CC BY
90УПРАВЛЕНИЕ ВЗАИМОДЕИСТВИЕМ СО СТЕИКХОЛДЕРАМИ ПРОЕКТА
Ползунова Н. Н.,
доктор экономических наук, доцент, Владимирский государственный университет имени А. Г. и Н. Г. Столетовых
Сухарева Т. А.,
магистрант, Владимирский государственный университет имени А. Г. и Н. Г. Столетовых
Аннотация. В статье представлены некоторые особенности управления стейкхолдерами проектов. Акцентировано внимание на инструментах управления стейкхолдерами проектов.
Ключевые слова: стейкхолдеры; проект; инструменты; управление.
FEATURES OF PROJECT STAKEHOLDER MANAGEMENT
Polzunova N. N.,
Doctor of Economics, Associate Professor, Vladimir State University named after A. G. and N. G. Stoletovs
Sukhareva T. A.,
master student, Vladimir State University named after A. G. and N. G. Stoletovs
Abstract. The article presents some features of project stakeholder management. Attention is focused on the tools for managing project stakeholders.
Keywords: stakeholders; project; instruments; control.
Не так давно, в международных стандартах управления проектами появилась совершенно новая область знаний - управление стейкхолдерами проекта.
Ранее управление стейкхолдерами не регламентировалась, но такое понятие, как стейкхолдеры проекта фигурировали в нескольких разделах стандартов, например, в PMBOK, но по большей части упор делался на коммуникации, а не на анализ угроз и возможностей.
На данный момент, в шестом издании PMBOK и последней версии ISO 21500, управление стейкхолдерами проекта рассматривается отдельным блоком и приписанный стандартами комплексный подход к их изучению и управлении. Стейкхолдеры сначала группируются по укрупненным группам, а далее эти группы классифицируются: по уровню влияния на проект, уровню вовлеченности, анализируются угрозы и воз-
можности, которые заинтересованное лицо может оказать, планируются коммуникации с каждой группой стейкхолдеров и строится план реагирования на возможные угрозы.
Но в большей степени акцентируется внимание именно на угрозы и возможности, которые создают заинтересованные лица, что тесно переплетается с такой областью знаний, как управление рисками проекта.
Проанализировав определение стейкхолдеров 5 издания РМВОК можно сделать вывод, что интересы стейкхолдеров проекта это ни что иное, как фактор риска, который может оказать, как положительное, так и отрицательное влияние на реализацию проекта [4].
Но тем не менее стоит разграничивать риски от человеческого фактора и риски от стейкхолдеров.
К человеческим факторам можно отнести такие, как ошибка в расчетах, несоблюдение
технических регламентов и т.п., то есть зависимые от физического состояния сотрудника, условий труда, технической оснащенности, уровня квалификации, при условии, что его действия не носят личный характер.
А вот в ситуации производственного саботажа затрагиваются именно личностные мо-
Это сравнение позволяет сделать вывод, что управление рисками и управление стейк-холдером тесно переплетаются, но имеют существенные различия. В управлении стейкхолдерами главным моментом выступает человеческая личность, действия которой очень сложно предугадать.
Хотелось бы привести наглядный пример опасности недоработок в области управления стейкхолдерами проекта.
В 2007 году был разработан и планировался к запуску проект строительства платной автодороги Москва- Санкт- Петербург.
Автодорога должна была проходить через Химкинский лес и Национальный парк "Завидово". Были намечены общественные слушания, но потом их отменили и жителей поставили перед фактом, что часть леса вырубят, чьи-то дома снесут, а у дома других будет проходить магистраль. Фирма исполнитель не пошла на компромиссы и не стала созда-
тивы, которые оказали влияние на деятельность проекта, это уже относится к рискам стейкхолдеров проекта.
Проведен сравнительный анализ характеристик управления рисками и управления стейкхолдерами проекта, полученные результаты занесены в таблицу 1 [1 - 3, 5 - 6].
вать общественные слушания, предоставив доказательства, что юридически это правомерные действия. Все это привело к тому, что произошли массовые протесты и проект был заморожен. В итоге пришлось вносить изменения и к 2018 году проект не был завершен. Сейчас плановый срок сдачи перенесен на 2022 год.
Так же в данный момент в г. Гусь-Хрустальный происходит конфликт между местными жителями и организацией занимающейся вывозом мусора. Организация по вывозу мусора арендовала земли заброшенного предприятия и устроило там сортировочный пункт мусора вблизи жилых домов и реки. Местные жители стали протестовать и организовывают дежурство около новообразованной свалки, не пуская на территорию автомобили, груженые мусором, а также сигнализируют во все инстанции и подключают местные СМИ.
Таблица 1 Сравнение характеристик управления рисками и управления стейкхолдерами
Критерии сравнения Управление рисками Управление стейкхолдерами
Методы идентификации: 1.Мозговой штурм 2.Интервью З.Экс-пертная оценка 1.Анализ заинтересованных сторон. 2.Экспертная оценка высшего руководства, экспертов в этой области, сотрудников функциональных подразделений З.Совеща-ния Классификация по уровню доступа к информации.
Последствия При анализе обычных рисков чаще всего последствия можно выразить в материальном аспекте Последствия от действий стейкхолдеров трудно прогнозируемый, потому что тут вступают личные качества.
Оценка величины риска Ущерб и вероятность Поддержка/противодействие И сила влияния.
Стоимость мероприятий по устранению рисков Зачастую хорошо прогнозируемая сумма (не берем в расчет высокорисковые инновационные проекты). Мы имеем представление, что будет, если не устранить риск, сколько будет стоить его устранение и какой это даст эффект. Часто это имеет чисто финансовый принцип. Стратегии взаимодействия, по своей сути, бесплатны. Выделяют 3 основных инструмента управления: управление конфликтами, техники переговоров и прикладное влияние.
Рассмотрение угроз и возможностей Раздельно рассматриваются плохие и хорошие риски Рассматриваются вместе. Так как существует несколько уровней заинтересованности в проекте, и наша цель сделать стейкхолдеров каждого уровня еще более положительно настроенными и вовлеченными в наш проект.
Неизвестно чем в данном случае закончится неучтенное мнение стейкхолдеров, но в данный момент к вопросу подключилась прокуратура и экологи.
Из этого всего можно сделать вывод, что управление стейкхолдерами -достаточно новая, но несомненно важная область знаний. Ей необходимо уделять особое внимание и тщательно планировать, ведь мы живем в социуме и как-бы хорошо мы не планировали свою финансовую деятельность и управляли коммерческими рисками - без четко разработанной стратегии управления стейкхолдерами проекта могут грозить непредвиденные неприятные и даже опасные последствия [2].
К сожалению, пока накоплено мало формальных инструментов, помогающих в оценке ситуаций работы со стейкхолдерами и принятии решений. После принятия плана мероприятий по реагированию на дей-
Одни из самых важных стейкхолдеров -команда проекта. Для грамотного формирования команды проекта может быть использован такой инструмент, как тестирование по методу Белбина. Кандидаты могут быть прекрасными специалистами в своей области, но в команде важно присутствие всех ролей. Так, команда, состоящая из одних генераторов идей, приведет к тому, что будет множество идей и каждый будет отстаивать свою, но плохо реализуемой потому что у этого типа людей плохая самоорганизация и они зачастую не доводят начатое дело до конца без влияния члена команды с ролью реализатор. В то же время чрезмерное
ствия стейкхолдеров стоит задаться вопросом: « А какие последствия могут иметь эти действия?». Решение проблемы с одним стейкхолдером может привести к созданию проблемы с другим стейкхолдером. К сожалению, данный вопрос пока никак не регламентируется.
Инструментарий управления стейкхолде-рами проекта еще не имеет большого числа методов, но вот одни из наиболее эффективных, которые можно применить во избежание фатальных последствий.
Для каждой организации имеется свой реестр стейкхолдера, для более наглядного представления взяты в качестве примера по два чаще всего встречаемых стейкхолдеров внутреннего и внешнего окружения проекта, составив матрицу применения наиболее эффективных инструментов с внешними и внутренними стейкхолдерами.
количество конфликтов может привести к тому, что команда распадется. Для этого необходим человек с ролью дипломат, который умеет разрешать конфликты и налаживать в коллективе взаимоотношения.
Так же рекомендуется использовать такой инструмент, как анализ зрелости проектной деятельности в организации. Нужен анализ насколько хорошо построена корпоративная система управления проектами, насколько люди знают и понимают миссию организации, квалифицированы в понимании и применении стандартов и разработать план улучшения системы управления проектами. Зачастую люди, работающие в организации
Таблица 2 Матрица применения наиболее эффективных инструментов менеджмента с представителями внешних и внутренних стейкхолдеров
Инструменты Стейкхолдеры
Команда Собственник Госструктуры Инициативные жители
Метод Белбина
Факторы успеха проекта + + + +
Анализ зрелости проектной деятельности + +
Стартовое совещание + +
Презентация проекта + + + +
Выявление Неформальных Лидеров + +
Формально знакомы со стандартами проектной деятельности, но не умеют это применять или не видят в этом особого смысла. Для этого, возможно, необходимо проведение семинаров, привлечение бизнес-консультантов и доработка системы в целом.
Так же нужно использовать такой метод, как определение ключевых факторов успеха проекта для каждой группы стейкхолдеров.
Что будет считаться успешной реализацией проекта.
После правильного формирования команды эффективных инструментов управление такими стейкхолдерами проекта - стартовое совещание. Очень важно даже для команды, которая будет работать удаленно провести лично начальную встречу команды. Это поможет наладить взаимоотношения, понять их интересы и наладить контакт. Важно понять их личные качества и взгляды на жизнь. У них могут оказаться общие интересы, дети одного возраста, которые могут помочь преодолеть различные психологические барьеры.
Как показывает практика, наиболее успешный старт проекта происходит в том случае, когда участники проекта хорошо знают друг друга. Стартовое совещание или корпоративное неформальное мероприятие позволяет команде лучше узнать друг друга, наладить неформальные связи и им будет легче сработаться, а также руководитель может заработать авторитет.
Следующим важным инструментом является презентация проекта. Этот важный инструмент важен не только в качестве презентации команде проекта на стартовом совещании, но и для управления другими стейкхолдерами проекта.
Исследования показывают, что презентация с множеством фотографий и визуальной графики настраивают на нужный лад и луч-
Список литературы
ше доносят суть и выгоды проекта, чем речевая презентация или в виде напечатанного текста, что делает стейкхолдеров более лояльными и заинтересованными в успешной реализации проекта.
Так же важно выявление в группе неформальных лидеров, 10% лидеров влияют на 90% других заинтересованных лиц.
Как в случае с ситуацией с автодорогой Москва - Санкт-Петербург, проект разрабатывался с учетом интересов инвесторов и различных госучреждений, генеральный план был разработан с учетом экономической эффективность и методом наименьших потерь, но к разработке проекта была не привлечена важная группа стейкхолдеров - жителей данного региона. И как я уже говорила, решения действующие для увеличения лояльности одного стейкхолдера, например, инвестора или госучреждения, могло привести к проблемам с лояльностью с другим стейкхолдером. Возможно был не проведен пост анализ изначально предложенной стратегии коммуникаций.
Так же была допущена ошибка с презентацией проекта. Общественные слушания были отменены, презентация не проводилась и лояльность стейкхолдеров не была получена. Так же имелись инициативные лица, которые в последствии организовали масштабные протесты. Не были проработаны неформальные лидеры стейкхолдеров и не была проработана стратегия взаимодействия с ними. Учти они эти факторы и не пришли в ответ сухие формальные ответы, что еще больше спровоцировало агрессию со стороны местных жителей, а проведи личную встречу, презентацию и обсуждение с инициативной группой данную проблему еще на стадии разработки проекта и пути решения - последствий можно было бы избежать.
1. Ильнюк, В.В. Методологический подход к управлению стейкхолдерами инновационных проектов // Организатор производства. - 2016. - №4 - С. 38-48.
2. Моргунова Р.В., Марченко Е.М., Моргунова Н.В. Механизм управления отношениями со стейкхолдерами - управленческая инновация: монография; Владимир: ВлГУ, 2009. - 188 с.
3. Черпов П.В., Чеккуева Л.К., Инструменты менеджмента и маркетинга современных организаций // Материалы 4 ежегодных международных научно- практических чтений ставропольского института кооперации (филиала) БУКЭП. - 2018.
4. - С.95-97.
5. Exploring critical success factors for stakeholder management in construction projects success [электронный ресурс] // сайт. - http://www.inderscience.com/storage/ f641113785122109.pdf (дата обращения: 15.12.2018).
6. Effective Project Management in the Business Organization [электронный ресурс] // сайт. - URL: https://smallbusiness.chron.com/effective-project-management-small-business-organization-41274.html (дата обращения: 20.12.2018).
7. Managing for stakeholders: introducing stakeholder metrics-integrated model to lead project ethics and success// URL: http://www.inderscience.com/storage/ f641113785122109.pdf (дата обращения: 18.12.2018).
