CC BY
170
УДК 338.984
УПРАВЛЕНИЕ ВНЕДРЕНИЕМ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ НА ПРОМЫШЛЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ НА ОСНОВЕ ПРОЕКТНОГО ПОДХОДА
Р.Ю. Болдырева, А.О. Гомалеев
Рассмотрен научно-методический подход к управлению внедрением сбалансированной системы показателей на промышленном предприятии, предполагающий использование конкретных методических рекомендаций по формированию обоснованных управленческих решений в процессе инициации, планирования, реализации и завершения проектов внедрения.
Ключевые слова: стратегия развития; сбалансированная система показателей; проектный подход.
Современные российские промышленные предприятия функционируют в условиях высокой сложности, неопределенности и динамичности внешней и внутренней среды. Так, следствием вступления 22 августа 2012 г. России в ВТО, несмотря на предпринятые Правительством РФ временные меры по обеспечению безопасности национальной экономики, в ближайшем будущем неизбежно станет возрастание отраслевой конкуренции, особенно на внутреннем рынке. Для российских промышленных предприятий, традиционно обладающих большой инерционностью и недостаточной гибкостью в разрезе управления, этот факт является вызовом, определяющим необходимость непрерывного развития, наращивания своего потенциала в долгосрочной перспективе. Необходимость использования эффективных методов и технологий корпоративного менеджмента, отвечающих требованиям новых экономических реалий, обуславливает, в этой связи, усиление важности стратегического управления.
Одним из перспективных инструментов конкретизации, представления и реализации стратегии развития промышленных предприятий является сбалансированная система показателей (далее - ССП), представленная в начале 1990-х годов командой исследователей Гарвардской бизнес-школы под управлением профессора Р. Каплана. ССП, поддерживая достижение финансовых показателей, предусматривает управление и нематериальными активами, которые отражают движение предприятия к созданию его будущей стоимости через инвестиции в персонал и технологии, оптимизацию бизнес-процессов и построение эффективных взаимоотношений с клиентами.
Дизайн ССП, согласно функциональным стандартам, разработанным компанией Balanced Scorecard Collaborative, которую возглавляют Р. Каплан и Д. Нортон, должен содержать 6 обязательных элементов:
1. Перспективы (perspectives) — компоненты, при помощи которых проводится декомпозиция стратегии с целью ее реализации. Обычно ис-
пользуются четыре базовые перспективы, однако их список можно дополнить или сократить в соответствии со спецификой стратегии предприятия. Базовыми перспективами являются следующие: Финансы, Рынок/клиенты, Внутренние процессы и Инфраструктура/сотрудники.
2. Стратегические цели (objectives) — направления внутри каждой из перспектив, которые определяют пути реализации стратегии.
3. Показатели (measures) - метрики достижений, которые должны отражать прогресс в движении к стратегической цели. Показатели подразумевают определенные действия, необходимые для достижения цели, и указывают на то, как стратегия будет реализована на операционном уровне.
4. Целевые значения (targets) — количественные выражения уровня, которому должен соответствовать тот или иной показатель в динамике его измерения по заранее определенным периодам.
5. Причинно-следственные связи (cause and effect linkages) должны связывать в единую цепочку стратегические цели компании таким образом, чтобы достижение одной из них обуславливало прогресс в достижении другой.
6. Стратегические инициативы (strategic initiatives) - мероприятия, проекты или программы, которые способствуют достижению стратегических целей.
Таким образом, пройдя путь своей эволюции, ССП из системы показателей деятельности (измерения достижений) превратилась в перспективную модель стратегического управления, которая переводит миссию, видение и общую стратегию предприятия в систему измеримых показателей и неразрывной последовательности действий по достижению их целевых значений. Логическая структура сбалансированной системы показателей представлена на рисунке 1.
Анализ практики применения ССП на российских предприятиях, наряду с преимуществами от ее использования, показал и проблемы, связанные, в первую очередь, с процессом внедрения данной концепции. К ним можно отнести:
- традиционно недостаточную поддержку проекта внедрения ССП высшим руководством, сложность вовлечения в проект топ-менеджеров;
- ошибки в подборе команды проекта внедрения ССП и назначении проектного менеджера;
- несовершенство коммуникаций проектов внедрения;
- отсутствие готовности к управлению изменениями в проекте;
- чрезмерное увлечение разработкой ключевых показателей эффективности, которые не поддерживаются системой учета предприятия;
- неудачи в процессе делегирования ответственности за ССП подразделениям предприятия;
- активное сопротивление новому подходу к управлению, отсутствие понимания необходимости, в этой связи, получения «быстрых результатов»;
- ССП после внедрения не становится основой новой системы мотивации;
- отсутствие развитой информационной системы для поддержания концепции;
- значительные затраты времени и большие издержки на внедрение и сопровождение и др.
Как нужно работать с клиентами, чтобы достичь необходимых финансовых показателей?
Какие знания и технологии нам нужны, чтобы обеспечить эффективность ключевых бизнес-процессов?
Рис. 1. Логическая структура сбалансированной системы показателей
Анализ полноты и комплексности известных методик внедрения ССП продемонстрировал необходимость разработки модифицированной модели внедрения, основой которой может стать концепция внедрения ССП немецкой компании ИогуаШ&РагШегБ [1].
Для совершенствования предложенной концепции до полноценной модели предлагается использовать проектный подход, исходная идея которого заключается в выделении какой-либо задачи среди других, рассмотрении ее как проекта, т. е. как комплекса взаимосвязанных работ, намеченных к выполнению в установленные сроки и с заданным уровнем затрат и требований к качеству, сосредоточении на этой задаче необходимых ресурсов и особым контролем за проведением всех этапов работ, что определяет его специфику и обусловливает потенциальную эффективность.
Разработанная модель внедрения сбалансированной системы показателей на основе проектного подхода представлена на рисунке 2.
УКРУПНЕННЫЕ ЭТАПЫ ПРОЕКТА ВНЕДРЕНИЯ ССП
и и и и и
Си сх,
* 5
1 и
О) Он
2 с
о
5
X
О
о.
о
X
со
о
о
X
в
о
с
о
>>
І І I
Рис. 2. Модель внедрения сбалансированной системы показателей
на основе проектного подхода
Согласно представленной на рисунке 2 модели, при пошаговом описании методики внедрения ССП на промышленном предприятии необходимо говорить о проектном подходе как об инструменте, поддерживающем и сопровождающем:
- управление инициацией проекта внедрения ССП;
- управление планированием проекта внедрения ССП;
- управление реализацией проекта внедрения ССП;
- управление завершением проекта внедрения ССП.
Содержание групп процессов в разработанной модели имеет в совокупности исчерпывающий характер в соответствии с ГОСТ Р 54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом» [2], однако, может быть изменено в сторону уменьшения в зависимости от масштаба внедрения.
Необходимо также отметить, что группы процессов не являются фазами проекта внедрения, более того - часть процессов охватывает две или более фаз, а некоторые (например, процессы планирования, неразрывно связанные с управлением изменениями в проекте) могут повторяться неоднократно.
Очевидно, что большие, комплексные проекты внедрения ССП на промышленных предприятиях требуют точного определения проектных ролей и подчиненности. В этом случае возможными участниками предлагаемой комплексной проектной организации должны стать:
- владелец системы ССП, утверждающий ее будущее содержание, и лично, либо через представителя, входящий в руководящий комитет;
- руководящий комитет проекта внедрения, являющийся главным носителем ССП, занимающийся ее разработкой и согласованием, а также публичной поддержкой;
- команда проекта, в том числе - архитекторы и координаторы ССП, обеспечивающие ее непосредственную интеграцию в систему руководства и управления, наполнение системы конкретным содержанием и достоверное измерение показателей, а также группа оперативного руководства проектом внедрения, отвечающая за планирование и организацию работ по проекту, координацию сроков, бюджета, коммуникаций и т.д.;
- представители отделов контроллинга и электронной обработки информации, обеспечивающие актуальную отчетность по проекту и интеграцию ССП с другими системам управления предприятия.
Таким образом, проект внедрения ССП на промышленном предприятии можно представить в виде последовательности четырех классических фаз его жизненного цикла: инициации, планирования, реализации и завершения. Для каждой фазы, согласно ГОСТ Р 54869-2011 и методологии сбалансированной системы показателей, можно определить инвариантный перечень обязательных мероприятий, мероприятий по необходимости и согласованию с заказчиком, набор рекомендуемых для их реализации инструментов и методов, а также ожидаемые и контролируемые выходные результаты.
Отличительными особенностями разработанной методики внедрения ССП на промышленном предприятии на основе проектного подхода являются:
- наличие рекомендаций, связанных с необходимостью учета намерений собственников предприятия, оценкой своевременности запуска проекта внедрения и назначением проектного менеджера;
- описание порядка действий по проверке факта наличия у предприятия стратегии развития и возможности ее реализации на базе ССП;
- предварительное утверждение и документирование критических факторов успеха проекта внедрения ССП в совокупности с выбором одной из четырех стратегий возможных изменений в проекте, а именно - стратегии достижения результата, стратегии ограничения сроков, стратегии ограничения ресурсов и стратегии сохранения эффективности текущей деятельности;
- обоснование необходимости оперативного выбора и внедрения решения для автоматизации ССП в целях его использования в качестве оценочной системы, системы ИТ-поддержки стратегического управления и инструмента распространения информации;
- наличие рекомендаций по определению структуры и методов каскадирования ССП, а также конкретных формализованных шагов по осуществлению пилотного и всеобщего внедрений;
- описание мероприятий по разработке, документированию и внедрению регламентированной политики в области дальнейшего использования ССП на промышленном предприятии, а также по ее активной интеграции в системы планирования, отчетности, мотивации и риск-менеджмента.
Разработанная на основе проектного подхода методика внедрения ССП на промышленном предприятии была апробирована в рамках проекта постановки и автоматизации стратегического управления в ООО «Компания «НьюТон» (г. Калуга).
Итоговым результатом и главным свидетельством количественной эффективности проекта внедрения ССП в ООО «Компания «НьюТон» стали:
1. успешная реализация и завершение проекта внедрения ССП в условиях заранее установленных ограничений по времени и ресурсам, а также требований к качеству внедрения;
2. достижение абсолютного большинства целевых значений ключевых показателей эффективности, соответствующих стратегическим целям внедренной ССП.
Говоря о качественной эффективности управления внедрением ССП в ООО «Компания «НьюТон», необходимо выделить следующие положения:
1. Собственники ООО «Компания «НьюТон» получили в свое распоряжение современную, работоспособную систему стратегического управления предприятием, дающую возможность отслеживания хода реализации стратегии и ее корректировки в соответствии с изменяющимися условиями хозяйствования;
2. Разработанные политики в области дальнейшего применения ССП обеспечили методическую поддержку принятия всех управленческих решений, призванных устранить разрывы между оперативной деятельностью предприятия и его стратегическими планами;
3. Проектный подход, успешно примененный в процессе разработки и внедрения ССП в ООО «Компания «НьюТон», стал одной из руководящих методологий в деятельности предприятия, в том числе - в разрезе управления реализацией комплекса мероприятий, предусмотренных стратегическим планом;
4. Наличие четких логических взаимосвязей между целями в перспективах внедренной ССП позволило добиться понимания процессов, происходящих на предприятии, на уровне структурных подразделений и исполнителей, а также улучшило взаимодействие между ними;
5. Интегрированные в систему управления ООО «Компания «НьюТон» информационные системы существенно повысили скорость, своевременность и качество принимаемых управленческих решений в рамках реализации стратегии предприятия.
Можно сделать вывод, что представленный в статье разработанный и прошедший апробацию научно-методический подход к управлению внедрением сбалансированной системы показателей на промышленном предприятии, предполагающий использование конкретных методических рекомендаций по формированию обоснованных управленческих решений в процессе инициации, планирования, реализации и завершения проектов внедрения ССП, позволяет повысить их успешность в условиях заранее установленных ограничений по времени и ресурсам, а также требований к качеству внедрения.
Список литературы
1. Horvath & Partners. Внедрение сбалансированной системы показателей. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 478 с.
2. Федеральное агентство по техническому регулированию и метрологии: официальный сайт [Электронный ресурс]. URL:
http://protect.gost.ru/document.aspx?control=7&baseC=6&page=2&month=1& year=-1&search=&id=179244 (дата обращения: 20.02.2013).
Болдырева Римма Юрьевна, канд. экон. наук, доц., доцент кафедры «Финансы и менеджмент», b-rimma@yandex.ru. Россия, Тула, Тульский государственный университет,
Гомалеев Александр Олегович, старший преподаватель кафедры экономики и менеджмента, sh_kalu2a@,mail.ru. Россия, Калуга, Калужский филиал Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ
MANAGING THE IMPLEMENTATION OF BALANCED SCORECARD IN INDUSTRIAL ENTERPRISE BASED ON PROJECT APPROACH
R.Y. Boldyreva, A.O. Gomaleyev
The scientifically-methodical approach to management of introduction of the balanced system of indicators at the industrial enterprise, assuming use of concrete methodical recommendations about formation of sound management decisions in process of initiation, planning, implementation, monitoring and completion of projects implementation is considered
Keywords: development strategy, balanced scorecard, project approach.
Boldyreva Rimma Yurjevna, candidate of economic science, docent, b-rimma@yandex.ru, Russia, Tula, Tula State University,
Gomaleyev Alexander Olegovich, lecturer, chair of economics and management, sh_kaluгa@,mail.ru. Russia, Kaluga, Kaluga branch of Russian Presidential Academy of National Economy and Public Administration
