CC BY
49
Управление организационным знанием как составляющая инновационного развития
Management of organizational knowledge as part of innovative development
Муравьева Марина Алексеевна доцент кафедры таможенного дела и маркетинга, к.э.н., ФГБОУ ВПО «Брянский государственный университет имени академика И.Г. Петровского»
E-mail: mary.zhm@ yandex.ru Назарова Ольга Геннадьевна доцент кафедры таможенного дела и маркетинга, к.п.н., ФГБОУ ВПО «Брянский государственный университет имени академика И.Г. Петровского»
E-mail: [email protected] Тачкова Инна Александровна доцент кафедры экономики и управления, к.э.н. ФГБОУ ВПО «Брянский государственный университет имени академика И.Г. Петровского»
E-mail:inn2080@yandex. ru Полесская Ольга Петровна доцент кафедры экономики и управления, к.э.н., ФГБОУ ВПО «Брянский государственный университет имени академика И.Г. Петровского» E-mail: [email protected]
Аннотация:
Эффективное управления организацией в основном определено его способностью к разработке и осуществлению инновационных процессов. Составляющие инновационного развития каждого предприятия, как на внутреннем, так и на внешнем рынках - это организационные знания, которые
представляют собой набор способностей, компетенций. Эти знания обеспечивают решение основополагающих задач и действий на рынке, а также в зависимости от них будет находиться и стратегия развития предприятия в дальнейшей перспективе. Каждый сотрудник предприятия должен стремиться к развитию организационных знаний на основе своих собственных знаний, к пониманию процессов организационного знания и постоянному повышению объемов, качества знаний.
Abstract:
Effective management of the organization is mainly determined by its ability to develop and implement innovative processes. Components of innovative development of each company, both in the domestic and foreign markets - this organizational knowledge, which are a set of skills, competencies. This knowledge will provide a solution to the fundamental objectives and actions in the market, and depending on them will be and the strategy of development of the company in the longer term. Every employee of the company should strive to develop organizational knowledge based on their own knowledge to the understanding of the processes of organizational knowledge and constant improvement of the volume, the quality of knowledge.
Ключевые слова: организационное знание, инновации, управление, конкурентоспособность.
Keywords: organizational knowledge, innovation, management, competitiveness.
Введение
Эффективность управления современным предприятием в значительной степени определяется его способностью разрабатывать и осуществлять инновационные процессы. Задача не просто выжить на рынке, выполняя повседневные задачи, но и быть мобильным к постоянно меняющимся требованиям внешней среды с помощью инноваций.
Уровень гибкости зависит от способности каждого человека и организации в целом, приобретать и подвергать анализу опыт и на его основе
постоянно обучаться. Компании должны развивать свои способности на основе знаний, потому что знания помогают разобраться в разных ситуациях, решать сложные проблемы и корректировать свое поведение. Только те фирмы, которые наиболее быстро учатся, в состоянии выжить и победить своих конкурентов [5].
Чтобы реализовать потенциал компании в целом, необходимо создавать новые знания, основанные на опыте, навыках и способностях, тем самым обеспечивающие жизнеспособные конкурентные преимущества.
Обоснование.
В настоящее время глобализация всех процессов, происходящих в обществе, требует радикального пересмотра представления о процессах инновации, выделение большего количества средств на исследования и разработки. Инновационное развитие организации зависит от научных исследований, обучения внутри фирмы, а также необходимо объединение интеллектуальных, финансовых, организационных и др. ресурсов вчерашних конкурентов [1].
Способность организации совершенствовать и развивать базу знаний зависит от системы управления знаниями. Управление знаниями это не только организация обучения, но и создание организационного знания, а также управление существующими запасами знаний. Организационные знания в разных подразделениях организации могут быть неодинаковыми из-за особенностей развития и различий в накопленном опыте.
Различные авторы предпринимали попытки создать классификацию организационных знаний. Самыми известными в области управления знаниями являются японские исследователи Икудзиро Нонак и Хиротака Такеучи. В своей книге «Компания - созидатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах» [7] первыми сочетали эффективность японских фирм с их потенциалом в создании и использовании новых знаний для производства успешных продуктов и технологий.
Авторы убеждены, что создание организационного знания - это один из
основных источников конкурентоспособности компаний на международном рынке. Эта мысль подтверждается примерами успешности деятельности таких японских фирм, как Canon, Honda, Matsushita (Panasonic), NEC, Nissan, Sharp.
Чтобы понять процесс управления организационного знаний, необходимо понять процесс внедрения инноваций.
Как правило, организации используют такие типы знаний, как квалификация работников, практика, творческий потенциал. Они должны создать «спираль знаний», где необходимо выявлять и распространять неизвестные знания и стать частью индивидуальной базы знаний.
Организационные знания создаются по спирали, начиная от индивидуального уровня, и расширяются в сотрудничестве с отделами, секторами и организацией в целом.
Икудзиро Нонак и Хиротака Такеучи считают, что системы управления «сверху-вниз» (например, авторитарный хозяин — General Electric) и «снизу-вверх» (таланты-изобретатели - компания «3M») не соответствуют требованиям создания организационного знания. Ядром в системе знаний, по мнению авторов, являются менеджеры среднего звена, т. к. они связывают высшее руководство с его идеалистическими идеями и рядовых сотрудников, которые эти идеи должны реализовывать в жизнь. Соответственно, такая система управления будет называться «из центра-вверх-вниз» (например, Canon) [4].
Компании, которые создают знания, организовывают систематическое управление этим процессом. Управленческий процесс создания оптимального организационного знания существенно отличается от обычного для большинства традиционных моделей «сверху-вниз» - и «снизу-вверх».
Управление «сверху - вниз» - классическая иерархическая модель. Основы ее заложены Максом Вебером и Фредериком Тейлором, а в последующем совершенствовал Герберт Саймон. Согласно этой модели, подход к процессу создания знания похож на подход к обработке информации. Отсортированная информация, попадает к руководителям высшего звена,
составляющим на ее основе приказы, спускающиеся по той же иерархической пирамиде к рядовым сотрудникам. Информация обрабатывается по принципу разделения труда, т.е. высшее руководство создает базовые концепции, а нижестоящие сотрудники их воплощают. Менеджеры среднего звена изыскивают средства для реализации концепций руководства. Решения, принятые менеджерами среднего звена, в свою очередь, являются руководством к действию для рядовых сотрудников. На этом уровне выполнение становится, как правило, рутинной работой [8].
Модель «сверху - вниз» представляет собой пирамиду и создание знания является обязанностью, прежде всего, высшего руководства. Кроме того, знание создается исключительно для ее обработки или использования, поэтому, это только средство, а не цель.
Модель «снизу - вверх» - представляет собой управление процессом создания организационных знаний рядовыми сотрудниками - независимыми и самостоятельными одиночками. Прямой контакт сотрудников одного уровня или на разных уровнях минимальный. Созидатели знания - это индивидуумы, действующие сами по себе, и не взаимодействуют в рамках группы.
Описанные выше две модели не отвечают требованиям, выдвигаемым в процессе создания знаний, а также малоэффективны при видоизменении знания.
Третий способ управления созиданием знания - «из центра-вверх-вниз». В этом случае, процесс трансформации, который развивается по спирали, знание строится менеджерами среднего звена, часто возглавляющими команду. По мере необходимости, к этому процессу могут присоединиться как руководители высшего звена, так и рядовые сотрудники. Следовательно, оказываясь па пересечении вертикальных и горизонтальных потоков информации, менеджер среднего звена становится центральной фигурой, управляющей созданием знания.
Значение, придаваемое менеджеру среднего звена, принципиально отличает эту модель от существующих взглядов на управление знанием.
Практическое применение.
Например, компания General EJectric (GE) под руководством Джека Уэлча служит примером модели «сверху - вниз», 3М - модели «снизу - вверх», а Сапоп - модели «из центра - вверх - вниз». Джек Уэлч разработал доктрины, ставшие руководством к действию всех сотрудников организации. Руководство компании ЗМ выступило в качестве наставника «инициативных индивидуумов», одержимых страстью к выдвижению новых идей. История разработки мини - копировального аппарата «Сапоп» продемонстрировала чрезвычайно значительную роль среднего управленческого звена при созидании принципиально новой концепции в группе разработчиков электронного устройства [3].
Небольшие фирмы, как правило, создаются с одной идеей, хотя успех радикальных инноваций никогда заранее не гарантирован. В случае краха проекта небольшая компания перестает существовать, крупные же работают «со страховкой», потому что они воплощают в жизнь параллельно несколько проектов, это позволяет восполнить потери. Однако, риск привлекателен. В 1975 г. в США два техника фирмы игровых автоматов купили на 2,5 тыс. дол. электронных деталей и впервые сконструировали первый микропроцессор и персональный компьютер. Через 10 лет фирма превратилась в компанию «Microsoft», которая успешно конкурирует с «IBM».
«Работаем во имя лучшей жизни, лучшего мира для всех», таков девиз международной корпорации OMRON, основанной в 1933 году Кадзума Татеиси.
Философия менеджмента корпорации OMRON включает в себя три направления управления:
- анализировать потребности потребителя;
- качественно давать оценку каждому работнику;
- формировать атмосферу соперничества.
Основой политики корпорации является качество, а также быстро реагировать на запросы клиента, действуя с молниеносной скоростью в
производстве и на рынке. Любой контракт должен оформляться не дольше 1012 дней, иначе предприниматель упустит коммерческую выгоду. Очень важным элементом успеха является поддержание духа партнёрства и создание совместной собственности.
Кадзума Татеиси руководствовался пятью принципами оперативной деятельности:
- все действия руководства исходят из срочных и долгосрочных планов;
- ориентация на приоритеты;
- реальные сроки операций;
- тотальная оптимизация;
- отношения на принципах честности и скромности.
Курс на эру кибернетики, внимательное изучение запросов покупателя, создание идеального места для работы своим работникам компании помогло воплотить философию менеджмента в реальность процветания корпорации «Омрон».
В области производства фотоаппаратов компанией CANON была сделана ставка на новую однолинзовую зеркальную камеру с электронной начинкой. Аналогично, фирма SONY могла бы исчезнуть, если бы корпорация не инициировала осуществление стратегии наступательного экспорта.[6].
Японские компании часто принимают на вооружения знания из внешних источников, обращаясь к клиентам, поставщикам и даже к конкурентам по поиску путей решения сложившихся проблем.
Фирма не может сама создать знания. Для этого необходима инициатива каждого работника и взаимообмен мнениями внутри группы. Знания можно пополнить путем наблюдений, обмена опытом, дискуссий.
Характерной чертой японских компаний является то, что они не имеют монополии на этот процесс одной группы. Свой вклад делают все рядовые работники, менеджеры различных звеньев. Но это не означает отсутствия различий между данными группами, т.е. создание современных знаний является результатом активной работы в одном направлении всех работников
без исключения.
Рядовые сотрудники, которые разрабатывали модель «HONDA-CITY» были талантливыми сотрудниками в области автомобилестроения и не пренебрегали новейшими технологиями. Для успешности японских автомобильных компаний всегда разрабатываются и вводятся новшества. Постоянное внедрение различных инноваций характерно для японских компаний, которые специализируются и в других областях промышленности.
Способом воплощения в жизнь постоянных инноваций является оценка текущей ситуации и предвидение возможных изменений на рынке технологий продукции или условий конкуренции.
В условиях постоянных изменений и глобализации, для того чтобы компании успешно конкурировали, была создана теория корпоративной стратегии, получившая название «ресурсный подход». В данном походе учитываются способности, применение компетенций на практике как источника сохранения фирмой устойчивых конкурентных преимуществ.
Создание новых знаний в компании требует участия рядовых сотрудников, менеджеров на всех уровнях и руководителей. Значение индивидуального вклада определяется не занимаемой должностью, а важностью информации. Создание знания является продуктом динамического взаимодействия между идеологами знаний, организаторами знаний и практиками знаний.
Любое знание основано на определенной информации. Чтобы извлекать знания из имеющейся информации, она должна быть доступна, и нужно уметь ее анализировать. Организация должна грамотно преобразовывать информацию в знания, для того, чтобы выстроить новое знание.
Японский подход ориентируется на изменяющиеся потребности, в соответствии с принципом: «Клиент всегда прав!». Командный стиль работы над новым проектом, исповедуемый японскими компаниями позволяет в течение более короткого периода времени реализации его в жизнь [6].
Управление организационным знанием направлено на развитие
организационного знания с помощью актуализации структуры, содержания и процессов, которые стимулируют создание знания.
Для сохранения процессов управления знаниями необходимы изменения в организационной культуре, которая строится на основе системы ценностей и социальных отношениях. Культура организации должна создавать такой климат в компании, где индивидуальные и организационные знания ценились бы очень высоко и способствовали к дальнейшему обучению. А также каждого работника необходимо поощрять за попытки новых способов ведения бизнеса и стимулировать развитие знаний [9].
В свою очередь культура обучения одной организации может передаваться другим, сотрудничая и обмениваясь знаниями на межорганизационном уровне. Такой обмен ускоряет процесс обучения, усиливая тем самым знания взаимосвязанных организаций.
Так, например, фирма Nike делится некоторыми аспектами своего технологического знания с теми компаниями в Азии, чей бизнес она органично дополняет. Однако знания маркетинга и дистрибьюции продукции Nike должны быть конфиденциальными и максимально защищены от конкурентов. В этом случае важным элементом управления в организации становится контроль знаний.
Компания должна стремиться к непрерывному совершенствованию и постоянным инновациям. Конкурентные преимущества воплощаются в товарах, выпускающихся организацией на рынке. Продажа товара, который имеет конкурентное преимущество, позволяет получить эффект. Процесс создания нового организационного знания в виде новой продукции, услуг или систем — краеугольный камень инновационной деятельности.
Заключение
Существуют три модели управления процессом создания организационных знаний:
- «сверху - вниз»;
- «снизу - вверх»;
- «из центра - вниз и вверх».
В зависимости от условий и потенциала фирмы все три модели активно и эффективно используются в организациях.
В обстановке резко меняющегося рынка, для принятия верного решения компаниям необходимо использовать большое количество знаний. Но не все фирмы реализовывают методы управления знаниями, без которых невозможно эффективно использовать имеющуюся информацию. Примерами успешного создания и управления знаниями являются известные японские компании.
Составляющими инновационного развития любой компании на международном рынке являются организационные знания - набор способностей, компетенций, обеспечивающих решение важнейших вопросов и действий на рынке, а также от них зависит стратегия развития компании в дальнейшей перспективе. Каждый сотрудник компании должен развивать организационные знания на основе своих знаний, понимать процессы организационного знания и постоянно повышать объем, качество знаний. Компания должна обучаться быстрее своих конкурентов. Программа управления организационными знаниями должна учитывать все факторы.
Библиографический список
1. Бовин А.А. Управление инновациями в организациях / А.А. Бовин, Л.Е. Чередникова, В.А. Якимович. - М.: Омега-Л, 2006. - 415 с.
2. Букович У., Уильямс Р. Управление знаниями: руководство к действию: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2002. - XVI, 504 с.
3. Золотогоров В.Г. Инвестиционное проектирование. Минск: Экоперспетива, 2003.-341 с.
4. Кадзума Татеиси. Вечный дух предпринимательства. Практическая философия бизнесмена. Киев: Укрзакордонвизасервис, 2002.-204 с.
5. Касаткин В.Е., Муравьева М.А., Назарова О.Г., Силаева В.В. Инновационное развитие как условие формирования инфраструктуры организации // Перспективы науки - №5 (68), 2015
6. Мондена Я. Сикабавы Р. Такаянаги С. Нагао Т. Как работают японские предприятия. М: Экономика, 1999.-261 с.
7. Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака. Компания - создатель знания. Зарождение и развитие инновации в японских фирмах / Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп - Бизнес», 2003. - 384 с.
8. Оучи У. Методы организации производства: японский и американский подходы. М: Экономика, 2004-201 с.
9. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. Учебник, 4-е изд. испр. и доп. - СПб.: Питер, 2003. -400 с.
