CC BY
330
экономические науки
Якимова Зоя Владимировна, Пушкина Анастасия Сергеевна ДИНАМИКА УРОВНЯ ВОВЛЕЧЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА ...
УДК 331.101.31
ДИНАМИКА УРОВНЯ ВОВЛЕЧЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА В ЗАВИСИМОСТИ ОТ СТАЖА РАБОТЫ В ОРГАНИЗАЦИИ
© 2018
Якимова Зоя Владимировна, кандидат психологических наук, доцент кафедры «Гуманитарных дисциплин» Дальневосточный юридический институт Министерства внутренних дел РФ, Владивостокский филиал (690087, Россия, Владивосток, ул. Котельникова, 21 e-mail: [email protected]) Пушкина Анастасия Сергеевна, магистрант Владивостокский государственный университет экономики и сервиса (690014, Россия, Владивосток, улица Гоголя, 41, e-mail: [email protected])
Аннотация. В конкурентной борьбе за лучших сотрудников работодатели вынуждены принимать дополнительные меры по формированию программ для повышения уровня вовлеченности и лояльности персонала. Как правило, в основе этих программ заложены базовые мотивационные механизмы, позволяющие увеличить уровень удовлетворенности работой в организации и выстроить партнерские взаимоотношения работник-работодатель на взаимовыгодных условиях. В статье анализируется эволюция понятия «вовлеченность персонала» начиная с предпосылок: мотивационных теорий и концепций и до современных моделей вовлеченности в зарубежной литературе. Приводится обзор ключевых направлений исследования вовлеченности и лояльности персонала современных российских исследователей. Предлагается методика исследования вовлеченности персонала на основании 17 факторов, влияющих на уровень вовлеченности персонала. Представлены результаты эмпирического исследования вовлеченности персонала на примере крупной российской фармацевтической организации. Выявлена динамика уровня вовлеченности персонала в зависимости от стажа работы в организации. Предложены рекомендации по внесению изменений в кадровую политику организации с целью повышения уровня вовлеченности персонала в прогнозируемые кризисные периоды (до 1 года работы в организации и в период 3-5 лет работы в организации).
Ключевые слова: вовлеченность персонала, лояльность к компании, приверженность, эффективность, управление персоналом, стаж работы в организации, эмоциональное выгорание, адаптационный период, кризис, реперные точки, организационное поведение, психологический контракт.
DYNAMICS OF THE LEVEL OF EMPLOYEE ENGAGEMENT DEPENDING ON SENIORITY IN THE ORGANIZATION
© 2018
Yakimova Zoya Vladimirovna, candidate of psychological sciences, associate professor
of humanitarian disciplines Far Eastern Law Institute of the Ministry of Internal Affairs of the Russian Federation, Vladivostok branch (690087, Russia, Vladivostok, Kotelnikova street, 21, e-mail: [email protected]) Pushkina Anastasia Sergeevna, undergraduate Vladivostok State University of Economics and Service (690014, Russia, Vladivostok, street Gogolya 41, e-mail: [email protected])
Abstract. In the competition for the best employees, employers are forced to take additional measures to form programs to increase the level of involvement and loyalty of staff. As a rule, these programs are based on the basic motivational mechanisms to increase the level of satisfaction with work in the organization and build partnerships between employee and employer on mutually beneficial terms. The article analyzes the evolution of the concept of "personnel involvement" from the premises: motivational theories and concepts to modern models of involvement in foreign literature. Provides an overview of the key areas of employee engagement surveys and employee loyalty of the modern Russian researchers. The method of research of personnel involvement on the basis of 17 factors influencing the level of personnel involvement is offered. The results of empirical research of personnel involvement on the example of a large Russian pharmaceutical organization are presented. The dynamics of the level of involvement of staff depending on the length of service in the organization. The recommendations on changes in the personnel policy of the organization in order to increase the level of personnel involvement in the projected crisis periods (up to 1 year of work in the organization and 3-5 years of work in the organization).
Keywords: personnel involvement, loyalty to the company, commitment, efficiency, personnel management, work experience in the organization, emotional burnout, adaptation period, crisis, reference points, organizational behavior, psychological contract
Конкурентные условия рыночной экономики вынуждают современных работодателей создавать в своих организациях системы вовлеченности, лояльности и удержания персонала. Эта вынужденная мера конкурентной борьбы за персонал дает существенные результаты.
Так, в частности, многочисленные исследования показывают, что компании с максимально высоким уровнем вовлеченности персонала гораздо рентабельнее конкурентов. Повышение рентабельности достигается за счет того, что вовлеченные сотрудники реже увольняются, совершают меньше прогулов и производственных краж, обладают высокой продуктивностью и в целом приносят организации больше прибыли, нежели просто лояльные или же равнодушные к судьбе организации сотрудники [1].
К сожалению, содержательное многообразие и разноплановость современных исследований, подходов и трактовок вовлеченности персонала создает определённые сложности при попытке выделить ключевое определение, отражающие всю суть рассматриваемого феномена. В связи с этим, в представленной статье логика
развития понятия «вовлеченность персонала» изложена в хронологическом порядке с опорой на базовые труды как зарубежных, так и отечественных авторов.
В самом обобщённом варианте и широком смысле слова под вовлеченностью персонала понимается совокупность физического, эмоционального и интеллектуального состояния, мотивирующего сотрудника выполнять работу как можно лучше. Соответственно логично будет начать эволюционный отсчет с 1954 года, а именно, с трудов Абрахама Маслоу. В своей книге «Мотивация и личность» автор делает акцент на том, что каждый человек должен постоянно прилагать усилия, чтобы удовлетворить свои потребности, которые становятся вечными, ведь удовлетворенная потребность никогда не сможет мотивировать без достижения следующей [2, с. 43]. А вовлеченный сотрудник, в его понимании, это человек, который прошел через весь этот цикл, удовлетворил все свои потребности, начиная с физической до самореализации, и находит смысл жизни через работу, которую он делает.
Следующей «ступенью эволюции» можно считать
Yakimova Zoya Vladimirovna, Pushkina Anastasia Sergeevna DYNAMICS OF THE LEVEL OF EMPLOYEE ENGAGEMENT ..
economic sceinces
труд Ирвинга Гофмана в 1956 году «Представление себя другим в повседневной жизни», в котором он использовал термин «востребованность», описав значение ролей в привязанности сотрудника к компании [3].
В 1958 году Герберт Кельман описал феномен ин-тернализации: через эксперимент с афроамериканскими студентами он смог доказать, что человек может сделать свой выбор свободнее в условиях интернализации [4, с. 52]. Эта свобода позволила им высказывать свое мнение.
Фредерик Герцберг в 1959 году опросил около двухсот инженеров и бухгалтеров, чтобы понять отношение людей к работе. Итогом аналитической работы Ф.Герцберга стала двойственная факторная теория мотивации: он обнаружил, что существует набор гигиенических факторов, недостаток которых может быть вредным для повышения мотивации сотрудников [5, с. 64]. Это неотъемлемая часть факторов работы или мотиваторов, которые заставляют людей быть довольными своей работой.
Феномен взаимодействия сотрудников также был заложен Дугласом Мак-Грегором в 1965 году, когда он описал «принцип интеграция» в книге «Человеческая сторона предприятия». Мак-Грегор считал, что эффективность компании пропорциональна неиспользованному потенциалу его ресурсов [6, с. 112], а также что в любой организации существует идеальный унисон, когда личные интересы каждого из своих сотрудников связаны с интересами компании.
В том же году Крис Арджирис и Эдгар Шейн выработали концепцию «Психологический контракт», суть которой заключалась в уровне справедливости и/или баланса в отношениях между работником и работодателем [7, с. 23].
Дэвид Макклелланд в 1961 определил три типа мо-тивационных потребностей, так называемых «якорей» мотивации: мотивацию власти, присоединения и достижения. А также определил, что взаимодействие между работником и работодателем происходит только тогда, когда сотрудник понимает и выбирает или одну или комбинирует несколько якорей мотивации в компании, в которой работает [8, с. 309].
Все вышеперечисленные авторы, развивая свои уникальные концепции мотивации и удовлетворенности трудом, заложили фундамент для дальнейшего рассмотрения такого столь важного понятия, как вовлеченность персонала.
Само явление вовлеченности одним из первых описал Вильям Кан (1990), который определил вовлеченность сотрудников как «причастность сотрудников организации к собственным рабочим ролям: при вовлеченности люди, работая, выражают себя физически, когнитивно и эмоционально» [9]. Когнитивный аспект взаимодействия с работниками заключается в отношении сотрудников относительно организации, ее лидеров и условий труда. Эмоциональный - в отношении к этим факторам, принимают они их или нет, физическое выражение же связано с выполнением своей роли. В качестве основы В.Кан использовал труды Э.Гоффмана, чтобы изучить, почему людям важна их социальная роль в организации, и отразил взаимодействие личной энергии сотрудников и их ролей. Таким образом, согласно мнению В.Кана, вовлеченность означает психологическое, физическое и когнитивное присутствие сотрудника на занимаемой им организационной роли.
В 1997 году Кристина Маслак и Майкл Лейтер предложили принципиально иной подход к трактовке вовлеченности. Согласно их мнению, вовлеченность персонала должна определяться не как отдельный конструкт, а как позитивная противоположность профессиональному выгоранию. При этом в качестве компонентов вовлеченности рассматриваются: высокий уровень энергии, увлеченность, ощущение эффективности. Компоненты вовлеченности противопоставляются компонентам профессионального выгорания: истощение, цинизм, неэф-
фективность [10].
В дальнейшем (2000-2006 годы) основной акцент при рассмотрении феномена вовлеченности смещается на более углубленное изучение приверженности организации и трудового энтузиазма. Вовлеченность работников определяется уже как эмоциональная и интеллектуальная приверженность организации [11, с. 49; 12, с. 36; 13, с. 27], а так же количество тех усилий, которые может проявить сотрудник в работе. Так, например, К.Трусс определяет вовлеченность просто как «страсть к работе» [14, с. 95].
В 2004 году Совет по корпоративному лидерству (CLC) опубликовал собственную модель взаимодействия с работниками. Представители этой организации связали вовлеченность с двумя факторами — насколько тяжело работать сотруднику и как долго он остается в компании [15]. По их мнению, сотрудники остаются в компании, если чувствуют, что их набор сенсорных точек (работа, команда, руководитель и организация) совпадает с тем, что компания может ему дать. Сейчас модель CLC используется многими ведущими организациями.
Джон Гиббонс в 2006 году опубликовал документ «Вовлеченность сотрудников - обзор текущих исследований и его последствия». В документе он определил шесть ключевых факторов, которые, по его мнению, повлияли на вовлечение сотрудников. Этими факторами стали: доверие и целостность, характер работы, линия видения развития сотрудника и компании, возможности роста карьеры, гордость за компанию, сотрудники и члены команды. При этом вовлеченность была охарактеризована как усиленная эмоциональная связь, которую работник чувствует в своей организации, и которая влияет на его работу [16].
В трехмерной модели А. Сакса (2006) вовлеченность рассматривается как ответ сотрудника на экономические и социо-эмоциональные ресурсы организации, как трехмерный конструкт, состоящий из когнитивной, эмоциональной и поведенческой составляющих [17].
В 2008, представитель компании Gallup Джон Тэкрейем опубликовал инструмент Q12. Он был создан в 2002 году после сотен фокус-групп и интервью, на основе которых исследователи обнаружили, что существует 12 ключевых факторов, которые смогут обеспечить устойчивость уровня вовлеченности в компании [18, с. 8]. Все полученные факторы были сгруппированы в 4 подраздела: основные потребности сотрудника, управление, работа в команде, рост. Инструмент также делит сотрудников на несколько категорий: вовлеченных, не вовлеченных и активно отключенных.
Что же касается требований от самой компании, а не от работника в плане вовлеченности, то эту, противоположную, сторону рассмотрела команда Сандип Кулара, которая обнаружила, что вовлеченность является все же двусторонним отношением [19]. Требованием для работодателя было создание комфортной рабочей среды, а также готовность к изменениям, гибкости в отношении собственных сотрудников и непрерывность улучшения всех бизнес-процессов в компании, чтобы создать некую культуру эффективного взаимодействия.
В российских организациях сейчас наибольшую популярность набирает исследования AON Hewitt, которые одни из первых зашли на рынок исследования вовлеченности. В подходе Hewitt Associates рассматриваются три индикатора вовлеченности: «говорит - сотрудник позитивно отзывается о компании в общении с коллегами, потенциальными сотрудниками и клиентами; остается - сотрудник хочет остаться в компании на длительное время, быть частью компании; стремится - сотрудник прикладывает дополнительные усилия, чтобы способствовать успеху бизнеса» [20].
Российский «штат» исследователей феномена вовлеченности составляет уже более сотни персоналий (Чуланова О.Л., Припасаева О.И., Плешкова Н.А.,
284
Azimuth of Scientific Research: Economics and Administration. 2018. Т. 7. № 1(22)
экономические науки
Якимова Зоя Владимировна, Пушкина Анастасия Сергеевна ДИНАМИКА УРОВНЯ ВОВЛЕЧЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА ...
Подзорова Г.А., Першина Е.Г., Харский К.В., Вершило Ю.М., Липатов С.М., Малиц Е.М., Доминяк В.И., Коновалова В.Г., Свергун О., Ведерникова О., Авша-лумова Р., Гвоздева С.М., Рыбкина М.В., Масилова М.Г., Долженко Р.А., Борисова У.С., Чеглакова Л.М., Егорова А.С. и др.).
При этом важно отметить, что, большинство из них, концептуально базируются на тех или иных аспектах моделей мотивации, вовлеченности, лояльности, приверженности персонала, предложенных зарубежными коллегами. Кроме того, российские исследователи зачастую рассматривают вовлеченность персонала в контексте организационной культуры компании [21;22], механизмов ценностного управления персоналом [23-28].
Особо следует отметить, что мало разработанным, как в отечественной, так и в зарубежной литературе остается вопрос оценивания и измерения уровня вовлеченности персонала. Так, в частности применение категории уровня предполагает необходимость дополнения оценочных процедур процедурами измерения» [29].
Таким образом, можно сделать вывод, что вовлеченность персонала - многоуровневая интегральная характеристика организационного поведения сотрудников, обусловленная спецификой психических процессов (когнитивных и эмоционально-волевых), психических свойств (ценности и мотивы, личностные качества, способности) и психических состояний (повышенная работоспособность, бодрость, энергичность, включенность в рабочий процесс, удовлетворенность и т.д.). Кроме того, уровень вовлеченности персонала - динамичен и будет зависеть от ряда факторов: начиная от качества обратной связи и заканчивая количеством предоставляемых организацией ресурсов и полномочий. Содержательно вовлеченность персонала отражает степень приверженности ценностям организации, степень лояльности в соблюдении правил и ограничений, степень удовлетворенности условиями, отношениями, процессом работы и результатом в совокупности определяющие заинтересованность и стремление сотрудников вкладывать своё время, знания и умения, усилия в организацию.
Дальнейший анализ приводит к пониманию необходимости применения факторного подхода при проведении эмпирических исследований вовлеченности персонала. Инструментальная база для проведения эмпирического исследования так же многообразна, как и концептуальная основа и в каждом конкретном случае нуждается в «подгонке» под специфику исследуемой организации.
Содержательно задача комплексной диагностики вовлеченности персонала была поставлена руководством крупного российского фармацевтического холдинга, общая численность персонала на момент проведения исследования в котором составила 980 человек, в том числе 269 офисных сотрудников и 711 сотрудников розницы (аптечная сеть).
Руководству организации было важно понять, насколько сотрудники компании удовлетворены своим вознаграждением, ценят ли их непосредственное руководство и коллеги, видят ли они возможности роста и развития в компании, насколько довольны содержанием работы и процессами в компании, а также устраивает ли их то, сколько времени они проводят на работе и/или решают рабочие вопросы в свободное время.
Для проведения эмпирического исследования был разработан опросник, содержащий в себе 52 вопроса. Концептуально, в основу опросника были заложены 6 групп анализируемых показателей (персонал, работа, возможности, качество жизни, деятельность компании, совокупное вознаграждение). В итоге данные 6 групп показателей позволяют учесть 17 факторов (Рисунок 1), влияющих, по мнению авторов, на уровень вовлеченности персонала. С целью отсутствия прослеживания закономерности, вопросы в форме были перемешаны. Опрос проводился в электронном формате. Паспортичка
опросника включила в себя вопросы о принадлежности к тому или иному структурному подразделению компании, информацию о поле, возрасте и стаже работы в организации респондентов. С целью повышения уровня достоверности ответов опросник был анонимный. Участие в опросе - добровольное.
Рисунок 1 - Факторы, влияющие на уровень вовлеченности персонала
Выборку эмпирического исследования составили 645 сотрудников компании, что составило 65,82% от общей численности персонала. Возрастной диапазон респондентов от 21 года до 63 лет. Гендерное соотношение персонала составляет 20% мужчины и 80% женщины, что так же отражает специфику фармацевтической отрасли. Опрос проводился в разрезе всех структурных подразделений организации, при этом одним из критериев анализа стал показатель стажа работы в организации. Сводные результаты опроса в целом по организации представлены в таблице 1.
Таблица 1 - Результаты исследования на основе стажа работы в компании
Стаж работы | £ =Г У и ш к 1 1 Г ® О ? 1 £ 1 | £ кГ | £ 1 а £ § к £ 1 1' Ея 1 § | гГ & 8 а 5 в £ ^ £ 1 1 Е- Ценность сотруд- § 1 и Содержание работы, % * £
До 1 года 63 46 61 51 51 46 53 33 54 59 49 57 59 53 46 47
От 1 до 3 лет 71 49 67 53 4Й 46 59 37 51 63 43 55 61 62 52 45
От 3 до 5 лет 62 47 63 50 43 4: 50 34 44 57 40 48 59 61 50 3 5
От 5 до 10 лет 75 43 58 55 53 45 60 52 53 59 50 58 62 61 54 45
От 10 лет 57 55 68 63 60 50 65 53 81 70 62 65 73 75 53 62
«Оцифровка» результатов в формате сводной таблицы, позволяет увидеть характерную закономерность, что по всем анализируемым показателям наблюдается спад общего уровня вовлеченности персонала, проработавшего в организации менее 1 года и проработавшего в организации от 3 до 5 лет.
Самыми вовлеченными сотрудниками в компании являются те, чей стаж работы является внушительным: от 10 лет. Они преданы компании и готовы ко многим изменениям, по сравнению с остальными группами сотрудников, их показатели в среднем выше на 5-7%, что может говорить о достаточно сильном отрыве.
Сотрудники, чей стаж работы в компании составляет от 1 до 3 лет и 5 до 10 лет, имеют средние показатели, они уже знают компанию, их все устраивает, многие показатели и у первой, и у второй группы совпадают или отличаются незначительно.
В зону риска попадают работники, проработавшие в компании до 1 года и от 3 до 5 лет.
Однако если с первой категорией все предельно понятно — сотрудники еще не в полной мере адаптировались в компании, еще рано говорить о вовлеченности, приверженности и отдаче организации, то со второй категорией необходимо работать, потому как, скорее всего, здесь имеет место эмоциональное выгорание. На данную категорию сотрудников руководству следует обратить пристальное внимание, потому как именно эта часть работников составляет основную часть всей штатной численности и принимает основное участие в экономической деятельности организации.
Yakimova Zoya Vladimirovna, Pushkina Anastasia Sergeevna economic
DYNAMICS OF THE LEVEL OF EMPLOYEE ENGAGEMENT ... sceinces
Кроме того, было выявлено, что именно у данной категории сотрудников наблюдается самый низкий процент удовлетворенности балансом работы и личной жизни (удовлетворены только 34% опрошенных) и удовлетворенности бизнес-процессами организации (удовлетворены только 35% опрошенных). Выявленная закономерность свидетельствует о необходимости пересмотра кадровой политики относительно организации бизнес-процессов и практики организации тимбилдин-говых мероприятий, обучающих и развивающих программ в личное время сотрудников. Так же рекомендуется рассмотреть возможность введения индивидуальных гибких графиков работы для некоторых категорий сотрудников и дифференциацию рабочей нагрузки от 0,25 до 1,5 ставок что позволит перераспределить усилия пропорционально возможностям сотрудников, что в перспективе приведет к повышению уровня удовлетворенности и вовлеченности персонала.
Таким образом, в результате проведенного исследования были выявлены «реперные точки», позволяющие прогнозировать ожидаемый уровень снижения уровня вовлеченности персонала и принимать соответствующие меры для снижения уровня текучести персонала именно в эти «кризисные» периоды.
Практика HR относительно недавно привлекает исследование вовлеченности к своей деятельности, но уже можно говорить об эффективности данного инструмента. И если ранее уже была изучена корреляция результатов вовлеченности с экономической эффективностью, то по результатам исследования была выявлена связь вовлеченности с адаптационным периодом (стаж до 1 года) и эмоциональным выгоранием персонала в зависимости от стажа работы в компании (проработавшие от 3 до 5 лет в организации).
Кроме того, управление вовлеченностью необходимо рассматриваться как широкую организационную стратегию, в которой особое внимание должно уделяться людям и касаться всех уровней организации.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:
1. Чуланова О.Л., Припасаева О.И. Вовлеченность персонала организации: основные подходы, базовые принципы, практика использования в работе с персоналом // Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ» Том 8, №>2 (2016) http://naukovedenie.ru/PDF/127EVN216.pdf . DOI: 10.15862/127EVN216
2. Maslow A. Motivation and Personality / New York, Harper and Row, 1954. 250 с.
3. Гофман И. Представление себя другим в повседневной жизни.// Социология. Хрестоматия для вузов.-М.: Академический проект; Екатеринбург: Деловая книга. 2002. - С. 607-617.
4. Herbert Kelman A Time to Speak; on Human Values and Social Research / Hardcover. 1968. 320 с.
5. Герцберг Ф. Мотивация в работе / Ф. Герцберг, Б. Моснер, Б. Блох, Б. Снидерман / М.: Вершина. 2006. 240 с.
6. Мак-Грегор Д. Человеческая сторона предприятия / М.: изд. Аспект Пресс, 2005. 254 с.
7. Argyris, C. Interpersonal Competence and Organizational Effectiveness / Homewood, Ill.: Dorsey Press. 1962. 114 с.
8. Макклелланд Д. Мотивация человека / СПб.: Питер. 2007. 665 с.
9. Kahn W.A. Psychological Conditions of Personal Engagement and Disengagement at Work // Academy of Management Journal. 1990 V. 33 №4. P. 692-724.
10. Maslach C., Leiter M.P. The Truth About Burnout: How Organizations Cause Personal Stress and What to do About it. San Francisco, CA: Jossey-Bass, 1997.
11. Baumruk R. The missing link: the role of employee engagement in business success // Workspan, 2004. №37. С. 48-52.
12. Richman A. Everyone wants an engaged workforce how can you create it? // Workspan. 2005. № 49. - P. 36-39. 286
13. Shaw K. An engagement strategy process for communicators// Strategic Communication Management. 2005. №9. P. 26-29.
14. Truss C. Working Life: Employee Attitudes and Engagement / Truss, C., Soane, E., Edwards, C., Wisdom, K., Croll A. and Burnett, J.. London, CIPD. 2006. 112 p.
15. Corporate executive board, CLC, «Driving performance and retention through employee engagement» // Corporate leadership council 2004 engagement survey. London, UK. 2004. P. 27-31
16. Вовлеченность персонала Обзор текущих исследований и его последствия [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://www.conferenceboard.ca/e-library/ abstract.aspx?did=1831
17. Saks A.M. Antecedents and Consequences of Employee Engagement // Journal of Managerial Psychology. 2006 V. 21 (7). P. 600-619.
18. Как повысить вовлеченность работника и команды [Электронный ресурс] / The Gallup Organization: Engagement Predicts Earnings Per Share. Washington. // Режим доступа: http://www.sheila-scott.co.uk/articles/ Engaged-scott-final.pdf
19. Кулар С. Вовлеченность персонала: обзор литературы / С. Кулар, М. Гатенби, С. Рис, Е. Соан, К. Трус // Kingston University Working Paper Series. 2008. №19. -С.11-13.
20. Тенденции в мировой вовлеченности сотрудников [Электронный ресурс] / Aon Hewitt Global Employee Engagement Database (2012) // Режим доступа: http://www. aon.com/human-capital-consulting/thought-leadership/lead-ership/2012_Trends_in_Global_Employee_Engagement.jsp
21. Чеглакова Л.М., Кабалина В.И. Вовлеченность персонала: теоретические подходы, эмпирические результаты // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. Серия: Социальные науки. 2016.№1 (41). - С. 121-128.
22. Масилова М.Г., Бурцева Ю.В. Вовлеченность персонала как характеристика организационной культуры // Территория новых возможностей. Вестник Владивостокского государственного университета экономики и сервиса. - 2016. - № 3. - С. 137-145.
23. Седнев О.Г. Решение проблем управления персоналом посредством компьютерных технологий с учетом изменяющихся социальных факторов // Азимут научных исследований: педагогика и психология. 2015. № 1 (10). С. 94-98.
24. Антонова И.И., Ахмадеева Г.Ч. Развитие системы управления персоналом в условиях внедрения методологии бережливого производства // Балтийский гуманитарный журнал. 2014. № 2. С. 51-53.
25. Иванова Т.Н., Зорина К.Х. Изменения в практике управления персоналом современных организаций // Карельский научный журнал. 2016. Т. 5. № 3 (16). С. 125-128.
26. Рыбакова М.В. Реализация компетентностного подхода в процессе отбора педагогического персонала образовательных учреждений // Азимут научных исследований: педагогика и психология. 2014. № 1. С. 61-66.
27. Григорян Е.С., Голубкова И.В. Обеспечение безопасности предприятия на основе управления персоналом // XXI век: итоги прошлого и проблемы настоящего плюс. 2017. № 1 (35). С. 32-37.
28. Никишина А.Л. Развитие персонала как стратегический аспект управления организацией // Карельский научный журнал. 2017. Т. 6. № 1 (18). С. 83-86.
29. Kononova O.V., Yakimova Z.V. Competence as an Object for Assessment and Measurement in Training Quality Control System // World Applied Sciences Journal. 2013. Т. 27. №13А. С. 536-540.
Статья поступила в редакцию 03.02.2018
Статья принята к публикации 24.03.2018
Azimuth of Scientific Research: Economics and Administration. 2018. Т. 7. № 1(22)
