CC BY
114
УДК 658.512:366.546 ББК 65.290-80 С 50
К.В. Смирнова,
студент Московского государственного технического университета имени Н.Э. Баумана (национального исследовательского университета), г. Москва. Тел.: + 7 (915) 406-95-53, e-mail: smirnovaksyxa@gmail.com
М.В. Кузнецов,
старший преподаватель кафедры юриспруденции, интеллектуальной собственности и судебной экспертизы Московского государственного технического университета имени Н.Э. Баумана (национального исследовательского университета), г. Москва. Тел.: +7 (916) 651-99-86, e-mail: kuznetsovmv@bmstu.ru
УПРАВЛЕНИЕ ВЗАИМООТНОШЕНИЯМИ С ПОСТАВЩИКАМИ: ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД
(Рецензирована)
Аннотация. В статье представлены результаты сравнительного анализа теорий процессного подхода к управлению взаимоотношениями с поставщиками, представленных в работах зарубежных авторов. На основе проведенного анализа разработан авторский подход к идентификации состава, последовательности и содержания процессов управления взаимоотношениями с поставщиками на основе интерпретации функций управленческого цикла и систематизации методов управления взаимоотношениями с поставщиками. Представленный подход объединяет процессы и методы и может послужить основой организационного проектирования системы управления взаимоотношениями с поставщиками в любой сфере деятельности.
Ключевые слова: управление взаимоотношениями с поставщиками, поставщик, SRM, цепочка создания ценности, процессный подход.
K.V. Smirnova,
Student of Moscow State Technical University named after N.E. Bauman (National Research University), Moscow. Ph.: +7 (915) 406-95-53, e-mail: smirnovaksyxa@gmail.com
M.V. Kuznetsov,
Senior Lecturer of the Department of Jurisprudence, Intellectual Property and Judicial Expertise, Moscow State Technical University Bauman (National Research University), Moscow. Ph.: +7 (916) 651-99-86, e-mail: kuznetsovmv@bmstu.ru
SUPPLIER RELATIONSHIP MANAGEMENT: PROCESS APPROACH
Abstract. The article presents the results of a comparative analysis of the theories of the process approach to the supplier relationship management, presented in the works of foreign authors. On the basis of the analysis the authors offer approach to the identification of the composition, sequence and content of the processes of supplier relationship management based on the interpretation of the functions of the management cycle and systematization of methods of supplier relationship management. The presented approach combines processes and methods and can serve as the basis for the organizational design of the supplier relationship management system in any field of activity.
Keywords: supplier relationship management, supplier, SRM, value chain, process approach.
Управление взаимоотношениями с поставщиками (или SRM) берёт своё начало в 1983 году, когда консультант МсЮшеу Питер Кралич призвал корпоративных покупателей активнее заниматься управлением поставками. Снабжение является элементом цепочки создания ценности, в соответствии с подходом Майкла Портера [1] (рис. 1).
Однако в современных организациях поставщики рассматриваются как партнеры, а не просто как источник снабжения сырьем, материалами и иными ресурсами. Компании
стараются налаживать тесные, доверительные отношения со своими поставщиками [3].
В соответствии с определением Джонатана Вебба, управление взаимоотношениями с поставщиками - это процесс, в рамках которого определяют важные категории поставок, создают стратегии и управляют поставками интеллектуальным образом [4]. По мнению Дугласа М. Ламберта и Метью А. Швитермана, управление взаимоотношениями с поставщиками - это бизнес-процесс, обеспечивающий структуру
Рис. 1. Цепочка ценности по Майклу Портеру [2]
для разработки и поддержания отношений с поставщиками.
Содержание и целевые ориентиры процесса управления взаимоотношениями с поставщиками различными исследователями рассматривается по-разному.
Дуглас М. Ламберт и Метью А. Швитерман считают, что точно так же, как необходимо развивать тесные отношения с ключевыми клиентами, руководство должно налаживать тесные межфункциональные отношения с небольшим числом ключевых поставщиков и поддерживать более традиционные отношения с остальными поставщиками. Процесс управления взаимоотношениями с поставщиками состоит из двух частей: стратегического процесса и оперативного процесса (рис. 2).
Согласно рассматриваемому подходу, процесс стратегического управления
взаимоотношениями с поставщиками обеспечивает структуру для интеграции фирмы с поставщиками, а на оперативном уровне происходит повседневная деятельность по установлению и развитию отношений.
На стратегическом уровне команда процесса управления взаимоотношениями с поставщиками анализирует корпоративную стратегию, а также стратегии маркетинга, производства и поиска поставщиков, чтобы определить сегменты поставщиков, которые имеют решающее значение для успеха организации в настоящее время и в будущем. Также определяются критерии для классификации поставщиков и способы оценки поставщиков по выбранным критериям. Когда команда разработала понимание того, как управление взаимоотношениями с поставщиками должно повлиять на финансовые результаты фирмы, для каждого из отдельных
Рис. 2. Содержание стратегического и оперативного процессов управления взаимоотношениями с поставщиками в соответствии с подходом Дугласа М. Ламберта и Метью А. Швитермана
видов деятельности должны быть разработаны показатели эффективности.
В заключительном подпроцессе команда разрабатывает руководящие принципы совместного использования усовершенствований процесса с поставщиками. Цель состоит в том, чтобы сделать улучшения процесса выигрышем, как для фирмы, так и для поставщика.
На оперативном уровне процесс управления взаимоотношениями с поставщиками связан с разработкой и внедрением соглашений о продуктах и услугах [5].
Подобный подход представлен также в работе Р. Боутеллира и Д. Корсте-на «Стратегия и организация снабжения» [6], где выделены стратегический и оперативный уровни управления закупочной деятельностью. На стратегическом уровне осуществляется выявление потребности в материалах, сырье и услугах, поиск, анализ и выбор поставщиков, развитие отношений с ними, переговоры по цене, качеству и прочим условиям, контроль качества поставляемой продукции. Оперативный уровень представлен выполнением ежедневных
операций, направленных на избежание сбоев поставок.
Другой подход к управлению взаимоотношениями с поставщиками предложил Джонатан Вебб. По его мнению, он включает следующие этапы: сегментация поставщиков, построение структуры управления поставщиками, определение ключевых показателей эффективности, создание стратегии взаимодействия с поставщиками.
Сравнивая приведенные подходы к определению процессов, связанных с поставщиками, можно сделать вывод, что между двумя подходами - множество схожих пунктов. Процесс Дугласа М. Ламберта и Мэтью А. Швитермана является более подробным и включает этапы процесса Джонатана Вебба (рис. 3).
Изучив методы управления взаимоотношениями с поставщиками разных авторов, можно заметить, что в настоящее время уже сформирован общий взгляд на создание SRM в компании. Формирование доверительных отношений с поставщиками оказывает
С гри 1Н НЧЕ£НМИ
процесс
\/
OlirjJ Л ГИННЫИ
процесс
шинклсттйориииции
■1 1>П|ТеДеЛЁНИ?Н|Т||ТерТ|¥и
КЛ л( [ |чф|1К ЛЦИИ П ГССТЛВ-1ЦИК п-п "1 tllhniHHIII [»УЕПЮДПЦЦ II III РГ11ЦИМ11
f] П:-1 rTTflfdlll H'prtlh^l /|| ^ II I П
(("Г чаше нии 4 п(н>д укте и yciyre
■ 1 |М JfJäbL>l1id4.ipJVKiy|>biriJ*ä'H№>ieil *рл jpi&oTKJ руклаодя пун п пинцииол ДПД п роцес-н п овыч»*чи выводы пннм-ооцкцигний ( Щ1НТ»ПЩ11К£1Л1|
(.егм вхтзцн п огпшщмшв
»1 дпфферсмурованнеаспяааршав
• 1 г I:г |>тгьпн л hOMBW1 Vn I1 Jn
П 9CI»ll|HI (Ml / fflf IY|«iT(№l
• idHvTptHHllpi alnp nuiTdüLLLUHd/CHIUHII ■ 4 Ii П рГДГ-ЛГНН^ П IT Y^fliKHiK Till Bflf ТЛ|Н|рК4>'
raüiHTj
•Spia|tilwmiaiMuiiiMi о i род/irrt / vuyre H 14-1H N.ijM-KlVHUK-AUHU
• 6 -<М¥Щ«<т& дням cor ч-ашения 4> ihm д укге/ учлук
•7ишеретееыгод и определение
L I Ol M.l U I III ■ il'lt-l Iffd IIL"" Г4ЫЦф|К-1.
Фирм ii|j"b икс с пел»» о прибыльное™
Попррршг структур* управления пп-.-тапцнн»иц
Оррвди енне КЛ »54« ЦК ■окаэат-Елей лМентвман
ГЬ^[ВШС CipQ 14Э МП панмппгмппин п irorTnDUIM.auH
Рис. 3. Сравнение процессов Дугласа М. Ламберта, Мэтью А. Швитермана и Джонатана Вебба
положительное влияние на показатели деятельности обеих организаций.
На основе проведенного исследования нами были систематизированы методы взаимодействия с поставщиками и предложен собственный подход к определению содержания управления взаимоотношениями с поставщиками (рис. 4).
На наш взгляд, SRM - это система процессов, включающих процессы взаимоотношений с поставщиками, процессы управления и поддерживающие процессы. К первой группе отнесены процессы подготовки и процессы выполнения обязательств, которые осуществляются на оперативном уровне циклически и дискретно с каждым поставщиком. К процессам управления относятся стратегические, организационные и мотивационные процессы, а также процесс измерения эффективности.
Каждой подгруппе процессов соответствует совокупность методов и инструментов: стратегические методы; организационные методы; переговоры и соглашения; операционные методы; методы оценки эффективности.
Стратегические процессы включают определение целей и выделение поставщиков или же групп поставщиков, которые будут ключевыми. С ними впоследствии будут налаживаться партнерские отношения. Чаще всего это поставщики, обеспечивающие компанию товарами, принимающими участие в основной деятельности, в том числе материалы и комплектующие, а также оборудование для производства. Эти поставщики являются основными и трудно заменимыми.
Так, для компании Boeing ключевыми поставщиками могут быть
Рис. 4. Система процессов управления взаимоотношениями с поставщиками
Rolls-Royce и General Electric, которые являются поставщиками двигателей для самолетов [7].
Также на стратегическом уровне определяется подход к взаимодействию с поставщиками, который зависит от ценностей организации.
Например, промышленная компания Shenhua образует единую сеть с поставщиками в том случае, если в основе их взаимоотношений лежат не только контрактные соглашения, но и общая система ценностей и стратегических целей. Одна из важнейших ценностей в китайских компаниях -это порядок [8].
В рамках процессов организации все поставщики, которые не являются
ключевыми, сегментируются по группам. Для каждого сегмента и каждого ключевого поставщика формируется команда взаимодействия. В данной команде обязательно присутствует закупщик, а остальные члены могут варьироваться в зависимости от типа поставляемой продукции.
Так, например, в команду взаимодействия с поставщиками, организующими выставки для отдела электроинструментов компании Bosch, будут входить: сотрудник отдела закупок, представитель отдела электроинструментов, организовывающий мероприятие; руководитель отдела, согласовывающий бюджет; сотрудник юридического отдела, принимающий
участие в согласовании документов, и т.д.
Также на организационном уровне для групп поставщиков, с которыми будут поддерживаться оппортунистические отношения, формируются стандартные условия сотрудничества, в том числе условия оплаты и поставки [9].
Возникновение потребности является переходным этапом от организационных процессов к непосредственно взаимодействию с поставщиком.
Как только появляется потребность и определен поставщик, команда начинает взаимодействие непосредственно с поставщиком в рамках подготовительных процессов.
До заключения контракта организация должна проверить поставщика. Проверка поставщика необходима с целью выявления мошенников и организаций-«однодневок». Сотрудничество с надежными поставщиками является гарантией приобретения качественной продукции и сохранения положительной деловой репутации.
Для осуществления данного процесса у компаний-заказчиков может быть собственный отдел, занимающийся проверкой, или же этим занимается сторонняя организация. Существующие поставщики тоже проходят периодическую проверку.
Так, Nestlé проводит проверку поставщиков, работающих с компанией на контрактной основе, чтобы выяснить, соответствует ли их деятельность основополагающим принципам Nestlé, или, по меньшей мере, убедиться в том, что поставщик прилагает все усилия и стремится достичь максимального соответствия стандартам, принятым в Nestl [10].
Если поставщик успешно прошел проверку, то команды поставщиков разрабатывают кастомизированные контракты для ключевых поставщиков и стандартные контракты с сегментами других поставщиков.
Продолжительность отношений зависит от характера поставляемой продукции и ее назначения. Часто организации заключают долгосрочные контракты, что позволяет сократить количество поставщиков. Однако такой подход имеет смысл при условии, что закупаемая продукция является
постоянной или возобновляемой потребностью. Его преимущества заключаются в следующем:
- сокращение затрат на постоянный поиск новых поставщиков;
- сокращение затрат на контроль качества;
- налаживание доверительных отношений с постоянным поставщиком;
- уверенность в качестве поставляемой продукции.
Поставщик и потребитель заинтересованы в заключении долгосрочного контракта. Поставщик для обеспечения производства продукции высокого качества в течение всего жизненного цикла программы сотрудничества должен сделать значительные инвестиции в средства производства. Долгосрочные контракты дают ему возможность своевременно узнавать об изменении требований к продукции и услугам, обеспечивая сокращение сроков производства нового изделия. Потребителю долгосрочные контракты позволяют экономить средства на сокращении транзакци-онных издержек, а также расходов на переоснащение производства, переобучение сотрудников и т.д. Заключение таких контрактов представляет потребителю возможность участвовать в разработке нового изделия на ранних этапах его проектирования, знакомиться с возможностями и опытом поставщиков и своевременно вносить необходимые изменения в проект или в изделие.
Разовый договор заключается при условии, что поставляемая продукция заказывается редко и нет смысла тратить средства на установление долгосрочных взаимоотношений с поставщиками.
Следующей группой процессов является выполнение обязательств. Для реализации долгосрочных взаимоотношений с поставщиками в мировой практике разработаны и успешно применяются различные логистические системы, в том числе JIT (Just-In-Time) -«Точно вовремя», VMI (Vendor-Managed Inventory) - система управления товарными запасами на предприятии, ECR (Efficient Consumer Response) - эффективная реакция на запросы клиента (а это точно управление
взаимоотношениями с поставщиками), CPRF (Collaborative Planning, Replenishment and Forecasting) - система совместного планирования, приобретения и прогнозирования.
К процессам выполнения обязательств относится контроль качества поставляемой продукции. Для предотвращения или, по крайней мере, сокращения объемов брака проводятся профилактические мероприятия, такие как:
1. Систематическая проверка предприятия-поставщика на основе данных о его деятельности позволяет оценить каждую производственную операцию поставщика в соответствии с установленными показателями и сделать определенные выводы о перспективах дальнейшего сотрудничества с ним. Данный метод также называют аудит «второй стороны». Если заказчик хочет получить гарантию качества продукции, то он может заказать проведение аудита компании-поставщика сторонней независимой организацией. Аудит осуществляется с согласия руководителя компании-поставщика.
2. Организация входного контроля качества продукции поставщика, который устанавливается, ужесточается, отменяется по усмотрению заказчика.
3. Перенос входного контроля на выходной контроль поставщика. При доверительных партнерских отношениях контроль качества продукции может осуществляться поставщиком. В таком случае заказчик в любой момент может запросить документацию, подтверждающую проведение контроля поставщиком.
К методам выполнения обязательств относятся также методы осуществления закупок. Согласно пункту 8.4. «Закупки» стандарта ГОСТ Р ISO 9001-2015 [11], организации следует устанавливать и поддерживать в соответствующем состоянии процессы определения, выбора и оценки своих поставщиков и партнеров с целью постоянного расширения их возможностей и подтверждения того, что продукция или другие ресурсы, которые они предоставляют, отвечают потребностям и ожиданиям организации.
Для измерения эффективности закупок в качестве ключевого показателя эффективности (KPI) предприятия
принимают сокращение затрат на закупки. Однако это несколько грубый инструмент, пытающийся отразить влияние сразу всех проектов, в которые вовлечены стратегические поставщики. Скорее, менеджеры по закупкам должны принимать во внимание разнообразные показатели эффективности. Структура управления должна быть выстроена таким образом, чтобы предоставлять достаточно информации для построения более точных КР1. Примерами КР1 для сотрудника отдела закупок могут быть: выполнение запланированного объема заказов у конкретного поставщика за период, срок выполнения заказов, соблюдение графика платежей и прочих договорных обязательств.
На протяжении всего взаимодействия с поставщиком должны осуществляться процессы мотивации путём применения социально-психологических методов управления взаимоотношениями с поставщиками. К ним относятся использование различных программ, в том числе публикация о лучших поставщиках в средствах массовой информации; проведение семинаров для поставщиков; награждение дипломами и призами и ряд других методов.
К процессам мотивации также, на наш взгляд, необходимо отнести практики социальной ответственности. Согласно ГОСТ Р ИСО 260002012 [12] и ГОСТ Р ИСО 10014-2008 [13], добросовестные деловые практики связаны с этичным поведением при взаимодействии организации с другими организациями. Этичное поведение является основой для установления и поддержания законных и продуктивных взаимоотношений между организациями. Предотвращение коррупции и осуществление ответственного вовлечения в политику зависят от соблюдения верховенства закона, приверженности этическим нормам, подотчетности и прозрачности.
Каждая организация выбирает свой подход к поставщикам, однако в основе этих отношений должны находиться взаимное доверие, взаимный интерес и высокое чувство ответственности за выпуск продукции,
отвечающей требованиям потребителя, что соответствует соблюдению социальной ответственности перед поставщиками.
Поддерживающие процессы отвечают за обеспечение качественного исполнения всех рассмотренных процессов.
Таким образом, в предложенной автором системе процессов управления взаимоотношениями с поставщиками реализованы все функции менеджмента, в том числе:
1. Планирование (стратегический уровень).
2. Организация (организационный уровень).
3. Мотивация (мотивационные процессы).
4. Контроль (измерение эффективности и контроль качества продукции на этапе выполнения обязательств).
5. Координация (поддерживающие процессы).
Реализация процессного подхода к управлению взаимоотношениями с поставщиками на основе непрерывного управленческого цикла ведет к улучшению показателей деятельности организации. В современных компаниях поставщики рассматриваются как партнеры, а взаимодействие с ними - как система процессов, которой нужно управлять.
Примечания:
1. Воган Э. Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер. М.: Бином: Лаборатория знаний, 2015. 456 с.
2. Для чего и как проводятся маркетинговые исследования внутреннего окружения. URL: http://asiafinance.su/info/articles/dlya-chego-i-kak-provodyatsya-marketingovye-issledovaniya-vnutrennego-okruzheniya/ (дата обращения: 20.02.2019).
3. Игнатьев В.М., Корчиков Д.В. Отношения с поставщиками // Международный экономический форум: электронный журнал. 2014. URL: http://www.konspekt. biz/index.php?text=51537.
4. Jonathan Webb. How To Start A Supplier Relationship Management Program // Forbes - электронный журнал. 2018. № 4. URL: https://www.forbes.com/ sites/jwebb/2018/03/30/how-to-start-a-supplier-relationship-management-pro-gram/#22dcca6741e1.
5. Douglas M.L., Matthew A.S. Supplier Relationship Management as a Macro Business Process // Supply Chain Management: An International Journal. 2012. Vol. 17. № 3. Pp. 337-352.
6. Боутеллир Р., Корстен Д. Стратегия и организация снабжения / под ред. Н.Ф. Ти-тюхина. М.: КИА центр, 2006. 128 с.
7. Щербаков В. Турбовентиляторный квартет: лидеры мирового авиадвигателестро-ения подвели итоги года // Взлет: национальный аэрокосмический журнал. 2016. № 4. URL: http://www.take-off.ru/item/2138-turboventilyatornyj-kvartet.
8. Система взаимодействия Shenhua с поставщиками. URL: https://vuzlit.ru/5630/ sistema_vzaimodeystviya_shenhua_postavschikami.
9. Озоль С. Выбор стратегии работы с поставщиком // Управление компанией. 2008. № 3.
10. Деловые партнеры Nestle. URL: https://www.nestle.ru/aboutus/principle/business.
11. ГОСТ Р ISO 9001 - 2015. Системы менеджмента качества. Требования. Издание официальное. М.: СТАНДАРТИНФОРМ, 2015. С. 10, 18.
12. ГОСТ Р ИСО 26000 - 2012. Руководство по социальной ответственности. Издание официальное. М.: СТАНДАРТИНФОРМ, 2014. С. 10, 11, 15.
13. ГОСТ Р ИСО 10014 - 2008. Руководящие указания по достижению экономического эффекта в системе менеджмента качества. Издание официальное. М.: СТАН-ДАРТИНФОРМ, 2009. С. 3.
References:
1. Vaughan E. Key strategic tools. 88 tools every manager should know. M.: Binom: Laboratory of Knowledge, 2015. 456 pp.
2. For what and how are market research conducted on the internal environment. URL: http://asiafinance.su/info/articles/dlya-chego-i-kak-provodyatsya-marketingovye-issledovaniya-vnutrennego-okruzheniya/ (access date: 20.02.2019).
3. Ignatiev V.M., Korchikov D.V. Relations with suppliers // International Economic Forum: electronic journal. 2014. URL: http://www.konspekt.biz/index. php?text=51537.
4. Jonathan Webb. How To Start A Supplier Relationship Management Program // Forbes - an electronic journal. 2018. No. 4. URL: https://www.forbes.com/ sites/jwebb/2018/03/30/how-to-start-a-supplier-relationship-management-program/#22dcca6741e1.
5. Douglas M.L., Matthew A.S. Supplier Relationship Management as a Macro Business Process // Supply Chain Management: An International Journal. 2012. Vol. 17. No. 3. Pp. 337-352.
6. Boutellier R., Korsten D. Strategy and organization of supply / ed. N.F. Tityukhin. M.: KIA center, 2006. 128 pp.
7. Shcherbakov V. Turbofan Quartet: leaders of the world aircraft engine industry summed up the year // Rise: national aerospace magazine. 2016. No. 4. URL: http:// www.take-off.ru/item/2138-turboventilyatornyj-kvartet.
8. Shenhua supplier interaction system. URL: https://vuzlit.ru/5630/ sistema_vzaimodeystviya_shenhua_postavschikami.
9. Ozol S. Choosing a strategy for working with a supplier // Management of the company. 2008. No. 3.
10. Business partners of Nestle. URL: https://www.nestle.ru/aboutus/principle/business.
11. GOST R ISO 9001 - 2015. Quality Management Systems. Requirements. The publication is official. M.: STANDARTINFORM, 2015. Pp. 10, 18.
12. GOST R ISO 26000 - 2012. Social Responsibility Guide. The publication is official. M.: STANDARTINFORM, 2014. Pp. 10, 11, 15.
13. GOST R ISO 10014 - 2008. Guidelines for achieving the economic effect in the quality management system. The publication is official. M.: STANDARTINFORM, 2009. P. 3.
