CC BY
1
УПРАВЛЕНИЕ ВОВЛЕЧЕННОСТЬЮ ПЕРСОНАЛА КАК ФАКТОР УСПЕШНОСТИ
РАЗВИТИЯ ВУЗА
И.О. Антипина1, канд. пед. наук, доцент А.Д. Антипина2, магистрант
1Уральский государственный экономический университет 2Санкт-Петербургский политехнический университет Петра Великого 1(Россия, г. Екатеринбург) 2(Россия, г. Санкт-Петербург)
DOI:10.24412/2500-1000-2024-10-2-176-179
Аннотация. В статье рассматривается понятие «вовлеченность персонала», её роль и значение для успешного развития организации. Выделены группы условий вовлечения, оказывающие влияние на мотивацию работника: лидерство руководителя; понимание персоналом целей и задач; регулярная обратная связь; культура признания заслуг; отлаженность процессов; эффективные коммуникации и продуктивная атмосфера в коллективе; культура здоровых привычек в организации; карьерные перспективы; удовлетворенность условиями и оплатой труда. Представлены результаты анализа текстов политик управления человеческим капиталом из программ развития вузов - участников основного трека программы «Приоритет 2030» из Уральского и Сибирского федеральных округов на предмет использования понятий «вовлеченность», «вовлечение».
Ключевые слова: вовлеченность персонала, мотивация труда, университет, программа развития, программа «Приоритет 2030».
В настоящее время вузы в Российской Федерации реализуют инновационные изменения в соответствии с разработанными ими программами развития, в которых учитывается уникальная совокупность условий, внешних и внутренних факторов деятельности каждой организации. Более 140 вузов работают с 2021 года в рамках программы «Приоритет 2030», тексты программ развития этих организаций и ежегодные отчеты об их реализации размещены на сайте программы [1]. Ранее в целях исследования условий обеспечения успешности реализации программ развития мы рассмотрели роль и значение лояльности персонала в достижении целей деятельности вуза [2]. На практике в качестве синонима лояльности часто рассматривают понятие «вовлеченность». Мы разделяем другую точку зрения, полагая некорректным считать их синонимами, а также оценивать вовлеченность по параметрам лояльности. Самые результативные работники могут не быть лояльными, не разделять ценности организации и критиковать её, выполняя работу качественно по ряду разных объективных и субъективных причин. Лояльные сотрудники не всегда не желают принимать активное участие в разви-
тии организации. Лояльный сотрудник не всегда вовлеченный и наоборот [3, с. 14]. В целях настоящего исследования рассмотрим понятие «вовлеченность персонала» и её значение для успешности развития вуза.
Вовлеченность - физическое, эмоциональное и интеллектуальное состояние, «когда сотрудники стремятся выполнять работу как можно лучше, достигать максимального результата» [3, с. 19; 4, с. 14]. Вовлеченность складывается из внутреннего настроя сотрудника на работу и продуктивной рабочей среды. Внутренний настрой может выражаться любовью к профессии, личными амбициями или желанием приносить пользу обществу [3, с. 107].
Вовлеченный сотрудник добросовестно выполняет свою работу, максимально вкладывается интеллектуально и эмоционально, ищет новые методы, предлагает идеи по улучшению процессов [5, с. 56]. По данным компании Hay Group, «у сотрудников, которые демонстрируют высокий уровень вовлеченности и располагают условиями для успеха, производительность на 50% чаще превышает среднестатистический уровень» [4, с. 14].
Но специалисты отмечают, что в условиях критичной непродуктивности среды личная эффективность работника достаточно быстро деградирует. Он либо существенно теряет в продуктивности, либо утрачивает мотивацию к труду и выгорает, либо покидает организацию. Высокая вовлеченность возможна, когда сотрудник отождествляет свои цели с интересами организации, поэтому значение среды важно [3, с. 108].
Можно выделить следующие группы условий вовлечения в организации, оказывающие влияние на мотивацию работника: компетенции руководителя (личный пример, лидерство); понимание персоналом целей и задач; наличие культуры признания заслуг; отла-женность процессов; отлаженные процедуры внедрения изменений; регулярная обратная связь по результатам работы; эффективные коммуникации и продуктивная атмосфера в коллективе; культура здоровых привычек в организации (баланс работы и личной жизни); понятные перспективы для карьеры любого типа; удовлетворенность условиями и оплатой труда [3, с. 118]. Вес влияния каждого условия в организации зависит от её корпоративной культуры, стратегии, отраслевой специфики.
Кроме этого, вовлеченность напрямую зависит от уровня должности в иерархии должностей организации - на уровне руководства больше информации, а это значит, что понимания процессов и возможностей влияния на эти процессы значительно больше. Таким образом основную сложность представляет вовлечение в деятельность организации рядового персонала, у которого либо нет возможностей, либо мотивации для карьерного роста [4, с. 16].
Согласно приведенным Коноваловой В.Г. результатам исследований уровня вовлеченности персонала в России, «19% опрошенных россиян трепетно относятся к своим служебным обязанностям, столько же - искренне их презирают, 63% россиян просто не увлечены работой. Данные по России выглядят средними на фоне показателей других стран» [4, с. 18].
Значительное число руководителей видят связь между уровнем вовлеченности в команде и результатами организации. При этом необходимо избегать упрощенного понима-
ния роли вовлеченности и возможностей влияния на неё. Рост уровня вовлеченности - не самоцель, а фактор повышения производительности труда, ускорения инновационных процессов, эффективности и результативности работы коллектива [4, с. 18]. В то же время, Коновалова В.Г. отмечает, что «связь между уровнем вовлеченности и эффективностью деятельности организации неоднозначна: во многих организациях, скорее, не повышение уровня вовлеченности способствует улучшению результатов деятельности организации, а наоборот: эффективная организация труда, действенные коммуникации, продуманная система мотивации ведут к усилению вовлеченности, эмоциональной привязанности человека к организации» [4, с. 18]. Вовлечение персонала в управление организацией, в обсуждение целей и задач совместной деятельности, в анализ ее результативности является действенным механизмом эффективного управления человеческим капиталом, напрямую влияет на развитие уровня мотивации и вовлеченности сотрудников.
В целях настоящего исследования мы провели анализ текстов политик управления человеческим капиталом в программах развития 18 вузов - участников основного трека программы «Приоритет 2030» из Уральского и Сибирского федеральных округов на предмет использования понятий «вовлеченность», «вовлечение» [1]. Эти понятия встречаются в кадровых политиках 10 из 18 вузов. Причем в большинстве случаев вовлечение упоминается в значении привлечения тех или иных субъектов образовательной деятельности к разным направлениям работы или процессам в университете. Так значимость активного вовлечения абитуриентов, студентов, аспирантов и молодых ученых в проекты развития, в научную и педагогическую деятельность отмечают в ТПУ, КемГУ, УрФУ. О ценности привлечения практикующих специалистов к активному взаимодействию с вузом пишут в ТГАСУ, КемГУ. О поддержке вовлеченности академического персонала университета в экспертные сообщества при органах власти пишут в КемГУ, СурГУ [1].
На необходимость широкого вовлечения сотрудников в процессы управления развитием университета (в том числе в сфере развития человеческого потенциала) сделан акцент
в программах развития ТГАСУ, ТПУ, ИРНИ-ТУ, ТПУ, СФУ, ТюмГУ, УГМУ. В АлТГУ и СурГУ речь идет о вовлечении кадров как о результате эффективного рекрутинга. О необходимости более активного вовлечения педагогов в ценности и практики непрерывного профессионального и личного развития упоминают в ТГАСУ, КемГУ, СФУ, ТюмГУ [1].
Целенаправленно об управлении повышением уровня вовлеченности сотрудников, как их ориентированности на достижение максимальных результатов в своей деятельности, речь идет в кадровых политиках двух университетов: СФУ и ТюмГУ, где планируют «реализацию программ долгосрочной мотивации сотрудников, направленных на повышение их вовлеченности и заинтересованности в достижение показателей развития университета с использованием инструментов аналитики данных и обратной связи для объективной оценки компетентности и вклада каждого сотрудника» (СФУ) и «создание функциональной системы повышения вовлеченности и
рез внедрение инструментов материального и нематериального стимулирования» (ТюмГУ).
Подводя итоги, мы можем утверждать, что идея о значимости привлечения разных групп стейкхолдеров вуза к участию в его развитии для успешной реализации изменений получила широкое распространение в программах развития исследуемых вузов. В то же время в рамках кадровых политик вопросу управления повышением уровня вовлеченности сотрудников как результату их активного привлечения к управлению вузом уделено недостаточно внимания. При этом вовлеченность персонала играет важную роль в удержании высокоэффективных работников, поддержании работоспособности коллектива и достижении планируемых высоких результатов коллективной работы, а негативные факторы, спровоцировавшие возникновение непродуктивной среды и отсутствие вовлеченности сотрудников, в каждой организации, подразделении индивидуальны и требуют локальных мер диагностики и исправления.
Режим доступа:
профессиональной мотивации персонала че-
Библиографический список
1. Программа «Приоритет 2030». - [Электронный ресурс]. -https://priority2030.ru/analytics/ (дата обращения: 20.10.2024).
2. Антипина И.О. Аналитический обзор стратегий управления человеческими ресурсами участников основного трека программы «Приоритет 2030» Уральского и Сибирского федеральных округов // Естественно-гуманитарные исследования. - 2024. - № 3 (53). - С. 482-488.
3. Клочков А.К. Вовлеченность и лояльность персонала от А до Я. - Москва: Эксмо, 2022. -240 с.
4. Коновалова В.Г. Вовлеченность персонала: за и против // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. - 2015. - № 2 (17). - С. 14-19.
5. Чупаева А.И. Вовлеченность персонала компании // Вестник магистратуры. - 2019. - № 4-1(91). - С. 55-56.
STAFF ENGAGEMENT MANAGEMENT AS A FACTOR IN THE SUCCESS OF UNIVERSITY DEVELOPMENT
I.O. Antipina1, Candidate of Pedagogical Sciences, Associate Professor
A.D. Antipina2, Graduate Student
1Ural State University of Economics
2Peter the Great St. Petersburg Polytechnic University
1(Russia, Yekaterinburg)
2(Russia, St. Petersburg)
Abstract. The article examines the concept of "personnel engagement", its role and importance for the successful development of an organization. Groups of engagement conditions that influence employee motivation are identified: manager's leadership; understanding of goals and objectives by staff; regular feedback; recognition culture; streamlined processes; effective communications and productive atmosphere in the team; a culture of healthy habits in the organization; career prospects; satisfaction with working conditions and remuneration. The article presents the results of the analysis of human capital management policy texts from the development programs of universities - participants in the main track of the Priority 2030 program from the Ural and Siberian Federal Districts for the use of the concepts of "engagement" and "involvement".
Keywords: employee engagement, labor motivation, university, development program, «Priority 2030» program.
