CC BY
65
ЭКОНОМИКА
Н. В. Кузнецова,
кандидат экономических наук, ДВГУ
УСИЛЕНИЕ ЛИЧНОЙ РОЛЕВОЙ УСТАНОВКИ В ПРОЦЕССЕ МОТИВАЦИИ
Взгляды менеджмента на личность работников могут существенно препятствовать процессу мотивации. Не имея правильного представления о том, что именно мотивирует рядовых работников, менеджмент не способен освоить жизнеспособную теорию мотивации.
Рональда Дора, который сравнивал различные методы использования рабочих, вознаграждений за труд и работы с заводскими конфликтами в крупных компаниях электронной промышленности Великобритании и Японии, можно рассматривать как классика в применении метода сравнения противопоставляемых пар1. Этот метод использовался особенно часто в исследованиях, критиковавших гипотезу технологического детерминизма, которая состоит в том, что технология в первую очередь определяет модель использования рабочей силы и организации работы. Однако очевидно, что общественное воздействие, профсоюзная политика, системы образования и подготовки, культурные нормы, правительственная политика также являются важными независимыми переменными величинами для объяснения различий в моделях организации работы и использования рабочей силы, а следовательно, теми факторами, которые следует учитывать при разработке модели мотивации.
При выборе заводов Р.Дор стремился находить наиболее схожие в обеих странах в отношении используемой технологии и размера. Он смог продемонстрировать по всем исследуемым зависимым переменным значительные отличия. Эти различия по странам были подтверждены и более точно разработаны с помощью эмпирических исследований Галли (1978), Лютца (1976), Мориса (1979), Дюбуа (1980) Малша (1982), Соржа (1982). Данные научные работы показывают ограниченную ценность количественных показателей для сравнения и подчеркивают ценность качественных.
У. Юргенс провел исследование 17 сборочных заводов трех автомобильных компаний в трех странах — США, Англии и ФРГ в 1978 г. Соблюдая анонимность исследования (т.к. оно связано с процессами, происходящими внутри компании), он назвал компании А, Б и В2.
Мы коснемся тех выводов данного исследования, которые важны для темы нашей работы, — управление человеческими ресурсами.
В результате исследования были сделаны следующие выводы.
1. Изменяются методы контроля, подавляющие инициативу и чувство ответственности рабочих. Все большее число рабочих мест освобождается от строгих ограничений темпа работы. Текущие воп росы размещения рабочей силы, организации труда и перемещения кадров частично переданы на цеховой уровень для саморегулирова ния. Направленность контроля, который должен осуществляться как бы «внутри» рабочей группы, означает, что служащие должны вос принимать качество работы компании и эффективность работы как свои собственные.
2. Меняется стратегия увязки работ. Она направляется на рас ширение областей ответственности и зон работ на стирание строго го разделения между сферами примитивного и «косвенного» произ водства.
3. В результате процесса рационализации наблюдается тенден ция относительного роста квалификации в высокотехнологических областях. Существует заинтересованность в сохранении соответству ющих квалификаций на «остаточных рабочих местах» и в уменьшении разграничений между квалифицированными и неквалифицированны ми рабочими.
4. В вопросе участия рабочих и развития людских ресурсов можно выделить два направления управленческой стратегии. Первое наце лено на индивидуальный режим работы, мотивацию работы и на тру довые взаимоотношения между рабочей силой и администрацией (наиболее характерно для США и Англии). В технологических процес сах администрация стремится уменьшить индивидуальное и коллек тивное сопротивление (прогулы, забастовки) и создать или улучшить отождествление целей рабочей силы с целями компании. Второе направление нацелено на расширенное использование потенциала производительности и проблемного решения, изыскиваемого в спо собностях и опыте, а также неформальных общественных взаимоот ношениях рабочей силы. Этот потенциал необходимо мобилизовать на решение проблем, связанных с работой, и на совершенствование оперативного рабочего процесса.
Общий вывод исследования: трудовые реформы 1980-х годов нельзя рассматривать как чисто символическую политику или даже дешевую пропаганду администрации с целью обеспечения «одобрения» рабочими и общественностью сокращения штатов, введения новых технологий и перестройки промышленности.
Различия в способах реализации основных направлений стратегии так же важны, как и сами направления (см. табл. 1). Здесь можно наблюдать типичные для этих компаний профили. В компании А стратегия людских ресурсов осуществлялась на всех заводах компании с удивительной последовательностью и необычайной скоростью. С точки зрения увязки работ и участия служащих это было правильно. Результат процесса реорганизации можно выразить следующей пара-
Критерий Компания А Компания Б Компания В
Стратегия Развитие людских ресурсов Максимизация вариантов Развитие механизации
Цель мероприятий Увязка административной ответственности и рабочих задач в Синтез технологического и человеческого факторов в стратегии Приспособление профессионального обучения к новым технологическим
Мероприятия Программы участия служащих, рационализации использования рабочей силы Профессиональная квалификация, использование мотивации людских ресурсов Обучение, внедрение новых технологий
Значение технологий Второстепенное Равнозначное Первостепенное
доксальной формулировкой: усиление децентрализованного
управления и децентрализованного участия служащих было достигнуто путем строго централизованной организации компании. Этот парадокс нового сочетания высокоцентрализованного управления компанией и усиления децентрализованного саморегулирования на более низких уровнях является ключом к пониманию организационных изменений в компании А.
Компания Б со своей стратегией максимизации вариантов, т.е. испытания нескольких альтернатив развития, расширила разнообразие форм регулирования труда на заводах в пределах своей системы. В сравнении с далеко идущими новшествами в производственной технологии или в организации труда и общественной жизни на некоторых ведущих заводах большинство сборочных заводов ограничилось ролью наблюдателя во время исследований. Здесь на уровне местного управления были менее надежные ожидаемые цели будущего развития, чем мы наблюдали в местном управлении компании А, Процесс распространения новых организационных концепций на заводах компании Б протекал менее централизованно и был больше ориентирован на индивидуальные местные инициативы. Ввиду такой модели распространения концепций неудивительно, что значение национальной принадлежности заводов оказалось менее значительным, чем в компании А.
В компании В, как и в компании Б, не проводилась политика устрашения и мотивации для обеспечения верности рабочей силы и администрации завода стратегии компании, как это наблюдалось в компании А. В противоположность компании Б четкая ориентация на технологию как основной резерв производительности в будущем не вызвала никаких координационных проблем. Наооборот, оказывается, что здесь проблема состоит в том, что те, кто принимает решения, рассматривают вопросы организации труда и общественной жизни в первую очередь с точки зрения необходимого согласования
с механизацией. В компании В вопросы квалификации для соответствия технологии действительно находятся в центре внимания.
Различия в определении приоритетных направлений —
человеческий фактор или технологический фактор — совершенно не связаны с тем, ближе или дальше находятся стратегии компании от цели гуманизации труда. Стратегия компании А была выбрана с целью использования потенциала рационализации, который, очевидно, окупился бы за более короткий период. Сдерживание механизации в то же время означало, что схема производственной технологии часто оставалась неизменной, в результате чего нельзя было осуществить возможности улучшения условий работы, связанных с мероприятиями по технологии и проектированию технологического процесса. Таким образом, компания А продолжала сохранять традиционные формы организации сборочной линии на исследуемых заводах. С другой стороны, заводы компаний Б и В уже передали значительную долю своих сборочных задач в производственные структуры без линии сборки. Эти структуры, которые обычно вводятся в связи с новыми производственными технологиями, в значительной степени обеспечивали улучшение условий работы.
Национальная принадлежность завода частично видоизменяет компании, находящиеся в других странах, однако возможно и частичное совпадение по многим организационным аспектам. Национальные институты, осуществляющие политику труда,часто образуют элемент инертности в общем прогрессе таких заводов. В центре вопроса инертности или прогресса на национальном уровне находятся постановления и соглашения о промышленных взаимоотношениях и принятых направлениях действия и политики в данном национальном сегменте. Кроме того, важное значение имеет специфическая для каждой нации профессиональная подготовка.
В США компании сделали промышленные взаимоотношения основным элементом своей стратегии перестройки. С начала 80-х гг. руководителями компаний и профсоюзов совместно было сформулировано и осуществлено целенаправленное изменение промышленных взаимоотношений : соглашение на высшем уровне о направлении институциональных изменений на заводской уровень. Политика обеспечения одобрения рядовых работников завода с помощью методов «кнута и пряника» поддерживается совместными усилиями, т.к. будущее индивидуальных производственных участков также зависит от аргументации децентрализованно проводимых институциональных изменений.
Стратегия преобразований, вводимая сверху, в момент исследований уже пустила корни на заводском уровне в автомобильной промышленности США. Традиционная модель конфликтных трудовых отношений была в основном приостановлена на всех заводах. В результате динамичного развития возврат к ней стал уже невозможным. Традиционная структура регулирования использования рабочей силы (правила приоритета страших по должности и разграничения по профессиям) утеряла свою безусловную обоснованность.
Национальные системы промышленных отношений и институтов, осуществляющих политику труда в трех странах, показывают самостоятельную избирательность в каждом случае по отношению к целям и приоритетным направлениям перестройки на заводах. Согласно выводам исследования, это ведет к трем различным национальным типам рационализации. Для США это тип рационализации, ориентированный на участие, для Англии преобладающим по-прежнему является тейлористический тип, а для Германии можно говорить о типе рационализации, ориентированном на квалифицированного рабочего. Эти типичные для каждой нации модели выбора смешиваются с профилями компании, приобретая затем характерные оболочки и переходя в смешанные формы.
Следовательно, важно определить ценностные установки людей, изменяющиеся с развитием производства, понимать и учитывать различные особенности, например страновые различия,' культурные особенности и др.
Мы наблюдаем выдвижение на первый план личной ролевой установки, специфичной для каждой страны.
В качестве примера можно привести результаты социологического обследования коллектива ПО «Харьковтракторозапчасть»,
проведенного в 1990 г.3 В сознании работников отчетливо выражены три группы потребностей— потребности, связанные с уровнем жизни и быта (создание условий для приобретения товаров широкого потребления, улучшение экологии, жилищных условий, медицинского обслуживания, создание условий для отдыха) ; потребности создания необходимых условий в сфере труда (использование новой технологии, санитарные условия труда, стимулирование кадров и т.д); потребности, связанные с повышением физической культуры и подготовкой новых поколений рабочих. Вместе с тем весьма показателен факт формирования в сознании работников новых ценностей: стремление к повышению культуры и образования (80%), получению известности за высокие результаты (53,3%), стремление к занятиям сложным творческим трудом (43,5%), участие в принятии управленческих решений (41,5%). Таким образом, мы видим, что под воздействием меняющихся внешних условий и определенной политики руководства в сознании людей формируются новые ценности и ожидания, побуждающие их к саморазвитию и заинтересованному творческому труду, что соответствовало возможностям нашей страны.
В 1990 г. были обследованы предприятия Восточной Сибири — Тайтурский лесокомбинат (ТЛК) и геологоразведочная экспедиция «Байкалкварцсамоцветы»(БКС). Результаты данных предприятий очень близки. Так, на ТЛК 84% респондентов отметили следующие ценностные установки: высокий заработок, 79% — достаток, 68% — интересная работа, 61%—социально-бытовые блага, 51%—
самостоятельность в работе. На БКС картина несколько иная: интересная работа — 80%, достаток — 59%, хороший заработок — 58%, самостоятельность
в работе — 56% и социально-бытовые блага— 50%. То есть мы видим, что оплата труда играет доминирующую роль в ценностном сознании работников. Однако высокую значимость имеет и работа, доставляющая удовольствие, хотя можно предположить, что с ней связывают и хороший заработок. Более 40% респондентов считают, что инициатива и творческое отношение к труду практически не влияют на распределение дефицитных благ и не ценятся руководителями4.
По данным социологического исследования, проведенного сектором мотивации НИИ труда, в котором приняли участие 9582 чел. с 41 предприятия различной отраслевой принадлежности, 12% опрошенных трудятся из чувства долга и интереса к самой работе, 80% считают работу средством добывания хлеба насущного5. Это также соответствует конкретным экономическим условиям, сложившимся в стране.
Во многих западных публикациях, посвященных вопросам отношения к труду, превалирует точка зрения, что для нового поколения, вступившего в трудовую жизнь на рубеже 90-х гг., характерно не столько «отторжение труда», сколько изменение ценностных ориентации. На первый план выдвигаются
самореализация и саморазвитие, инициатива, свобода действий, т.е. уходит в прошлое ориентация на материальное
стимулирование.
Так, Ф.Фюрстенберг замечает по этому поводу: хотя уровень заработной платы важен, в последние годы не только он
интересует работника. Об этом свидетельствует, в частности, анализ трудовых конфликтов. Даже в тех случаях, когда в основе их лежит недовольство получаемым материальным вознаграждением, мы должны задаться вопросом: а не связаны ли в ряде случаев требования о повышении заработной платы со стремлением получить своего рода компенсацию при
невозможности удовлетворения других, возможно, и более важных потребностей в рамках существующих трудовых отношений?6
«У меня есть внутренняя потребность выполнять самую лучшую работу, на какую я способен, независимо от зарплаты», — так ответили на вопрос о мотивах своей трудовой деятельности 92% опрошенных американских рабочих7.
Подобные настроения типичны для современного западного общества. Очевидно, что на определенном уровне развития экономики и самого человека чисто экономические мотивы будут ограничены и на передний план выйдут мотивы самовыявления личности.
Отношение к труду как ценности, как средству для достижения материального успеха и уважаемого положения в обществе чрезвычайно прочно укоренилось в «трудовой этике», характерной для массовой психологии американцев.
В книге А.Мальберга «Управление и разработка новых форм организации труда»8 по результатам 12 исследований определены факторы, влияющие на отношение к работе (выборка составила 1685 рабочих, см. табл. 2).
2. Зак. 1071
Фактор Частота в процентах
а) Факторы, характеризующие 1844 происшествия на работе, приведшие к очень большой неудовлетворенности
Политика фирмы и управление 35
Контроль 18
Отношения с контролером 10
Условия работы 10
Заработная плата 8
Отношение к равным 7
Личная жизнь 5
Отношение к подчиненным 5
Положение 4
Защита интересов 3
б) Факторы, характеризующие 1753 происшествия на работе, приведшие к очень большой удовлетворенности
Выполнение намеченной цели 43
Признание 32
Сама работа 24
Ответственность 22
Прогресс 14
Рост 8
Были введены еще факторы, способствующие построению модели мотивации, — признание личных достоинств и
информированность (см. табл. 3).
Таблица 3. Что ожидают рабочие от своей работы
Ожидание Ответы, ранжированные рабочими
Хорошей оплаты 5
Надежного трудоустройства 4
Поощрения и продвижения в фирме 7
Хороших условий труда 9
Интересной работы 6
Лояльности руководства по отношению к рабочим 8
Тактичного отношения 10
Полного признания достигнутых результатов 1
Чтобы руководство с пониманием относилось к личным проблемам 3
Быть «в курсе дел» 2
Следовательно, на первом месте оказываются полное признание достигнутых результатов и степень информированности, т.е. необходимости быть «в курсе дел». При выборе методов мотивации для достижения удовлетворенности трудом важное значение имеет вид деятельности и точное определение факторов, влияющих на эффективность процесса производства.
В таблице 4 нами систематизированы многочисленные методы оценки труда, которые подтверждают изложенные выше положения.
Основные методы оценки качества труда были разработаны задолго до второй мировой войны. Однако совершенно естественно, что в результате технологических, экономических и социальных изменений, которые произошли с тех пор, возникли новые методы.
Поскольку проблема активизации деятельности персонала занимает значительное место в японской системе управления, на это направлены многие исследования. Так, Центральным комитетом все-японской ассоциации мелких и средних промышленных предприятий было организовано обследование в виде опроса администрации мелких и средних предприятий с целью определения направлений профессиональной подготовки кадров, путей осуществления внеслужебных мероприятий, создания обстановки, способствующей активизации деятельности персонала. Объектом обследования явились предприятия промышленности, торговли, сферы обслуживания, принадлежащие 3052 фирмам, что соответствовало 15% от общего числа (20 тыс.) фирм, специализирующихся в упомянутых областях. Обследование проводилось в 1984 г.
Наибольшее число представителей администрации (55%) придерживается мнения, что повышение удовлетворенности персонала предприятий (обеспечение «радости жизни») может быть достигнуто посредством увеличения числа внеслужебных мероприятий, 33% считают, что эта цель может быть достигнута просто за счет участия в производственной деятельности коллектива, а 6% полагают, что «радость жизни» может быть достигнута только там, где люди проводят свое свободное время. Вышеперечисленные тенденции проявляются еще более определенно при увеличении размеров предприятия.
Предложения и конкретные мероприятия по активизации деятельности персонала, которые высказываются и реализуются представителями администрации, классифицируются следующим образом (см. табл. 5).
Для большинства коллективов характерно увеличение числа ответов администрации, в которых упоминается организация культурных и спортивных мероприятий во время отдыха и участие в таких мероприятиях, а также организация бытового обслуживания на рабочих местах.
Для малых коллективов характерна тенденция принятия обязательств по обеспечению нормальных условий жизни и организации контроля здоровья персонала.
Название метода Фактор Содержание фактора Количество степеней Примечание
Метод временного интервала свободы действий (Э.Жак 5060-е гг.) Временной интервал в расчете на каждого работника Длительный промежуток времени, в течение которого работник может работать без контроля. Работа делится на 5 разрядов: 1 -й разр,— 21 мес, работы, 5 разр. — более 5 лет Каждый разряд делится на несколько степеней Оцениваются нормами справедливости, основанными на интуитивных оценках «справедливой оплаты». Э.Жак считает, что каждый работник имеет представление о своих способностях и способностях своих коллег. Отличия метода—направлен на личность работника, а не на требования к работе. Применяется ограниченно
Метод группировки решений (Т.Т.Патерсон) Принятие решений Каждый фактор делится на 6 групп решений: генеральные, программные, разъясняющие, повседневные, автоматические, определенные Каждая группа, кроме последней, делится на 2 уровня Очень редко используется
Профильный метод справочных диаграмм фирмы Хей-МСЛ (простой ручной труд) Ноу-хау Общая сумма производственного опыта или знаний, необходимых для приемлемого выполнения задания Степени варьируются в зависимости от размера и сложности труда. Каждый подфактор возрастает на 15% В нем сочетаются черты метода балльной оценки и сравнения факторов. Удельные веса факторов определяются комиссией. Используется для ИТР и руководителей в более чем 30 странах
Решение задач Самостоятельные инициативно
Подотчетность Ответственность за действия и последствия 8 факторов
Профильный метод фирмы Урвик Ор (англ.фирма «Урвик Ор и Партнерз») Степень ответственности, знания,условия работы, физической и умственной нагрузки, социальные Факторы оцениваются по 4-м уровням: основной, умеренный, высокий, исключительный Сочетает метод балльной оценки и метод ранжирования. Факторы ранжируются с помощью парного сравнения
Метод прямого согласования. Фирма «Инбукон», «Эй-Ай-Си» Методика парного сравнения двух видов работ. Факторы определяются по рангам
Оценка труда с учетом теории коммуникации. Разработан доктором Майлоксом Знание, подготовка плана работ, выполнение работы и ее соответствие, взаимосвязанная деятельность, волевая деятельность По сути, это метод балльной оценки. По степени квалификационных требований к получению, обработке и передаче информации. Распространена во Франции
Метод оценки факторов Знание, административнотехнический надзор, руководящие указания, сложность, результаты, личные контакты и их цель, физические требования,условия работы Ранжируются виды работ с учетом каждого фактора
Мероприятия Удельный вес мероприятий(%)
1. Улучшение человеческих взаимоотношений 33
а) непринужденное общение на рабочих местах 64
б) организация экскурсий с целью отдыха и развлечения штатных сотрудников 15
в) беседы на личные темы со штатными сотрудниками 11
г) знакомство с членами семей штатных сотрудников 5
д) приглашение в гости штатных сотрудников и членов их семей 1
2. Улучшение условий труда 27
а) улучшение окружающей обстановки 34
б) совершенствование системы оплаты труда 24
в) гарантия занятости 15
г) сокращение рабочего времени, увеличение продолжительности отпуска 12
д) предоставление высокого оклада 10
3. Реализация принципа «контроля способностей» 19
а) профессиональное обучение и повышение квалификации 64
б) поощрение хорошо выполненной работы 25
в)стимулирование духа соревнования 15
г) тактичные порицания 7
д) предоставление работы, соответствующей склонностям работника 5
4. Привлечение к участию в административной деятельности 15
а) разъяснения действий администрации 27
б) поощрение активности малых производственных коллективов 23
в) стимулирование обсуждения производственных проблем в неофициальной обстановке 18.
г) регулярные посещения главой фирмы рабочих мест сотрудников 17
д) исчерпывающее обсуждение ситуации в случае возникновения разногласий 9
5. Мероприятия по повышению благосостояния и охране здоровья (т.е. организация отдыха и бытового обслуживания сотрудников) 2
а)контроль за здоровьем персонала 33
б) обеспечение бытового обслуживания по месту работы 30
в) принятие обязательств по обеспечению нормальных условий жизни 16
г) организация отдыха персонала и участие в соответствующих мероприятиях 12
д) оказание помощи при строительстве жилищ 3
Более конкретные выводы данного исследования выглядят следующим образом. Для администрации малых предприятий характерна тенденция считать эффективными такие меры, как знакомство с членами семей штатных сотрудников и беседы на личные темы. Для администрации крупных предприятий характерна тенденция отдавать предпочтение непринужденному общению на рабочих местах. Влияние возраста сотрудников проявляется в том, что на предприятиях,
где средний возраст сотрудников высок, эффективной мерой считается организация экскурсий с целью развлечения и отдыха, а на предприятиях, где сотрудники молоды,— проведение бесед на личные темы.
На дочерних предприятиях в условиях неблагоприятной ситуации повышается роль организации экскурсий для развлечения и отдыха. Напротив, для головных предприятий в условиях благоприятной ситуации характерна тенденция считать эффективным проведение бесед на личные темы.
Чем меньше размеры предприятия, тем отчетливее проявляется тенденция предоставления высокого оклада отдельным работникам. Напротив, многие представители администрации крупного масштаба считают достаточным произвести совершенствование системы оплаты труда в целом и обеспечить гарантию занятости. Большинство представителей администрации считает, что работники старших возрастов часто, а молодые работники всегда придают большое значение сокращению продолжительности рабочего времени и совершенствованию системы оплаты труда.
Обычно на крупных предприятиях принцип признания способностей при назначении заработной платы или различных прибавок к ней «вытесняется» такими факторами, как образовательный ценз и стаж непрерывной работы. Как показало данное обследование, на мелких и средних предприятиях уделяется значительное внимание развитию способностей работников, что приводит к повышению эффективности их деятельности. Главная роль в данном случае отводится профессиональному обучению и повышению квалификации.
Большинство представителей администрации малых предприятий сообщили, что они считают эффективным поощрение за хорошую работу и стимулирование духа соревнования. На головных предприятиях при условии благоприятной ситуации эффективными мерами считаются профессиональное обучение и повышение квалификации, а также тактичные порицания, а при неблагоприятной ситуации — поощрение за хорошую работу и стимулирование духа соревнования.
Такие меры, как систематическое посещение главой фирмы рабочих мест сотрудников и исчерпывающее рассмотрение ситуации в случае возникновения разногласий, часто упоминаются в ответах администрации малых предприятий. В условиях благоприятной ситуации следует практиковать систематические посещения руководством фирмы сотрудников и обсуждение производственных проблем в неофициальной обстановке. При возникновении неблагоприятной ситуации отмечается возрастание тенденции разъяснения действий администрации.
Данное исследование показывает особенности японского подхода к управлению трудом, каждый метод которого является методом мотивации труда. Из выборки следует, что к наиболее признаваемым статьям обследования относятся непринужденное общение на
рабочих местах, улучшение окружающей обстановки,
профессиональное обучение и повышение квалификации, разъяснение действий администрации, контроль за здоровьем персонала.
Эти же выводы подтверждает исследование, которое провел японский Центр производительности труда в 1989г. Исследование было проведено среди рабочих и управляющих 2060 компаний среди 1030 корпораций, зарегистрированных на восьми фондовых биржах Японии (более 1000 работников). В таблице 6 представлены наиболее популярные и наиболее часто внедряемые системы.
Продолжением этой мысли является таблица 7, в которой собраны мнения о роли вклада в достоинство работы того или иного метода и его важности для будущего. Оценка осуществлялась по четырехбалльной системе : 1 — не влияет; 2 — трудно сказать; 3 — довольно существенный вклад; 4—значительный вклад.
Таблица б10. Популярность методов (доля корпораций, внедривших систему)
Метод %
Центральные совещания рабочих и управляющих 92,2
План держания акций служащими 91,6
Система помощи в приобретении жилья 89,6
Встречи рабочих и управляющих на предприятии 84,7
Пенсия от корпорации 84,4
Тотальный контроль качества 81,4
Квалификационная система выполнения работ 81,2
Помощь самообразованию за пределами офиса 67,2
Полная оплата проезда 65,6
Оплаченные выходные помимо государственных 65,4
Меры по охране и укреплению здоровья 60,1
Ограничение переработки 58,3
Система информирования о личных вопросах 57,6
Обратная связь при персональных оценках 56,3
Пенсионный возраст для управляющего звена 54,5
Соцобеспечение для вышедших на пенсию 46,1
Исследование сознательности служащих 46,1
Программа охраны психического здоровья 39,5
Страхование 37,9
Гибкий график 32,6
Ориентация персонала 25,1
Консультации по вопросам карьеры 20,0
Обновление офиса 19,1
Оплачиваемый отпуск для обучения 12,2
Сбыт на фирме 10,6
Таблица 7. Вклад в достоинство работы и важность для будущего (мнение рабочих и менеджеров по всем организациям)
Методы Баллы
Вклад в достоинство Важность для будущего
День ношения повседневной одежды 1,8 1,5
Работа на дому 2,2 1,8
Социальный вклад 2,4 2,0
Уравниловка среди выпускников-одногодков 2,3 2,0
Годовой оклад 2,4 2,0
Сбыт на фирме 2,7 2,3
Работа неполный день 2,7 2,4
Сбережение оплачиваемых выходных 2,8 2,4
Обновление офиса 2,8 2,7
Выходные дни для образования 3,0 2,8
Консультация по вопросам карьеры 2,9 2,9
Полное возмещение расходов на транспорт 2,9 2,9
Ориентация персонала 2,8 2,8
Соцобеспечение уволенных на пенсию 2,8 2,8
Увольнение на пенсию в 65 лет 2,9 2,7
Совместное владение акциями 2,9 2.7
Кооперация рабочих и менеджеров 2,9 2,8
Групповая персональная оценка 2,7 2,7
Семейное благосостояние 3,0 2,8
Обследование сознательности 2,8 2,8
Групповая работа над проектом 3,1 2,9
Гибкий график 3,0 2,9
Стратегия создания образа компании 3,1 3,0
Программа планирования жизни 3,2 3,0
Разделение личных и общественных вопросов 3,2 3,1
Хорошая оценка 3,4 3,2
Публикация показателей работы 3,0 3,2
Открытая персональная информация 3,2 3,2
Содействие укреплению здоровья 3,2 3,3
Ротация 3,2 3,4
Охрана психического здоровья 3,1 3,2
Приобретение жилья 3,5 3,4
Передача власти сверху вниз 3,5 3,4
Квалификационная оценка выполнения работ 3,3 3,4
Пенсия от корпорации 3,3 3,4
Пятидневная неделя 3,7 3,4
Содействие взятию оплачиваемого выходного 3,4 3,5
Встречи рабочих и менеджеров 3,2 3,4
1800 рабочих часов 3,5 3,5
Центральное совещание рабочих и менеджеров 3,2 3,5
Свободный климат для обмена мнениями 3,7 3,5
Приведенные данные ярко свидетельствуют о приверженности японцев к корпоративному духу, группизму и разнообразию мотива-ционных методов, используемых в организации.
Японский менеджмент добивается лучших результатов в мотивации труда, используя психологию группизма, присущую японской нации, и сильное отождествление служащих с компанией. Это удается прежде всего благодаря стратегии корпораций в области управления персоналом. Главными методами, усиливающими такое отождествление персонала с компанией, являются пожизненный найм, системы трудового стажа, система служебных повышений, централизованная система управления кадрами, система ротации персонала и система профессиональной подготовки кадров.
ПРИМЕЧАНИЯ
1 Dore R.P. Structural Adjustment in Japan, 1970—1982. Geneva, 1986. P. 160.
2 Юргенс У. Отход от тейлоризма и фордизма: Подходы к новым формам рабо ты на автомобильных заводах Запада / Пер. с англ. Всесоюзный центр переводов. С-63927. 06.10.83. 27 с.
3 Осипов А. Мотивы и стимулы к труду // Социалистический труд. 1991. № 1.
С.77.
4 Копрянцева Л. Приоритеты, определяющие трудовую активность // Человек
и
труд. 1992. № 2. С. 53—55.
5 Беляева И. Зачем мы работаем?// Социалистический труд. 1991. № 6. С.29.
6 Шютте Г. Формирование работника нового типа (на примере ФРГ) // Социа листический труд. 1991. № 6. С.33.
7 Дилигенский Г. К новой модели человека // Мировая экономика и междуна родные отношения. 1989. № 10. С.60.
■ Мальберг А. и др. Управление и разработка новых форм организации труда/ Пер. с англ. Всесоюзный центр переводов. Р-25237. 12.11.88. 144 с.
9 Оценка труда. Гл. 1. Некоторые общие положения. Гл. 2—7/ Пер. с англ. Всесоюзный центр переводов. Н-51719. 14.01.88. С.83—138; Оценка труда. Гл. 8. Международные тенденции использования оценки содержания труда. Гл. 9. Равное вознаграждение и оценка содержания труда/Пер, с англ. Всесоюзный центр перево дов. Н-51720. 01.02.88. 135 с; Труд в мире/Пер, с франц. Всесоюзный центр пере водов. Н-20992. 03.06.87. 185с.
10 Материалы семинара Японского центра производительности труда. Влади восток, 1991.
Natalia V. Kuznetsova
The strengthening of personal role precepts in process of motivation.
The significance of human factor for organization and development of production is determined. Moving forward of personal precepts is proved and their special features in different countries are researched. Methods of labour guality raluation are classified.
