CC BY
67
На третьем этапе обучения проводятся комплексные работы в масштабах всей системы. Их количество определяется полученными результатами, которые анализируются рабочей группой.
На этапе обучения выявляются необходимые доработки системы с учетом особенностей рабочих процессов в данной организации. Такие доработки выполняются поставщиками и поэтому в договоре с ними должна быть оговорена область возможных доработок в процессе ввода системы. Однако не все доработки могут быть выполнены в короткие сроки и в пределах внедряемой версии системы. Доработки могут быть трудоёмкие, особенно, если они затрагивают несколько модулей системы. Такие доработки реализуются в плановом порядке в пределах очередной версии. Доработки необходимые для функционирования системы в конкретной организации обычно решаются частными изменениями, которые реализуются в новой версии.
Ввод в эксплуатацию системы должен сопровождаться специалистами поставщиков. Время сопровождения и другие вопросы оговариваются в договоре.
Ю.В. Воскресенская
УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ - НОВЫЙ ВИД ОРГАНИЗАЦИОННЫХ
ИЗМЕНЕНИЙ
Аннотация. Управление знаниями - новый уникальный вид организационных изменений, который пока еще малоисследован. В статье рассматриваются особенности внедрения управления знаниями как организационного изменения в современных компаниях. Также рассмотрены задачи управления знаниями, виды управления знаниями как организационного изменения.
Ключевые слова. Управление знаниями, организационные знания, задачи управления знаниями, организационные изменения, культура знаний.
Управление знаниями является одной из основных концепций управления, влияющих на современные тенденции развития бизнеса. Основная цель управления знаниями состоит не только в повышении эффективности и производительности компании, но также в создании долгосрочного конкурентного преимущества, потенциала успешного функционирования компании в течение последующих лет. Это необходимо для всех организаций любых отраслей.
Управление знаниями (knowledge management) (УЗ) - процесс управления, фокусирующийся на том, как организация определяет, создает, приобретает, распределяет и применяет знания [3, с.10].
Анализ определений УЗ позволяет выделить суть процесса управления знаниями - найти, извлечь, упорядочить и распространить, т.е. сделать доступными знания, накопленные организацией, и применить их при решении стоящих перед организацией задач.
В зависимости от масштаба, УЗ в организации может быть реализовано в виде отдельной инициативы или проекта в области УЗ (например, пилотный проект в одном отделе, с последующим дальнейшим распространением УЗ в компании, подкрепляемое опытом успешной реализации в данном подразделении), отдельных функций УЗ, применяемых в организации, или системы УЗ, включающей всю совокупность функций и методов УЗ, использующихся всеми сотрудниками в повседневной работе. Большинство компаний обычно начинают управлять знаниями с внедрения пилотных, экспериментальных проектов. Проекты по УЗ нацелены на совершенствование видов деятельности в сфере знаний [1, с.301].
© Воскресенская Ю.В., 2013
Управление знаниями ставит перед собой следующие задачи:
• определение потребности организации в знаниях;
• идентификация знаний, которыми обладает организация;
• оценка знаний;
• получение знаний, представляющих ценность, извне;
• организация знаний в документы, базы, приложения;
• распространение знаний между подразделениями организации;
• обеспечение ускорения процесса передачи или распространения знаний для того, чтобы все сотрудники могли найти и воспользоваться необходимыми знаниями без существенных затрат времени;
• использование применимых знаний в деловых процессах и при принятии решений;
• воплощение знаний в продуктах и/или услугах;
• обмен полезными знаниями с деловыми партнерами;
• защита знаний;
• генерация новых знаний, в частности, поощрение создания новых знаний путем мотивации сотрудников;
• оценка ценности знаний для компании и влияния УЗ.
Организационные изменения (organizational changes) (ОИ) - это любые перемены в организации, вызванные внутренними и внешними причинами. Объектом ОИ может быть любой организационный элемент - продукт, персонал, организационная структура, организационные процессы, технологии производства, система коммуникаций, отношения с клиентами и т.п. В данном случае рассматривается новый уникальный объект ОИ - организационные знания, интеллектуальный капитал компании.
Поскольку проект по внедрению УЗ является организационным изменением, при его осуществлении необходимо учитывать общие принципы осуществления изменений, сделав акцент на новизне и уникальности нового объекта - знаний, выявить особенности данного вида изменений, а также выявить те подходы к управлению организационными изменениями, которые могут быть применимы в данной области менеджмента.
Внедрение управления знаниями может относиться к следующим типам организационных изменений (Таблица).
При исследовании внедрения управления знаниями как нового особого вида организационных изменений, проанализировав теоретические научные источники, а также в результате проведенных исследований современных компаний, были сделаны следующие выводы.
Прежде всего, необходимо отметить, что данный вид изменений происходит «изнутри» организации и, прежде всего, через изменение и развитие сознания людей, эту организацию составляющих. Данное организационное изменение является антропным, «человекомерным», аспектом организационных трансформаций.
Поскольку внедрение УЗ как ОИ в чрезвычайно большой степени связана с изменением принципов, норм поведения людей, их ценностей, взглядов и т.п., сильная организационная культура становится ключевым фактором конкурентоспособности для тех компаний, которые хотят достичь устойчивого конкурентного преимущества. Любой проект или инициатива по управлению знаниями не могут быть успешны без изменения организационной культуры, которая должна быть нацелена на создание, распространение и обмен знаниями. Это требует новых ценностей, норм и принципов поведения, методов коммуникаций, мотивации, творческой атмосферы и т.д. Культура знаний - корпоративная философия, которая включает основные ценности и принципы, которые отвечают стратегическим целям и приоритетам управления знаниями.
Таблица
Виды проекта по внедрению управления знаниями как организационного
изменения
Признак типологии Возможные виды проекта управления знаниями как организационного изменения
Размер изменений крупномасштабные, мелкомасштабные (УЗ может внедряться как пилотный проект в конкретном отделе, может распространяться на всю организацию)
Результат изменений прогресс (при профессиональном внедрении приводит к повышению эффективности работы организации, повышению ее долгосрочного конкурентного преимущества; автором не выявлены случаи, когда внедрения управления знаниями приводило организацию к упадку и банкротству)
Временной горизонт краткосрочные (менее года), среднесрочные (1-5 лет), долгосрочные (более 5 лет) (проект по управлению знаниями, в зависимости от своего масштаба, может предполагать различные сроки осуществления)
Уровень изменений группа, организация (управление знаниями в организациях может осуществляться как в рабочей группе, команде, отделе, так и в организации в целом)
Уровень контроля контролируемые и неконтролируемые (в зависимости от уровня управления знаниями организация проходит стадии от бессознательной некомпетенции к бессознательной компетенции)
Признак типологии Возможные виды проекта управления знаниями как организационного изменения
Уровень реальности реальные перемены, воображаемые перемены (сотрудники могут создавать видимость обмена знаниями, работы с базой и т. д.)
Скорость протекания быстро, медленно (внедрение проекта по УЗ может происходить как быстро, так и медленно, в зависимости от многих факторов)
Уровень формализации формализованные, «жесткие» перемены, «мягкие» перемены, средний тип (проект по управлению знаниями может иметь различный уровень формализации; различные исследования показывают, что чаще всего используется директивная стратегия, изменения носят жесткий характер, тем не менее, лучше приживаются изменения, проведенные мягко, с низким уровнем формализации)
Уровень сложности многоступенчатые (управление знаниями в полной мере имеет сложный и многогранный характер, хотя отдельные пилотные проекты могут быть достаточно простыми)
Уровень кардинальности эволюционные и революционные (управление знаниями может как кардинально изменить принципы работы, так и преобразовать их, развить ранее наметившиеся тенденции)
Характер возникновения запланированные и незапланированные (менеджеры могут не планировать управление знаниями, но осознать потребность внезапно; также рядовые сотрудники могут заниматься отдельными функциями управления знаниями, не согласовывая это с менеджерами и т. д.)
Самой сложной задачей, которую необходимо решить, является то, как мотивировать сотрудников делиться своими знаниями с другими, превратить личные знания в организационные. Именно внедрение управления знаниями чаще всего встречает сопротивление у сотрудников компании начиная с уровня топ-менеджмента и заканчивая рядовыми сотрудниками компании в силу нежелания делиться собственными знаниями, информацией и собственными наработками с другими сотрудниками.
Управление знаниями использует передовые информационные технологии в сфере коммуникаций, поиска, передачи и хранения знаний, (например, 1С, Лхар1а, SQL-сервер).
Управление знаниями отличается от других организационных изменений, имеющих иные объекты управления, тем, что не только осуществляет отдельные разовые изменения, но в течение всего процесса подготавливает почву для дальнейшего совершенствования управления знаниями в компании. В данном случае необходимо учитывать свойства объекта организационного изменения - знания, которое имеет спиралевидный жизненный цикл (модель Нонака и Такеучи [2]). Известно, что любое знание, эффективно используемое в работе, соединяясь с другими знаниями, преобразовываясь и трансформируясь, является ресурсом для нового знания. Реализованное внутриорганизационное знание способно инициировать новый цикл создания знания, распространяясь в организации, как по горизонтали, так и по вертикали. На межорганизационном уровне знание, созданное организацией, способно посредством активного взаимодействия мобилизовать знания в других отделах и подразделениях компаниях, а также в деловой среде организации (в клиентской среде, в среде поставщиков и конкурентов и в других компонентах среды). Все это может способствовать перекрестному обогащению знаниями в компании [4, с.50].
Таким же образом, изменения в области управления знаниями в одном отделе или организации должны давать начало изменениям в остальных структурах, связанных с ним, а также являться фундаментом для последующих изменений.
Следует отметить, что в практике российского менеджмента проблемы, связанные с внедрением проекта по управлению знаниями начинаются с уточнения самого понятия и сущности УЗ и знаний как таковых: данная область менеджмента в России пока остается слабо развитой и мало известной, что, в свою очередь, не умаляет ее актуальности.
Недостаточное распространение информации об основах теории и практики управления знаниями часто приводит к неоднозначности трактовок российскими менеджерами. В российских компаниях к управлению знаниями зачастую относят лишь процессы, связанные с развитием информационных технологий, в том числе схем для оптимизации документооборота, хранения информации, ее поиска, электронные системы общения персонала и т. д.
Опыта внедрения полноценных систем УЗ пока еще остается достаточно мало, особенно это касается российских компаний.
Литература
1. Мильнер Б.З., Румянцева З.П., Смирнова В.Г., Блинникова А.В. Управление знаниями в корпорациях: Учебное пособие / под ред. д-ра эконом. наук, проф. Б.З. Мильнера. - М.: Дело, 2006.
2. Нонака И., Такеучи Х. Компания - создатель знания: зарождение и развитие инноваций в японских фирмах / пер. с англ А. Трактинский. - М.:ЗАО Олимп-бизнес, 2003.
3. Румизен М.К. Управление знаниями: шаг за шагом. - М.: ООО «Издательство АСТ»: ООО «Издательство Астрель», 2004.
4. Тузовский А.Ф., Чириков С.В., Ямпольский В.З. Системы управления знаниями (методы и технологии) / под общей ред. В.З. Ямпольского. - Томск: Издательство научно-технической литературы, 2005.
О.Н. Громова
НЕКОТОРЫЕ ПОДХОДЫ К ПОНЯТИЮ «ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПОВЕДЕНИЯ» В ЗАДАЧАХ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
Аннотация. В статье рассмотрено понятие «поведение» на трех уровнях (организации, группы индивида), приведены формулы поведения, проанализированы подходы к понятию «эффективность» как категория, предложен подход, объединяющий эффективность и поведение, показано, что эффективность организации складывается из эффективности деятельности группы и индивида. Отмечено, что критерием эффективности на всех трех уровнях может выступать прибыль. Сделан акцент, что для повышения эффективности поведения необходимо обучение на всех уровнях: организации (для получения требуемого результата), группы (для получения синергетического эффекта), индивида (для получения навыков привлечения клиентов).
Ключевые слова. Поведение, эффективность, организация, личность, группа.
В статье мы рассмотрим два понятия «Эффективность» и «Поведение» применительно к организации, и попытаемся выяснить, как они взаимосвязаны, что определяет эффективность и как на нее влияет поведение различных субъектов.
Рассмотрим сущность «поведения» применительно к организации на нескольких уровнях:
• организация;
• группа;
• индивид.
Поведение организации - взаимодействие организации с окружающей средой в виде рынка, определяемое поставленными целями, что можно представить в виде формулы:
По = Г (Б1, Е),
где По - поведение организации, Di - направления (виды) деятельности, Е -окружающая среда.
Поведение организации имеет множество особенностей и проявлений, например, аутсорсинг, диверсификация, открытие филиалов, фрайчанзинг, бенчмаргинг, применение гибких структур и виртуальных подразделений, дифференциация подразделений.
Поведение группы - совокупность действий и внешних проявлений активности группы как целого, что можно определить формулой.
Пгр = Г (О, Е),
где Пгр - поведение группы, О - особенности группы, Е - окружающая среда.
Поведение группы может колебаться от достижения очень большой результативности, которая во многом превосходит суммарные индивидуальные возможности каждого участника этой группы, тогда говорят о появлении синергетического эффекта, до снижения результативности группы по сравнению с возможностями отдельных ее участников (эффект социального лодыря). Кроме того, в
© Громова О.Н., 2013
