CC BY
23лучшие результаты, имеющие адаптацию и зафиксировать их и после тгого распространить на свое предприятие. Обучающаяся организация должна фиксировать и систематизировать лучшие методы, для дальнейшего использования. Результат, как правило, зависит от решимости руководителей и сотрудников предприятия. Реорганизации, внедрения, обучение влечет за собой расходование ресурсов, как правило, это денежные средства, которых может и не быть у сотрудников, предприятий. Любое инвестирование влечет за собой, как правило, долгосрочное вложение и может к тому же не окупиться. Руководству и сотрудникам необходимо помнить, любое вложение средств в свои знания есть капитал, порой более значимый нежели, чем материальные ресурсы.
6.Постоянный тренинг с включением новых идей и знаний. Главной задачей сотрудников и руководства предприятий становится перманентное повышение уровня знаний, не взирая, на предстоящие расходы, так как они, в конечном счете, не только окупятся, но и принесут доход. От степени образованности, аккумулирования знаний зависит и корпоративная культура, которая становится незыблемой независимо от текучести или ротации кадров. Систематическая работа, направленная на обучение создает атмосферу содержательного соревнования, а главной компонентой является анализ превосходства. Еще одним из достоинств анализа превосходства является минимизирование издержек, в связи переориентацией и реорганизацией. Основная задача всех и каждого быть все время в движении и анализ превосходства представляет такую возможность для всех2.
13 качестве примера хочу привести применение анализа превосходства на предприятии "Xerox", которое позволило улучшить сбыт продукции посредством анализа превосходства.
Отдел "Коммерческая логистика и сбыт" в компании "Xerox" ежегодно до начала 80-х годов имел потенциал повышать производительность на 3-5%. В условиях ужесточающей конкуренции необходимо было повышение на более высоком уровне, в противном случае можно было потерять рынок копировальных аппаратов. В ходе исследований было выявлено наиболее слабое звено. Таким
звеном оказался этап в логистическои цепи: поступление ко вапьных аппаратов на склад готовой продукции - отправка.
Для этих целей сотруднику предприятия поручили п лучшего предприятия для сравнения, исключая конкуренте» своей работе сотрудник задействовал первичную и вторичную формацию. Он использовал различные отраслевые подраздел специализированные журналы, консалтинговые услуги, пока нашел фирму "Л.Л.Бин", поставщика спортивной продукции фирма была известна своей развитой системой управления чан разработанной с помощью кружков качества. Также было выяв. большое сходство с компанией "Xerox", так как "Л.Л.Бин", а им данное предприятие нуждалось в улучшении системы управ,-запасами, сбыта для весьма разнородной по своей природе дукции с точки зрения размера и формы.
В результате посещения специалистами "Xerox" комп "Л.Л.Бин", было проведено сравнение следующих показа-работы фирмы, на человеко-день: -число определенных ходок; -число определенных заказов; -количество изделий (штук). В ходе исследования путем сравнения было выявлено, фирма "Л.Л.Бин" в три раза превышает по показателю "число г на человеко-день" компанию "Xerox". Ходка представляет движение до контейнера. Главной причиной такого успеха яв высоко компьютеризированное управление в фирме "Л.Л.Бин" сортировки, размещения, отпуска использовались специализ!г ные складские компьютерные программы. Данная методика внедрена в компании "Xerox", а это позволило довести пр производительности до 10%, вместо 3-5%.
Таким образом в условиях ужесточающейся конкуре на рынке можно приобрести свои особенные новации, ксг отсутствуют у ваших ближайших конкурентов. Такое пол дает определенные преимущества на определенный срок, да возможности предприятию разработать другие инновацн-предложения.
: Чернопятов A.M. Бенчмаркетинг:Учебное пособие для высш. учеб. заведений. -С.: Издательство ООО "Винчера", 2014. -с.227
УСЛОВИЯ И ФАКТОРЫ ОПТИМИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
Земсков А.Е., д.э.н., раместитель руководителя Федерального агентства по государственным резервам
Статья посвящена вопросам выбора метода изменения бизнес-процессов - оптимизация или реинжиниринг, что приводит в резул к : сокращению временных затрат на решение типовых проблем; снижению издержек производства; повышению качества и ско производства продуктов; оптимизации методов работы с клиентами; уменьшению затрат на обучение персонала; высвобож рабочего времени и средств для решения стратегических или нестандартных проблем.
Ключевые слова: оптимизация, реинжиниринг, бизнес-процесс, перепроектирование, эффективность, стратегия, критерий i клиент.
CONDITIONS AND FACTORS ТО OPTIMIZE BUSINESS PROCESSES
Zemskov A.. Doctor of Economics, deputy chief of the Federal Agency for State Reserves
The article is devoted to the choice of method of business process change - optimization or re-engineering . As results we can have; re ' the time spent on the solution of typical problems; reduce production costs; improve the quality and speed of production; optimization techn to work with clients; reduce training costs; release time and resources to address strategic or unusual problems.
Keywords: optimization, reengineering, business process redesign, efficiency, strategy, selection criteria, the customer.
Современные теоретические исследования по вопросам оптимизации бизнес-процессов основываются на нескольких методиках: быстрого анализа решений, бенчмаркинга бизнес-процессов, перепроектирования бизнес-процессов, реинжиниринга бизнес-процессов и методологии непрерывного совершенствования бизнес-процессов BP! (Business Process Improvement). В последнее время наиболее распространена методология BPI. Это объясняется тем, что она охватывает весь диапазон действий по улучшению работы предприятия. В условиях же, когда внешняя среда подвержена динамическим изменениям, предприятия вынуждены постоянно адаптироваться к новой обстановке и противостоять стремительно возрастающей конкуренции, универсальные качества методологии BPI резко повышают ее востребованность.
Установлено, что процедура оптимизации предусматр добавление или сокращение работ и их изменение, реструкт> цию самого процесса выполнения работ, применение структу схемы, изменение соответствия работ и исполнительных зве I Доведение изменений на уровне бизнес-процессов требует; причинно-следственных связей между работами и последовзг ности их выполнения во времени.
При внесении изменений в деятельность компании рук тель вынужден балансировать между двумя крайностями. С стороны, есть опасность сломать непродуманным решением женные и устоявшиеся процессы. С другой стороны, есть же. повыси гь эффективность максимальным образом, то есть разру все «до основанья, а затем...» построить что-то кардинально н
1 la второй парадигме основывался активно пропагандируемый еще несколько лет назад реинжиниринг бизнес-процессов.
Исследование практики функционирования предприятий различных отраслей промышленности позволило констатировать, реинжиниринг бизнес-процессов или BPR (Business Process Reenginiring) вызывает активный интерес специалистов в области менеджмента и информационных технологий.
М. Хамыер и Дж. Чампи, авторы термина «реинжиниринг», определяют реинжиниринг как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы». Иначе говоря, в отличие от оптимизации, когда речь идет о небольшом усовершенствовании бизнес-процессов предприятий - на 10-100%, реинжиниринг - это кардинальное повышение эффективности бизнес-процессов, в десятки или даже в сотни раз. Справедливо отмечено, что реинжиниринг - способ выживания современных предприятий в условиях жесткой конкурентной борьбы, как на российском, так и на мировом рынках.
Выбор метода изменения бизнес-процессов - оптимизация или реинжиниринг - определяется тем. насколько показатели предприятия отстают от запланированных.
11о словам специалистов в области информационных технологий консалтинговой компании «Oracle» оптимизацию бизнес-процессов следует проводить, если:
а) оценка фактических показателей затрат, качества вашей продукции, уровня обслуживания клиентов и оперативности Вашей работы менее чем на 15 % отличается от желаемого;
б) анализ показал, что проблемы предприятия не требуют кардинальной перестройки структуры и ключевых бизнес-процессов;
в) бизнес-процессы описаны, у каждого сотрудника есть реально действующая инструкция по его действиям во всех бизнес - ситуациях, и требуется автоматизация деятельности (создание или развитие информационной системы).
Следует проводить реинжиниринг бизнес-процессов, если:
а) предприятие теряет (или скоро начнет терять) клиентов;
б) внутренние проблемы и сбои нарастают и начинают представлять собой угрозу успешной деятельности предприятия.
В свете изучаемой проблематики важно помнить, что кардинальные изменения второстепенных процессов, как правило, не приводят к значительным изменениям в производственно-хозяйственной деятельности, вто время как небольшие изменения важных процессов могут привести к существенным положительным изменениям.
Обычно предлагаются следующие критерии выбора бизнес-процессов для оптимизации:
а) стратегическая важность процесса для предприятия;
б) финансовая значимость бизнес-процесса для предприятия:
в) значимость бизнес-процесса в рамках системы управления предприятием;
г) периодичность выполнения процесса;
д) ожидания внешних и внутренних потребителей продукции, производимой процессом.
Кроме того, процедура оптимизация бизнес-процессов выступает важнейшим резервом повышения эффективности стратегического управления деятельностью предприятия, следует отметить, механизм гармонизации бизнес-процессов должен включать алгоритмы:
- прогнозного управления, предусматривающего упреждение и подавление отрицательных воздействий внешней среды;
- саморегулирования и адаптации, нацеленные на применение того или иного варианта организации материальных и финансовых бизнес-процессов в зависимости от характера и параметров возмущений внешней и внутрифирменной бизнес-среды (информационного потока), с целью достижения оптимального значения общесистемного критерия эффективности функционирования бизнес - системы;
- управления резервами и ликвидностью, предусматривающий синхронизацию входящих и исходящих финансовых потоков с минимальными курсовыми потерями и риском с целью ускорения оборота капитала и снижения издержек гармонизации потоков:
- идентификация наиболее эффективного инструмента балансировки материальных и финансовых потоков (Balanced Scorecard). На сегодняшний день проект оптимизации бизнес-процессов на предприятии целесообразно проводить с помощью автоматизации
многоаспектной деятельности предприятия или построения систем с помощью программного инструментария.
В результате оптимизации бизнес-процессов можно добиться:
- Сокращения временных затрат на решение типовых проблем;
- Снижения издержек производства;
-11овышения качества и скорости производства продуктов;
- Оптимизации методов работы с клиентами;
- Уменьшения затрат на обучение персонала;
- Высвобождение рабочего времени и средств для решения стратегических или нестандартных проблем.
Можно выделить четыре главных принципа оптимизации бизнес-процессов.
1) У оптимизации должна быть основа. Суть этого принципа заключается в том, что перед тем как проводить оптимизацию, надо четко выделить бизнес-процессы. Оптимизировать хаос может только Вог. Человеку же надо сначала «увидеть» ход протекания процессов, то есть зафиксировать их в виде моделей «как есть». Ведь если не удается описать процессы, происходящие в настоящее время (например, из-за их высокой изменчивости), то и оптимизировать будет нечего (в данной ситуации можно выстраивать процессы заново, оценивать их оптимальность и улучшать уже новые процессы).
2) 11ри оптимизации «рыбу чистят с хвоста». Данный принцип означает, что оценивать оптимальность надо от частного к общему, выявляя отдельные недостатки, объединяя их в группы и оперативно устраняя. А если лично вам ближе подход от общего к частному, то вам нужен реинжиниринг, то есть комплексное, системное, «до основания...».
3) Решения по оптимизации - неоднозначны. Другими словами, велика вероятность того, что устраняя неоптимальность по одному критерию, мы ухудшаем процесс по-другому. Причем недостаточно просто знать об этом, надо еще и уметь выявлять такие последствия, оценивать преимущества и недостатки и делать обоснованный выбор.
4) Сотрудники не любят оптимальные процессы. Неизбежным следствием настоящей оптимизации процессов является усиление эксплуатации исполнителей, поэтому неизбежно явное и неявное, часто даже неосознаваемое людьми сопротивление.
Для оптимизации упрощенно можно выделить пять основных уровней анализа:
1) Операция - это минимальная из анализируемых частей деятельности отдельного сотрудника, выполняемая им без проведения осознанного контроля, «машинально», автоматизм ее выполнения приобретается за счет многократного повторения (например, переключить скорость или нажать Ctrl+B в редакторе Microsoft Word, чтобы сделать начертание слова полужирным шрифтом). Любая операция когда-то была действием;
2) Действие — это несколько последовательно выполняемых операций, после выполнения которых, исполнитель осуществляет осознанный контроль (например, припарковаться или выписать разовый пропуск). Причем выделяя операции и действия, необходимо ориентироваться на уровень профессионала, а не начинающего работника;
3) Процедура — это несколько последовательно выполняемых действий, осуществляемых конкретным исполнителем. У процедуры должен быть результат, который в зависимости от процесса может быть документом, вещыо или недокументированной информацией (устное сообщение, электронное письмо, факс...);
4) Бизнес-процесс пазового уровня — это последовательность взаимосвязанных процедур, выполняемых различными исполнителями и приводящая к получению значимого для организации результата. Например, заключенный договор, акт сдачи-приемки, отгрузка товара на склад и т. п.;
5) Направление деятельности — это укрупненная часть деятельности организации, состоящая из одной или нескольких групп бизнес-процессов базового уровня.
Возникает логичный вопрос, - на каком уровне надо описывать схему процесса? Поэтому описание деятельности компании начинается с описания бизнес-процессов базового уровня, то есть описывается деятельность каждого исполнителя, приводящая к получению результата, значимого для организации. Только отдельные сложные процедуры бизнес-процесса детализируются до уровня действии. Детализация же до уровня операций целесообразна исключительно в случае написания технического задания для автоматизации бизнес-процесса.
Итак, на основании проведенных исследований, можно сделать вывод, что необходимость оптимизации внутренних бизнес-процессов предприятия связывается с высокой динамикой современного делового рынка. Непрерывные и довольно существенные изменения в технологиях, рынках сбыта и потребностях клиентов стали обычным явлением и предприятия, стремясь сохранить свою конкурентоспособность, должны непрерывно перестраивать корпоративную стратегию и тактику.
В целом следует отметить, анализ и работа над внутренними бизнес-процессами идея далеко не новая, но. как показывает опыт, ещё не разработанная с той степенью глубины и конкретики на отечественном рынке, когда реальное внедрение в жизнь любого предприятия не будет вызывать проблем.
Литература:
КЕлиферов, В.Г., Репин, В.В. Бизнес-процессы. Регламентация и управление. - М.: «Инфра-М», 2004. - 270с.
2. Каргина Л.А. Основополагающие правовые аспекты электронной торговли в Евросоюзе, Транспортное дело Росс.!*.1 2013. №4. С. 159.
3. Ойхман Е.Г., Попов Э.М. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информационные технологии. - М.: Финаг.» и статистика, 1997. - 21 Ос.
4. Рой Жан, Веттер Магнус, Ольве Нильс-Горан Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководств по использованию сбалансированной системы показателей. М_: «Вильяме», 2003. - 295с.
5. Хаммер, М.. Чампи, Дж. Реинжиринг корпорации: маннфе— революции в бизнесе. Пер с англ. - СПб: Издательство С,- Петербургского университета, 1997. - 332с.
6. Хаммер, М„ Чампи, Дж. Реинжиринг корпорации: манифест революции в бизнесе. Пер с англ. - СПб: Издательство С.- Петербургского университета, 1997. - 332с.
УДК 621.3
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССОВ РЕИНДУСТРИАЛИЗАЦИИ В ЭКОНОМИКЕ РОССИИ НА БАЗЕ СОЗДАНИЯ ИНТЕГРИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ
МОНИТОРИНГАИУПРАВЛЕНИЯ
Фотин B.C., соискатель Российского государственного гуманитарного университета, e-mail: instityteb@mail.ru
В статье рассматриваются проблемы обеспечения интероперабельно-сти процессов системного управления процесс реиндустриализациив экономике России на основе создания интегрированной системы монито-ринга и управления отрасли.
Ключевые слова: управление, модернизация, импортозамещение. инфраструктурные проекты
IMPROVING THE PROCESSES OF REINDUSTRIALIZATION IN THE RUSSIAN ECONOMY ON THE BASIS OF CREATING AN INTEGRATED MONITORING AND
CONTROL SYSTEM
Fotin V„ the applicant of the Russian Stale University for the Humanities
This article discusses the interoperability of system management proc-esses re-industrialization processes in the Russian economy through :*c creation of an integrated monitoring and control industry.
Keywords: management, modernization, import substitution, infrastructure projects.
Восстановление системы государственного управления в промыш-ленности России особенно важно для повышения интероперабельностп научно-производственных альянсов разного уровня с учетом качественно новых требований к управлению импортозамещающим промышленным производством и сбытом в рамках научно-производственной базы. Это не-обходимо для реиндустрнализацин как основы импортозамещения по все-му спектру бизнесов научно-производственной сферы как российского, так и зарубежного характера с учетом особенностей организационного управ-лення и нормативно-правовой базы импортозамещающего промышленного производства в странах Европы и Азии.
Мировая экономика формирует на настоящий момент достаточно уз-кие рамки участия России в механизмах обеспечения «научно-технической суверенности» (с учетом крайне недоброжелательной политики ЕС, кризи-са на Украине и т.п.) при формировании инновационных кластеров и дру-гих форм агрегации научно-производственной базы для реиндустриализа-ции как основы импортозамещения [с учетом различных интересов круп-ных стран-покупателей ЕС. Китая, Турции и т.п.]. Такая ситуация опреде-ляет актуальность совершенствования управления на основе упорядочения деятельности российских корпоративно-агрегированных групп промыш-ленных предприятий в отношении операций с материальными, финансо-выми ресурсами и инновациями для последующего расширения координн-рованного инновационного экспорта с учетом необходимости минимиза-ции расходов на новое строительство и модернизацию индустриальной инфраструктуры.
Важная задача, стоящая при формировании инновационных класте-ров и других форм агрегации научно-производственной базы для реинду-стрнализации как основы импортозамещения в настоящий момент, заклю-чается в необходимости отработки методов и моделей инфраструктурно-узлового совершенствования структуры экономики с учетом потребности продвижения к комплексной совместимости
квази-интегрированных сис-тем управления, способных отвечал требованиям комплексных ииформа-ционных потоков в сфере импортозамещающего промышленного произ-водства [3].
Интеграция последних научно-технических достижений в отношении всех звеньев научно-технической цепочки импортозамещающая про-мышленного производства особенно важна для обеспечен«« устойчивого и падежного функционирования нового инновацион(*> инфраструктурного комплекса для создания условий полученш комплексных эффектов в на-учно-технической, производствен!:.^ экономической и т.п. сферах [2].
Наблюдается существенное повышение значения эффективное* мо-делей функционирования инновационно-инфраструктурвоЯ! комплекса в российской экономике[8]. Это требует преобразован«« хозяйственных взаимоотношений всех участников рыночни* отношений с учетом их пер-спективного участия в рабом инновационных кластеров и других форм агрегации наччн^-производственной базы для реиндустрнализацин как ос-но*ы импортозамещения [4]. 11ри этом необходим учет этих потребностей » соответствующей модели преодоления корпоративной и территориа.»-ной дезинтегрированное™ корпоративно-агрегированных гр>пя промыш-ленных предприятий России и других стран - участие Таможенного сою-за при операциях с материальными, финансовые ресурсами и иннова-циями [12].
Требуется обеспечить высокую интероперабельность процессов функционирования экономического пространства на осно»е комплексной информационной интеграции - на различных уровни управления - для вы-страивания единой [как для государственный так и для корпоративных организаций] структуры процессов управления на всех уровнях управле-ния мета-агрегировании* импортозамещающим промышленным произ-водством и сбыт««, оптимизация научно-технических, экономических и организационные взаимосвязей элементов в инновационно-ориентированных отрасти
