЛМАЧЕВ, старший менеджер по медицинским и регуляторным проектам, ООО «Такеда Фармасьютикалс»
В помощь медицинскому советнику:
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
МЕДИЦИНСКОГО ОТДЕЛА ФАРМКОМПАНИИ
О важности создания эффективной организационной культуры в фармацевтической компании написано немало статей и книг. Цель настоящей статьи — попытка понять особенности эффективной организационной культуры медицинского отдела в фармацевтической компании, учитывая наметившееся усиление роли и вклада этого подразделения в бизнес.
Ключевые слова: фармацевтическая промышленность, образование, медицинский отдел, лекарственные средства
• ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ
Под организационной культурой (ОК) принято понимать совокупность моделей поведения, принятых в организации. Многие авторы сходятся во мнении, что ОК играет важнейшую роль в развитии фармацевтической индустрии. Структурные особенности медицинского отдела (МО) в крупных фармацевтических компаниях (независимость от локальной ОК или наличие отдельного подразделения) позволяют рассматривать его ОК отдельно от общекорпоративной. Согласно подходу Shein [1], любая ОК может быть представлена тремя «слоями», наиболее глубокий из которых — слой «убеждений». Фактически это представления сотрудников (часто неосознанные) об организации и их роли в компании. Более поверхностно расположен слой «философии»: здесь сконцентрированы более осознанные мнения о том, что важно для организации и каким образом должна выполняться та или иная работа, ее ценности и цели. На поверхности же находится «объектный» слой: проекты организации, ее структура и конкретные стили поведения. Изменения в ОК, в т. ч. МО, возможны только при участии руководителя отдела. Законодательные изменения на мировом и российском фармрынке подводят компании к необходимости усиления роли медицинского отдела, что требует структурных и поведенческих перемен в этой организации.
Описанное выше понимание ОК объясняет, почему, по мнению Smith [2], попытка руководителя МО оптимизировать ОК, работая только над новой стратегией, ОК и ресурсами, вероятнее всего, будет неудачной. Главным звеном во внедрении перемен должен стать пересмотр компонентов более глубоких «слоев» — отношения сотрудников к работе, их ценностей и убеждений. Новому руководителю следует начать реорганизацию отдела не с внедрения новой стратегии или организационной структуры, а с изучения текущих ценностей и представлений команды о МО и его роли в компании. Изменение глубинных представлений может быть болезненно для сотрудников, т. к. в фармацевтической компании нередко встречается мнение, что успех обеспечивается в ос-
1М1В
Keywords: pharmaceutical industry, education, medical unit, medicinal products
There are many articles and books on the importance of the effective organizational culture in a pharmaceutical company. The article attempts to identify the specifics of effective organizational culture of the medical unit in a pharmaceutical company, the role and contribution of which into the business tends to increase. Alexander TOLMACHEV, Senior Manager for Medical and Regulatory Projects, Takeda Pharmaceuticals. FOR HEALTHCARE ADVISER: ORGANIZATIONAL CULTURE OF MEDICINE UNIT IN A PHARMACEUTICAL COMPANY.
новном характеристиками продукта и лишь в небольшой степени работой компании.
Отвечая за распространение научной информации, МО делает большой вклад во внедрение инновационных фармацевтических продуктов и сервисов в быстрообновляющейся научной среде. Эти условия требуют от сотрудников МО гибкости, готовности к переменам, творческого подхода к решению задач. ОК должна усиливать внедрение инноваций и не должна препятствовать этому процессу. Исследование, проведенное Naranjo Valencia [3], вывило прямую корреляцию адхократических (демократических, «предпринимательских») культур с успехом во внедрении инноваций и обратную корреляцию между бюрократическими ОК и инновационностью. Такие черты, как свобода, автономность, принятие риска, повышают шансы на успех организации во внедрении инноваций. При этом такие бюрократические черты, как наличие корпоративных политик, процедур, четкой структуры, строгий внутренний контроль, препятствуют инновациям.
Аналогичный подход был предложен Burns и Stalker [4], описавшими два базовых типа организаций — механический и органический. Механический подразумевает строгую систему репортирова-ния, наличие установленных правил и процедур, регламентированные зоны ответственности. Исследования показали, что механический тип наиболее эффективен в организациях, которые существуют в стабильной среде и работают с рутинными процессами и к которым, несомненно, относятся фармацевтические компании в целом, включая МО. «Органический» тип распространен в организациях с преобладанием горизонтальных связей над вертикальными, высокой неопределенностью задач и низкой спе-
МЕНЕДЖМЕНТ
46 IММА Р.1,1 PfMtDUUM
циализацией сотрудников, а также децентрализацией принятия решения. Статус и должность сотрудника в организации «органического типа» не имеют большого значения, людей здесь ценят за их креативные идеи и знания. Используя этот подход, Fandt и Lewis [5] отмечают, что, несмотря на то что руководители не могут оказать влияния на организацию в целом, в рамках своего отдела следует стремиться создать структуру с преобладанием «органических» черт. Это позволит оптимизировать работу с потоками информации и ускорить бизнес-процессы. Авторы рекомендуют руководителям поощрять личную ответственность сотрудников, позволять людям делать свой вклад в общие проекты отдела, корректировать задачи в ходе взаимодействия с сотрудниками, поощрять новые идеи, поддерживать видимость вклада сотрудников. Несомненно, данная рекомендация применима для ОК МО фармацевтической компании.
Оба подхода в сущности близки, т. к. описывают организационную культуру как сочетание двух полюсов — бюрократического/механического и адхократи-ческого/«органического». Сочетая в себе и те и другие черты, ОК должна постоянно работать над развитием «органического» полюса, поощряя такие качества сотрудников, как гибкость, креативность, предприимчивость, открытость, и минимизировать ущерб от бюрократического полюса, не исключая его полностью.
• МОТИВАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ
В отличие от отделов маркетинга и продаж в МО отсутствует материальная мотивация в виде ежеквартальных премий по итогам продаж. Отсутствие связи между выполненной работой и денежным вознаграждением создает особую значимость нематериальной мотивации для сотрудников МО. Среди эффективных мотивационных факторов следует отметить статусную должность медицинского советника/менеджера, возможность постоянно обучаться и посещать научные мероприятия за рубежом, но основным фактором мотивации для сотрудников МО является их вовлеченность в работу. Ряд исследований подтвердили, что вовлеченность
сотрудников позитивно связана с такими показателями эффективности организации, как удержание кадров, производительность, удовлетворенность клиентов и др. На основе анализа, выполненного консалтинговым агентством Leadership IQ [6], можно выделить пять факторов развития вовлеченности, применимых для ОК МО:
1. Единство типов членов команды. Люди, составляющие команду, должны изначально демонстрировать творческий подход в работе и жизни, предприимчивость, желание достигать результатов, т. к. известно, что работа в МО подходит не всем.
2. Постоянное повышение профессионализма команды. Руководители должны способствовать непрерывному развитию сотрудников и постоянно осуществлять поиск талантливых людей, которые потенциально могут пополнить команду.
3. Ответственность за свою производительность несут сами сотрудники. Постановка цели и контроль ее достижения в демократической ОК могут быть делегированы сотрудникам.
4. Наставничество. Руководитель играет роль наставника, профессионально дающего обратную связь и поддерживающего свою команду. Критику сотрудников следует исключить из методов управления.
5. Отказ от поиска виноватых. Творческий подход в команде неизбежно иногда будет приводить к ошибкам. Крайне важно исключить привычку искать у коллег ошибки и обвинять их. Задача руководителя — демонстрировать при любом удобном случае, что ошибка — это только новый урок для команды, а поиск виноватых — потеря времени. Возникает вопрос, можно ли создать демократическую ОК в МО, которая при этом будет примером этического ведения бизнеса в фармацевтической компании? Уровень соответствия данным требованиям высок в фармацевтической индустрии, и особая роль в соблюдении компанией этических и регуляторных норм принадлежит именно МО. По этой причине такая черта, как честность, является важнейшей ценностью в МО. Ресурс pharmacompliancemonitor.com отмечает, что привычное отношение к работе невозможно изменить быстро с помощью тренингов, «обучающих» сотруд-
ников, как вести бизнес более этично. Изменения в решениях и поступках будут формироваться на фоне глубоких перемен в том, как руководители и сотрудники относятся к своей работе и друг к другу. Для установления культуры этического ведения бизнеса от руководителя (в т. ч. МО) требуется действовать в трех ключевых направлениях [7]:
1. Формирование у команды ясной «картинки» нового будущего и объяснение, почему необходимо быть примером этичного ведения бизнеса.
2. Разработка бизнес-процессов, которые будут способствовать формированию требуемого поведения.
3. Последовательная демонстрация лидером требуемого поведения на собственном примере.
Подводя итог, отметим, что ключевыми ценностями эффективной ОК МО являются честность, смелость, внимание к потребностям клиентов, творческий и нестандартный подход в решении задач, доверие, профессиональное развитие и саморазвитие сотрудников. Менеджеры должны играть роль наставников и отказаться от поиска виновных, сотрудникам должна быть предоставлена свобода действий с максимумом ответственности за результат. Важным моментом в работе руководителя является формулировка миссии (смысла существования отдела), ценностей и целей отдела и трансляция их команде. При этом руководитель должен на личном примере последовательно демонстрировать свою приверженность этим ценностям, а также любым декларируемым принципам.
ИСТОЧНИКИ
1. Shein S. Organizational Culture and Leadership. 1992.
2. Smith B. The Future of Pharma. 2011.
3. Naranjo Valencia J. Organizational culture as determinant of product innovation. European Journal of Innovation Management, 13 (4), 2010: 466-480.
4. Burns T. and Stalker G. The management innovation. Tavistock Publications, London, 1961.
5. Fandt P. and Lewis P. An Integrative Study of Organizational Structure Influences on Information Utilization. The Journal of Applied Business Research, 1989, 5 (4): 57-62.
6. Entrepreneural Cultures Have the Highest Employee Engagement. www.leadershipiq.com.
7. Creating an Ethical Culture: A CEO's Checklist. www.pharmacompliancemonitor.com.
