CC BY
27
характерны: закрытость информации о проведении сделки и применяемых методах; привлечение сторонней компании - специалиста по поглощениям (рейдера), в то время как в ЕС поглощением занимается сама компания-покупатель; несправедливость многих сделок из-за отсутствия базы сравнения для рыночной оценки компании. Кроме того отсутствует механизм эффективной оценки поглощаемых компаний, что приводит к занижению их цены в процессе жесткого поглощения.
То есть, в настоящее время необходим поиск путей совершенствования механизма их проведения, ужесточения контроля со стороны государства в целях повышения легитимности данных сделок.
Библиографические ссылки
1. Шура II. Слияния и поглощения. Путеводитель по рынку профессиональных услуг. М.; Коммерсант, 2004. 192с.
2. Стэнли Фостер Рид, Александра Рид Лажу Искусство слияний и поглощений. М.: Альпина, 2004. 958 с.
УДК 330.322.5
Ю. И. Зайцева, М. М. Переверзева, О. В. Константинова
Новомосковский институт Российского химико-технологического университета им. Д.И. Менделеева, Новомосковск, Россия
ЭФФЕКТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ КОМПАНИЕЙ С
ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
Balanced Scorecard as one of the most fashionable in I he theory of management of enterprise strategy recommend to introduction set of the companies which are engaged in administrative consulting. The given system provides a feedback between internal business processes and the external indicators, necessary for increase of strategic efficiency and achievement of results of activity of the enterprise.
Сбалансированную систему показателей как одну из самых модных в теории управления стратегией предприятия рекомендуют к внедрению множество компаний, занимающихся управленческим консалтингом. Данная система обеспечивает обратную связь между внутренними бизнес-процессами и внешними показателями, необходимую для повышения стратегическом эффективности и достижения результатов деятельности предприятия.
Для того чтобы эффективно управлять своей стратегией, компаниям нужна система управления, позволяющая осуществлять мониторинг предпринимаемых стратегических инициатив. До недавнего времени такой системы не существовало вообще, пока Balanced Scorecard (Система Сбалаиси-
рованиых Показателей) не открыла новые перспективы и не изменила воззрения многих управленцев. Система Сбалансированных Показателей (ССП) - сравнительно новая технология. Balanced Scorecard разработана на основе выводов исследования, проведенного в 1990 году профессорами Гарвардской школы экономики Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом. Исследование проводилось с единственной целью: выявить новые способы повышения эффективности деятельности и достижения целей бизнеса.
Balanced Scorecard — это система управления, которая позволяет организации четко сформулировать планы на будущее и воплотить их в реальные действия. Она обеспечивает обратную связь между внутренними бизнес-процессами и внешними показателями, необходимую для повышения стратегической эффективности и достижения результатов деятельности. При полном внедрении ССП преобразуют стратегическое планирование из теоретического упражнения в ключевую деятельность предприятия.
Однако некоторые компании, внедрившие сбалансированную систему показателен, сталкиваются с ситуацией, когда система перестает работать. Это может быть связано с двумя причинами: во-первых, стратегия формализована; во-вторых, показатели разработаны и создана стратегическая карта, но руководству по-прежиему не удается получать информацию по всем аспектам деятельности организации [1], Чтобы компания развивалась в соответствии со своей стратегией, должны быть выполнены следующие условия:
- каждая из подсистем управления привносит свой вклад в реализацию стратегии;
- каждая из систем управления является источником информации Системы сбалансированных показателей;
- ССП способствует успешному функционированию других подсистем.
Особенности взаимодействия системы сбалансированных показателей с каждым из основных элементов управления:
- Balanced Scorecard и стратегическое управление.
Важным инструментом стратегического управления является стратегическое планирование. Именно на основе информации, полученной в результате планирования, происходит разработка стратегической карты и формирование показателей. Однако стратегическое планирование во многих российских организациях отсутствует. По статистическим данным, стратегический план как документ есть только у 10% компаний, и только в 5% компаний этот план читал кто-либо кроме разработчика и заказчика [2]. Поэтому взаимодействие ССП с системой стратегического управления происходит на этапе ее создания. Большинство проектов по внедрению сбалансированной системы показателей начинается со сбора информации для формализации стратегии. Структура Системы Сбалансированных показателей является основой для разработки полноценной стратегии. Четыре ключевые перспективы (финансы, клиенты, процессы, обучение и развитие) позволяют распределить цели, чтобы развитие происходило сбалансировано. В дальнейшем информация, которая будет собираться по показателям, станет ос-
новой для пересмотра и корректировки стратегии, а сбалансированная система показателей будет стимулировать компанию более внимательно относиться к стратегическому планированию.
- Balanced Scorecard и система бюджетирования.
ССП может взаимодействовать с системой бюджетирования на трех уровнях:
1) ССП может задавать основные параметры для бюджетной модели предприятия, при этом показатели Системы сбалансированных показателей будут являться основным моментом для определения бюджетной модели;
2) система бюджетирования предоставляет конкретные финансовые значения как целевые значения для Системы сбалансированных показателей. Проверка показателей в финансово-экономической модели, которая заложена в систему бюджетирования позволяет оценить какие факторы повлияют на достижение данного показателя;
3) распределение финансовых ресурсов между различными стратегическими целями: любая бюджетная заявка или бюджетная статья должна быть привязана к той или иной стратегической цели, т.е. в каждой бюджетной заявке, кроме статьи "Расходы", нужно указать стратегическую цель, к которой привязана данная заявка. В итоге можно оценить, сколько денежных средств необходимо потратить на достижение той или иной стратегической цели.
- Balanced Scorecard и система мотивации.
Для успешного функционирования ССП важным является поддержка со стороны людей, работающих в компании, когда сотрудники должны быть осведомлены не только о стратегических целях компании, но и о том, как их деятельность помогает организации двигаться по пути реализации намеченной стратегии. Для этого очень важно определить взаимосвязь между сбалансированной системой показателей и системой мотивации персонала; После внедрения ССП практически для каждого сотрудника вводится премия к заработной плате, которая зависит от степени достижения стратегических целей. Данный бонус рассчитывается исходя из показателей, относящихся к трем уровням: корпоративному, уровню подразделений и личному. Существует несколько подходов привязки суммы выплат к показателям. Бонус за достижение стратегической задачи связан с одним показателем, а если приходиться реализовывать несколько стратегических задач, то необходимо определить веса. Например, достижение одного показателя соответствует 25% премии отличившимся сотрудникам, достижение другого - 65% премии, а достижение третьего - 10%. Если сотрудник достигает поставленных перед ним стратегических целей, то ему выплачивается 100% оклада, если нет -70%. В случае перевыполнения по всем показателям - 120% от базового оклада [3]. Система мотивации не должна ориентироваться на решение исключительно стратегических задач, в противном случае сотрудники будут меньше внимания уделять своей оперативной деятельности. Возникает необходимость разделения компенсационного пакета на две части: одна будет связана со стратегией, а другая - с оперативными целями.
- Balanced Scorecard и организационный дизайн.
Сбалансированная система показателей может стать хорошей основой для делегирования полномочий. В результате внедрения С-СП у сотрудников всех подразделений появляется четкое понимание своих обязанностей, выстраивается определенная схема взаимодействия между подразделениями. При атом управление на основе поставленных целей дает определенное преимущество менеджеру в том. что у него возникает возможность самостоятельно контролировать результаты своей деятельности. Самоконтроль оказывает более сильное влияние на мотивацию сотрудника, появляется желание сделать как можно лучше. Для каждого менеджера должны быть разработаны четкие и общедоступные методы оценки его работы. Главное, эти методы оценки должны не уводить в сторону от проблем, а акцентировать свое внимание и усилия на поставленных задачах. Стратегические цели и показатели подразделений могут быть сформулированы в качестве соответствующих разделов должностных инструкций [4].
Прежде чем приступать к внедрению ССП в организации, и тем более к разработке и внедрению системы вознаграждения во взаимосвязи с ССП, следует не только быть знакомым с методикой, но и учитывать все возможные «подводные камни» ее внедрения и применения, соотнести наличие необходимых ресурсов (финансовых, человеческих, временных) и затраты на проводимые изменения и планируемую прибыль, т.е. оценить свои возможности и риски.
Однако, какие бы системы управления ни использовались в компании, следует всегда помнить, что для их успешного функционирования требуется единый механизм работы, слаженность и взаимодействие. Только в этом случае компания будет двигаться по пути своей стратегии, а управление будет продуманным, сбалансированным и успешным, и только тогда Система сбалансированных показателей позволит компании повысить эффективность своей деятельности на 25-30%, достичь поставленных целей и реализовать свою стратегию.
Библиографические ссылки
1. Гершун А., Нефедьева 10. Разработка сбалансированной системы показателей. Практическое руководство. М.: ООО «МАГ Консалтинг» и Олимп-Бизнес, 2004. 88 с.
2. [Электронный ресурс]; // URL: www.e-xecutive.ru / portal. (Дата обращения 01.03.2009).
3. Мейер М.В. Оценка эффективности бизнеса: Что будет после Balanced Scorecard?. М.. 2004. 270 с. [Текст].
4. Нили Э., Адамс К.. Кеннери М. Призма эффективности: Карта сбалансированных показателей для измерения успеха в бизнесе и управления. М.: Баланс-Клуб, 2003. 398 с.
