CC BY
7
Вестник Томского государственного университета. Экономика. 2023. № 64. С. 181-200. Tomsk State University Journal of Economics. 2023. 64. рр. 181-200.
Научная статья
УДК 338.24
doi: 10.17223/19988648/64/13
Управление цепями поставок в условиях цифровизации: опыт зарубежных нефтегазовых компаний
Елизавета Павловна Матвеева1
1 Московский государственный институт международных отношений МИД России, Москва, Россия, ep.matveeva@yandex.ru
Аннотация. Российская нефтегазовая отрасль за последние несколько лет столкнулась с острой необходимостью развития потенциала собственных инноваций и автономной цифровизации внутренней цепи поставок. Разработка детальных механизмов технологического догоняющего развития имеет принципиальное значение для эффективного управления цепями поставок и формирования независимой цифровой экосистемы отрасли. Цель исследования - анализ и обобщение практики внедрения цифровых технологий в управление цепями поставок зарубежных нефтегазовых компаний для разработки основ совершенствования российских управленческих практик. Критический анализ отчетов семи ведущих зарубежных нефтегазовых компаний BP (Великобритания), Sinopec (Китай), Royal Dutch Shell (Нидерланды), Equinor (Норвегия), Eni (Италия), Chevron (США), ExxonMobil (США) и информации, представленной на их сайтах, а также в докладах консалтинговых и исследовательских организаций, позволил решить две задачи: 1) проанализировать изменения в управлении цепями поставок, вызванные развитием цифровых технологий в отрасли; 2) изучить цифровые инициативы нефтегазовых компаний рынка, в том числе направленные на интеграцию цепей поставок. В результате исследования автору удалось выявить и обобщить основные тренды в управлении цепями поставок в новых условиях и лучшие практики внедрения цифровых технологий в цепи поставок зарубежных нефтегазовых компаний. Проанализированы цифровые инициативы, направленные на интеграцию цепей поставок, а также опыт применения цифровых технологий для преобразования нефтегазовой отрасли в сообщество, ориентированное на данные. Определены текущие тенденции в области интеграции цифровых платформ в секторе добычи нефти и газа. Исследование позволило выявить барьеры и ограничения на пути цифровой интеграции, а также области совершенствования реализуемых российскими компаниями стратегий цифровых трансформаций. По итогам проведенного анализа сформулированы предложения и рекомендации по повышению эффективности управления цепями поставок российских нефтегазовых компаний за счет внедрения цифровых технологий.
Ключевые слова: нефтегазовая отрасль, управление цепями поставок, интеграция, сотрудничество, цифровые технологии, цифровизация, цифровые трансформации, зарубежный опыт, интегральный рейтинг
Для цитирования: Матвеева Е.П. Управление цепями поставок в условиях цифровизации: опыт зарубежных нефтегазовых компаний // Вестник Томского государственного университета. Экономика. 2023. № 64. С. 181-200. doi: 10.17223/19988648/64/13
© Матвеева Е.П.., 2023
Original article
Supply chain management in the context of digitalization: Experience of foreign oil and gas companies
Elizaveta P. Matveeva 1
1 Moscow State Institute of International Relations (University) of the Ministry of Foreign Affairs of Russia, Moscow, Russian Federation, ep.matveeva@yandex.ru
Abstract. Over the past few years, the Russian oil and gas industry has faced an urgent need to develop the potential of its own innovations and autonomous digitalization of the internal supply chain. The development of detailed mechanisms for technological catch-up development is of fundamental importance for effective supply chain management and the formation of an independent digital ecosystem of the industry. The study aims to analyze and generalize the practice of introducing digital technologies into the supply chain management of foreign oil and gas companies to develop the foundations for improving Russian management practices. A critical analysis of reports of seven leading foreign oil and gas companies BP (UK), Sinopec (China), Royal Dutch Shell (Netherlands), Equinor (Norway), Eni (Italy), Chevron (USA), ExxonMobil (USA) and information provided on their websites, as well as in reports of consulting and research organizations allowed solving two problems: 1) to analyze the changes in supply chain management caused by the development of digital technologies in the industry; 2) to study the digital initiatives of oil and gas companies in the market, including those aimed at integrating supply chains. As a result of the research, the author was able to identify and summarize the main trends in supply chain management in the new conditions and the best practices of implementing digital technologies in the supply chain of foreign oil and gas companies. Digital initiatives aimed at integrating supply chains are analyzed, as well as the experience of using digital technologies to transform the oil and gas industry into a data-oriented community. The current trends in the integration of digital platforms in the oil and gas production sector are revealed. The study revealed barriers and limitations to digital integration, as well as areas of improvement of digital transformation strategies implemented by Russian companies. Based on the results of the analysis, proposals and recommendations were formulated to improve the efficiency of supply chain management of Russian oil and gas companies through the introduction of digital technologies.
Keywords: oil and gas industry, supply chain management, integration, cooperation, digital technologies, digitalization, digital transformations, foreign experience, integral rating
For citation: Matveeva, E.P. (2023) Supply chain management in the context of digitalization: Experience of foreign oil and gas companies. Vestnik Tomskogo gosudarstvennogo universiteta. Ekonomika - Tomsk State University Journal of Economics. 64. pp. 181-200. doi: 10.17223/19988648/64/13
Введение
Повышение внимания к управлению цепями поставок (далее - ЦП) в научном и практическом дискурсе последних лет обусловливается
необходимостью адаптации отрасли к новым вызовам мирового энергетического рынка, которые ставят под угрозу ее прибыльность и будущее в целом.
Сегодня трансформация и развитие энергетического сектора и его технологий коренным образом меняют нефтегазовую отрасль и открывают новые сегменты конкуренции. Научно-технический прогресс постепенно меняет структуру рынка и заменяет нефте- и газопродукты другими источниками энергии, создавая новые секторы потребления. Однако отрасль по-прежнему играет большую роль в энергетическом и топливном балансе мира: почти 60% мирового энергопотребления сосредоточено в нефтегазовом секторе [22].
Резкое снижение цен на энергоресурсы начиная со второй половины 2014 г. вызвало новый виток поиска инструментов, которые могли бы помочь производителям нефти и газа снизить затраты и повысить операционную эффективность [19]. До этого существовало очень ограниченное количество приложений для оцифровки, ориентированных в основном на сбор и анализ полевых данных [4, 6, 8, 9, 33]. С точки зрения степени зрелости использования цифровых приложений нефтяная промышленность в настоящее время уступает другим отраслям экономики, таким как туризм, телекоммуникации, медиа и финансовые услуги [3]. Однако эксперты в области цифровизации в ближайшем будущем прогнозируют кардинальные изменения не только в технических приложениях цифровизации нефтегазовых компаний, но и в структуре организаций, человеческих ресурсах, должностных инструкциях и требуемых навыках [11].
Адекватная и своевременная корректировка управления цепями поставок (далее - УЦП) необходима для успешной цифровой трансформации деятельности нефтегазовых компаний в условиях неопределенности и действующих технологических ограничений [21]. Однако российская нефтегазовая отрасль значительно отстает от лидеров мирового энергетического рынка, когда дело доходит до перехода на цифровые технологии (далее -ЦТ) [9]. В компаниях существует огромный интерес и ожидания в отношении преимуществ, которые могут принести цифровые решения [6], но единого подхода к цифровизации в отрасли не сложилось. Вместо этого можно наблюдать множество инициатив разной степени зрелости и ценности, реализуемых разрозненно и с разными временными горизонтами. Российские нефтегазовые компании до сих пор находятся на стадии разработки целостного подхода к операциям цепей поставок [1, 3, 4, 6, 19, 29, 33]. Компании, сталкиваясь с цифровизацией операций в отсутствие финансовых и технологических ограничений, в том числе вызванных низким уровнем импорто-замещения, хотят получить доказательство ее успешной работы.
В этой связи проблема исследования опыта управления цифровизацией цепей поставок нефтегазовых компаний и сопоставление реализуемых цифровых инициатив является остро актуальной. Исследования зарубежного опыта в этой области продиктованы стратегической ролью нефтегазового сектора для экономики России, необходимостью развития потенциала собственных инноваций и автономной цифровизации внутренней цепи
поставок с учетом лучших практик компаний-лидеров международного энергетического рынка.
Цель исследования
Цель исследования - анализ и обобщение практики внедрения цифровых технологий в управление цепями поставок зарубежных нефтегазовых компаний для разработки основ совершенствования российских управленческих практик. Данная цель определила необходимость решения следующих задач:
1) проанализировать изменения в управлении цепями поставок, вызванные развитием цифровых технологий в отрасли;
2) изучить цифровые инициативы нефтегазовых компаний рынка, в том числе направленные на интеграцию цепей поставок;
3) выявить направления совершенствования управления цепями поставок российских нефтегазовых компаний с учетом зарубежного опыта.
Материалы и методы исследования
В ходе подготовки исследования были использованы методы сравнения, группировки, анализа, синтеза, исторический, абстрактно-логический совместно с системным и эволюционным подходами; критически проанализированы литература по проблеме цифровизации цепей поставок нефтегазовых компаний, отчеты компаний и информация, представленная на их сайтах, а также в докладах консалтинговых и исследовательских организаций [10, 13-17, 23, 26, 27, 31, 32]. В этой статье рассмотрен опыт повышения эффективности УЦП с использованием потенциала ЦТ на примере семи ведущих зарубежных нефтегазовых компаний - BP (Великобритания), Sinopec (Китай), Royal Dutch Shell (Нидерланды), Equinor (Норвегия), Eni (Италия), Chevron (США), ExxonMobil (США).
Результаты исследования
Цифровизация цепей поставок. Проведенный анализ цифровизации цепей поставок в компаниях [10-16, 23, 26, 27, 32] позволил сделать ряд основополагающих выводов.
Особенности управления цепями поставок в условиях цифровой трансформации деятельности, ее социальные, экологические, экономические и технологические мотивации, а также требования к содержанию стратегий цифровизации компаний, отражающие основные задачи развития компаний нефтегазовой отрасли в новых условиях, и сущность изменений мирового энергетического рынка [22, 25, 29] обосновывают императивы планирования, прогнозного моделирования и выбора методического инструментария оценки управленческих решений по вопросам разработки стратегии цифро-визации и ее реализации в анализируемых компаниях.
В складывающихся условиях среднесрочные и краткосрочные стратегии и программы цифровых трансформаций в компаниях сосредоточены на трех основных направлениях: 1) интеграции производственных операций; 2) принятии решений и 3) применении современных информационных технологий и ЦТ.
В компаниях ведется активный пересмотр стратегий, программ и внутренних регламентов (документов), направленных на совершенствование УЦП в новых условиях (энергетический переход, задачи устойчивого развития, пандемия СОУШ-19 и др.).
Все меры, реализуемые на данных направлениях, можно условно классифицировать на четыре типа: 1) срочные, разрабатываемые в ответ на текущие вызовы, и существующие риски; 2) меры долгосрочного характера, учитывающие опыт прошедших кризисов и сбоев в ЦП; 3) ключевые области совершенствования в управлении ЦП по видам деятельности в ЦП; 4) меры, связанные с энергетическим переходом и устойчивостью.
Компании активно используют цифровизацию и искусственный интеллект для модернизации своих операционных перспектив. Цифровизация позволяет нефтегазовой отрасли решать задачи выживания и повышения конкурентоспособности в условиях действующих ограничений и разрабатывать инновационные решения, которые создают ценность для отрасли в целом [17, 22].
Свои задачи компании видят в организационных и технических преобразованиях, необходимых для полной реализации потенциальной ценности цифровых решений [20-22]. Процесс внедрения платформы аналитики данных и машинного обучения непрозрачен, и компании подвергаются риску инициирования долгосрочных инвестиций, которые не приносят прибыли [4, 5]. В этой связи компании гибко реагируют на развивающиеся цифровые инициативы в отрасли путем разработки цифровых дорожных карт.
Цифровая трансформация - это процесс использования возможностей подключения и аналитики в масштабе предприятия для повышения эффективности проектирования и эксплуатации [14]. Руководство компаний признает необходимость стандартизации платформы, обеспечения функциональной совместимости и гибкости, которые имеют решающее значение для обеспечения интеграции междисциплинарной экосистемы цепочки создания стоимости как для локальной, так и для целостной оптимизации [10, 12, 13, 16]. Это подчеркивает ценность надежной среды совместной работы. Операционная компетентность в области цифровой грамотности и искусственного интеллекта была определена руководством компаний как узкое место для цифрового роста и инноваций [14, 15]. Развитие цифровой компетентности необходимо для создания цепи поставок, управляемой данными, которая использует ценность данных и превращает их в товар, а также для разработки инновационных решений по использованию данных для инженерных целей.
Исследование 1Т-компании Ке-^УаП:а§е А1 за 2020 г. показало, что «более 90% проблем, связанных с переходом на управление данными, связаны с людьми, процессами и культурой, а не с технологией» [12]. Достижения в
области доступных технологий, включая большие данные, интернет вещей, автоматизацию, дополненную реальность, системную интеграцию жизненного цикла, машинное обучение и оптимизацию моделирования, превзошли нынешние возможности нефтегазовой отрасли по использованию ИТ-технологий - и этот технологический разрыв продолжает увеличиваться. Системная интеграция новых цифровых технологий с акцентом на роль компании состоит не только в объединении цифровой экосистемы цифровых элементов, но и в использовании элементов в качестве интегрированной системы для повышения производительности производства [13, 14, 17]. Чтобы устранить это узкое место, компании разрабатывают культуру, основанную на данных (в отличие от культуры, основанной на опыте), которая интегрируется с цифровыми платформами и сервисами, уделяя особое внимание осознанной ценности бизнеса [10, 11].
Далее приведены рекомендации и выводы из управленческого опыта анализируемых компаний по преобразованию нефтегазовой отрасли в сообщество, ориентированное на данные.
1. Цифровые инновации и ЦТ являются революционными, однако процесс внедрения и интеграции цифровых платформ в социальные и технические рабочие процессы внутри компаний является эволюционным [11, 12].
2. Цифровые возможности трансформируют процессы проектирования и эксплуатации в компаниях, однако наибольшими трудностями при программном внедрении технологий в масштабах всей компании являются внутренняя цифровая компетентность и осведомленность, культурное восприятие изменений и сбоев, а также доверие к лидерам, партнерам и альянсам [27, 31].
3. Нефтегазовая отрасль исторически демонстрировала изолированную конкурентную экосистему, и эта изолированная философия больше не конкурентоспособна. На сетевом рынке будут развиваться цифровые платформы, созданные компаниями для интеграции систем, партнерских отношений и экспертных знаний.
4. Компания, управляемая данными, должна фундаментально учитывать ценность обновления, монетизации и демократизации организационных данных, включая как данные в реальном времени, так и исторические данные, а также структурированные и неструктурированные данные.
5. Цифровые разработки и услуги с большей вероятностью принесут пользу, если организационные возможности и ресурсосбережение будут приведены в соответствие с функциональными требованиями цифрового решения (т.е. компаниям необходимо лучше понимать свои внутренние ограничения, прежде чем разрабатывать или покупать цифровые решения, которые превышают возможности предполагаемых заинтересованных сторон) [26].
6. Корпоративные цифровые платформы и решения должны разрабатываться с использованием интегрированного, открытого исходного кода и стандартизированного подхода для обеспечения функциональной совместимости и устойчивости. Интегрированные системы создают
интегрированные решения, в которых возможно управление большими сложностями и оптимизация [31].
7. Внутренние и внешние цифровые партнерства и альянсы необходимы для постоянного роста и развития цифровой экосистемы компании [10, 12, 15]. Следует переходить к партнерским отношениям, основанным на «открытом» подходе к совместному использованию возможностей роста и ресурсов [27].
8. Цифровизация направлена на создание более быстрых и качественных бизнес-решений как для проектирования, так и для эксплуатации. В рамках цифровой системы качество данных (объем, разнообразие, достоверность, скорость и ценность) будет оставаться постоянным вызовом аналитической точности и возможностям. Жизненный цикл данных должен быть всесторонне оценен, чтобы определить требования к качеству данных и их обработке для моделирования практических решений для конкретных процессов.
9. Цифровизация - это подключение, визуализация и прогнозирование (аналитика), а также действия (оптимизация и автоматизация). Подключение и поток данных, их аналитика обеспечивают полное понимание системы, что создает ценность. Компании могут переключить значительные усилия с мониторинга и интеллектуального анализа данных на проектирование и поддержку принятия оперативных решений. Доступность информации и бизнес-аналитики во всей компании позволяет сотрудникам полностью сосредоточиться на ценности.
10. Успешное управление производительностью активов достигается благодаря интеграции облачных корпоративных систем, унифицированных операционных центров и управлению жизненным циклом эксплуатации, включая автоматизацию, оптимизацию и техническое обслуживание [10, 26, 32]. Данные компаний показывают, что передовые программные приложения, основанные на искусственном интеллекте на облачной платформе, способны стимулировать и совершенствовать бизнес-решения по проектированию и эксплуатации, обеспечивая сильное конкурентное преимущество.
Цифровые инициативы нефтегазовых компаний. Для принятия решений, основанных на ценности, необходимо понимание основных ценностей цифровой трансформации [30]. В качестве целей цифровые инициативы компаний включают в себя сокращение затрат, увеличение доходов, повышение безопасности или уменьшение воздействия на окружающую среду. Эти цели преимущественно достигаются компаниями с помощью цифровых платформ за счет улучшения взаимодействия машин и человека, возможностей мониторинга и измерений, анализа больших данных и алгоритмов, автоматизации, усовершенствованных методов моделирования, совместной работы и оптимизации [14, 15, 17].
Бизнес-блок «Разведка и добыча нефти и газа» - это сложный, многогранный бизнес, который требует больших усилий по координации для достижения успеха. Анализ показал, что к текущим тенденциям в области интеграции цифровых платформ в секторе добычи нефти и газа относятся:
- оперативное наблюдение в режиме реального времени (бурение, завершение работ, производство и объекты);
- передовые вычисления в режиме реального времени (консультации на местах и автоматизация);
- облачные вычисления и управление данными для обеспечения доступности, визуализации и аналитики;
- интеграция рабочих процессов и платформы знаний (реляционные базы данных и картографирование);
- удаленные операционные центры (удаленное консультирование, контроль и автоматизация);
- прогнозируемое техническое обслуживание (комбинация датчиков, интернета вещей и алгоритмов обнаружения аномалий);
- повышение эффективности использования операционных активов;
- автоматизация и когнитивные вычисления (сочетание моделей, основанных на физике, с аналитическими рассуждениями);
- моделирование и характеристика подповерхностной сейсморазведки (анализ больших данных для распознавания образов);
- междисциплинарная оптимизация (подключение моделей и исторических данных об операциях по нескольким дисциплинам);
- прогнозирование производственных показателей;
- подключенный работник и
- управление ЦП (смарт-контракты, логистика, оптимизация запасов).
Цифровые платформы генерируют ценность за счет сетевого эффекта -
большее количество данных и объектов, подключенных в рамках платформы, позволяет алгоритмическим методологиям более эффективно оптимизировать ценность. Учитывая нынешние ранние стадии внедрения цифровых технологий, даже в компаниях-лидерах рынка, неопределенность в отношении реализованной ценности будет возрастать, а не уменьшаться по мере того, как компании начнут развиваться в области машинного обучения, когнитивных вычислений и оптимизации. По мере развития этих технологий в нефтегазовой отрасли будет продолжаться рост числа применений ЦТ и инноваций для повышения операционной эффективности [6, 9].
Исходя из информации, приведенной на рис. 1 о капиталовложениях в цифровые инициативы, можно заключить следующее:
1) качество данных имеет первостепенное значение и является первым шагом к внедрению качественных методов анализа;
2) управление данными - это учет пяти основных характеристик больших данных: объема, скорости, разнообразия, достоверности и ценности. Инфраструктура управления данными имеет решающее значение для подключения к данным и доступности алгоритмических методологий и визуализаций;
3) рабочие процессы имеют решающее значение, но представлены на более позднем этапе, поскольку они требуют доверия к технологии.
Рис. 1. Капиталовложения в цифровые инициативы в сравнении с реализованной ценностью. Источник: [28]
Способность внедрять новые рабочие процессы и полагаться на методы автоматизации во многом зависит от уровня доверия, связанного с этой технологией. Это означает, что внедренная технология должна иметь историю точности модели, прежде чем организация захочет изменить свою бизнес-модель;
4) комплексную оптимизацию сложно масштабировать до уровня компании. Реализация этой инициативы может привести к снижению отдачи по сравнению с инвестициями в платформы более высокого качества в предыдущие годы. Однако как только появится четкое представление о том, как управлять масштабируемой оптимизацией, это приведет к значительной экономии и улучшению бизнеса.
На рис. 2 представлены цифровые инициативы компании в разрезе приоритетности инвестиций.
Компании-лидеры рынка рассматривают цифровые инициативы с точки зрения повышения ценности основного бизнеса, которое возможно в том случае, если «разрабатывается новое растущее предприятие» [10]. Важность этого вывода заключается в том, что цель не в том, чтобы быть «цифровым», а в том, чтобы повысить операционную эффективность за счет принятия более совершенных решений, основанных на данных более эффективных рабочих процессов, а также автоматизации процессов и машин [13]. Понимание и признание этих преимуществ цифровых методологий не означает, что компания является «цифровой». Необходима смена культурной парадигмы, чтобы взглянуть на проблемы и решения с точки зрения информационных
технологий [15]. Это требует инвестиций в структурирование данных, управление ими и стандартизацию. Требуется доверие, чтобы разрабатывать цифровые методологии, используемые для повышения эффективности бизнеса, и извлекать из них уроки.
Рис. 2. Инвестиции в цифровые технологии нефтегазовых компаний.
Источник: адаптировано автором
Данное исследование позволило обобщить пять тенденций в области использования ЦТ для повышения эффективности цепей поставок, которые кратко изложены ниже.
1. Инвестиции в цифровые технологии являются ключевым фактором успеха в разработке и добыче, и эти инвестиции будут расти [14, 17].
2. Кибербезопасность сегодня лидирует в области цифровых инвестиций, за ней следуют облачные технологии или облачные вычисления, аналитика больших данных, искусственный интеллект и машинное обучение, интернет вещей [10, 11, 15].
3. Цифровые технологии помогают оптимизировать компаниям основной бизнес путем снижения затрат за счет принятия более быстрых и качественных решений. Внедрение цифровых технологий должно совпадать с развитием навыков и возможностей сотрудников; в компании должны быть распределены конкретные роли для цифровой интеграции и инженерам необходимо лучше сотрудничать с ИТ-подразделениями, чтобы создать культуру, основанную на данных.
4. Полная отдача от цифровых технологий невозможна из-за проблем с масштабированием. ЦТ или алгоритмы машинного обучения не работают сами по себе. Существенная проблема, с которой сталкиваются компании, заключается в том, как масштабировать эти инструменты искусственного интеллекта до уровня предприятия для подтверждения концепции.
5. Внешние навыки и партнерские отношения являются ключом к раскрытию ценности цифровых технологий. Нефтегазовая отрасль традиционно была изолирована как от операторов, так и от поставщиков сервисных услуг. Наиболее важной адаптацией, призванной раскрыть ценность ЦТ,
являются открытые платформы, которые интегрируют экспертные услуги соответствующего поставщика со стандартизированными протоколами OpenAPI.
Цифровые партнерства в области хранения, обработки, аналитики и визуализации данных. Первым шагом к пониманию текущих факторов создания стоимости для компаний стало определение предприятий и сервисов, которые развивают партнерские отношения по всей отрасли (рис. 3). Далее представлен краткий список крупных партнерств в отрасли.
1. Microsoft (MS) Azure - это комплексная облачная платформа, которую выбирают крупные компании отрасли. Это общекорпоративная платформа, которая упрощает инфраструктуру передачи данных. MS Azure надежна, адаптируема и масштабируема, обладает множеством мощных цифровых возможностей [17]. Корпорация «Майкрософт» заключила партнерские отношения с различными поставщиками цифровых услуг для создания архитектурного решения с единым исходным кодом.
2. Системы управления данными используются для обновления, очистки и упорядочивания данных с помощью конвейера Azure. Такие сервисы, как Databricks и SEEQ, предназначены для интеграции активных данных и разработки рабочих процессов для неактивных данных в целях использования в аналитических алгоритмах. Нефтегазовые компании сосредоточены на получении прибыли от своих текущих хранилищ данных, но это сложная задача из-за отсутствия исторической стандартизации в области структурирования данных.
3. Открытые платформы, которые интегрируют любой сервис или аналитический инструмент с помощью спецификаций OpenAPI для REST API, являются текущей тенденцией для будущей цифровой устойчивости. Стандарты OpenAPI позволяют создавать единые платформы документооборота truth, совместимые с любым программным обеспечением, разработавшим такой интерфейс. Тенденции развития цифровых платформ и инициатив заключаются в обеспечении межфункционального и межфирменного сотрудничества и координации между компаниями. Это основополагающий принцип платформы FutureON для разработки подводных рабочих процессов, которая аналогична Omnia от Equinor. Большинство новых сервисов, включая системы drilling advisor в режиме реального времени, имеют совместимость для подключения через REST API с целью интеграции в бизнес-процессы и рабочие процессы обработки данных [11].
4. Компании изучают аналитику больших данных при сейсморазведке и определении характеристик коллекторов, что потенциально может привести к открытиям новых месторождений [11, 12, 17]. Это, вероятно, область с самой высокой плотностью данных в нефтегазовых компаниях, которая является идеальной средой для тестирования методов анализа больших данных. Текущая стратегия заключается в разработке характеристик и подключении геологических данных к платформам рабочего процесса для улучшения проектирования и разработки. Кроме того, свойства коллектора
преобразуются в цифровые модели-двойники для прогнозирования эффективности добычи из скважины.
5. Компании инвестируют в профилактическое техническое обслуживание для подключения и анализа производительности оборудования. GE Proficy измеряет электрический ток для обучения алгоритмов обнаружения аномалий и прогнозирования эффективности технического обслуживания вращающегося оборудования. Кроме того, нефтегазовые компании недавно продемонстрировали успехи в подключении датчиков в сочетании с машинным обучением для прогнозирования и настройки планов технического обслуживания и, следовательно, методологий цепочки поставок.
На рис. 3 обобщены инициативы по функциональным категориям хранения, обработки, аналитики и визуализации данных.
6. Обработка данных в режиме реального времени для принятия обоснованных операционных решений влияет на значительные изменения в отрасли. Данные датчиков в режиме реального времени преобразуются в математические уравнения, которые определяют состояние операции. Компании используют данные о смещении и литологические данные для интеграции в консультационную платформу в режиме реального времени, где можно прогнозировать производительность и события бурения.
Направления совершенствования управления цепями поставок российских нефтегазовых компаний с учетом зарубежного опыта. Одним из направлений, где возможно применение цифровизации, является создание и поддержание в актуальном состоянии интегрального рейтинга поставщиков по различным видам деятельности.
Интегральный рейтинг является одним из инструментов контроля за эффективностью управления цепями поставок и дает возможности для ее увеличения.
Интегральный рейтинг в контексте нефтегазовой отрасли, согласно авторскому определению, - это методика сравнения совокупности схожих объектов (промыслового оборудования или нефтесервисных организаций, выполняющих одинаковую работу), способных выполнять необходимые функции на основе интегрированной количественной оценки их наиболее важных показателей с точки зрения выполнения ими целевой функции.
Существующие методики расчета интегрального рейтинга предусматривают выявление факторов, важных в контексте выполняемой оборудованием или организацией функции, их численную оценку и сопоставление с желаемыми показателями или показателями прочих участников оценки с помощью различных математических методов. Результатом расчета интегрального рейтинга является число, характеризующее оценочную способность качественного выполнения целевой функции. Сравнивая интегральные рейтинги различного аналогичного оборудования или поставщиков услуг, можно определить наиболее приоритетные из них.
Хранение данных
Ö Ä
Обработка данных
©
LSiT Technology Services
Щ Intellyx
К EAGTH SCIENCE
Й' ANALYTICS
equinor
Аналитика данных
MAANA I?
alteryx
Визуализация данных
>™ tibc® spotfire FutureOri
See Ml» ü Mike №ore.
Рис. 3. Цифровые инициативы по хранению, обработке, аналитике и визуализации данных.
Источник: составлено автором по результатам анализа
Методика интегрального рейтинга, несмотря на учет необходимых метрик, не лишена недостатков:
- схожее значение рейтингового значения у разных организаций может быть достигнуто при кардинальном различии в значениях индивидуальных метрик, использованных для расчета рейтинга, т.е. эти организации окажутся кардинально разными в совокупности своих ключевых характеристик;
- участники с экстремальными значениями каких-либо показателей, в т. ч. в негативную сторону, все равно получат рейтинговое значение за счет других метрик, учитываемых в рейтинге, и при некоторых обстоятельствах могут быть приняты для дальнейшей работы.
Первая из этих проблем решается путем оптимального подбора весов показателей, участвующих в расчете рейтингового значения, с выделением наибольших весов самым приоритетным.
Для решения второй проблемы предлагается ввести в расчет интегрального рейтинга дополнительный коэффициент ¿стоп:
С"' = р * Ь
Г1М "-стоп?
где - интегральный рейтинг с учетом стоп-коэффициента; ¿стоп - стоп-коэффициент, равный 0 в случае безусловного отказа от услуг данной подрядной организации или оборудования и 1 в прочих случаях.
Очевидно, что в случае, если стоп-коэффициент будет равен 0, то интегральный рейтинг также будет равен 0 и рассматриваемая подрядная организация или оборудование будут находиться в самом низу интегрального рейтинга, с наименьшим приоритетом для закупки.
Рассчитывать стоп-коэффициент предлагается по следующей формуле:
ь = п™ к-1
"-стоп 11(=1"-стош
где п - число стоп-показателей, реализация которых должна привести к нулевому значению £стоп; к1стоп - единичные стоп-факторы, каждый из которых может принимать значение 0 в случае необходимости безусловного отказа от услуг данной подрядной организации или оборудования и 1 в прочих случаях.
Использование стоп-коэффициента при рейтинговании оборудования или подрядных организаций приведет к отказу от некоторых из них, поэтому следует ответственно подойти к формированию критериев, по которым необходимо безусловно отказываться от сотрудничества.
В качестве апробации данной методики предложена модель расчета интегрального рейтинга поставщиков нефтесервисных услуг по текущему и капитальному ремонту скважин, в которую имплементирован расчет дополнительных стоп-показателей, таких как:
- наличие случаев полного отказа от исполнения договорных обязательств;
- заведомо ложные данные, сообщаемые организацией о своей деятельности;
- факты подкупа со стороны сотрудников организации.
Реализация любого из данных факторов означает, что риск от сотрудничества превышает возможные выгоды и приводит к тому, что интегральный рейтинг поставщика становится равным нулю, т.е. организация становится наименее приоритетной для сотрудничества.
Выводы
В данном исследовании выявлены особенности и проведен сравнительный анализ подходов ведущих зарубежных нефтегазовых компаний к развитию цифровых технологий в целях повышения эффективности управления цепями поставок, что позволило:
1) выявить области совершенствования реализуемых российскими компаниями стратегий цифровых трансформаций;
2) разработать рекомендации по развитию цифровой трансформацией деятельности российских нефтегазовых компаний для повышения эффективности управления цепями поставок.
Нефтегазовая отрасль России имеет возможность преобразовать свою организационную и операционную перспективу с помощью цифровизации
и искусственного интеллекта. Перед отраслью стоит ряд проблем, включая волатильность цен на сырьевые товары, социальное давление, геополитическую неопределенность, возросшую геологическую сложность и низкий уровень импортозамещения. Эти сбои представляют собой экзистенциальную угрозу для отечественных нефтегазовых компаний, которым для устойчивого выживания необходимы радикальные улучшения в области эффективности проектирования, эксплуатационных характеристик, безопасности и воздействия на окружающую среду.
Как показал зарубежный опыт, цифровая трансформация позволяет компаниям решать эти разрушительные задачи путем повышения эффективности и оптимизации всей цепочки создания стоимости, что приводит к кардинальному изменению конкурентных преимуществ отрасли. В этом исследовании признаются возможности современных цифровых достижений и инноваций для развития отрасли, но также определяются значительные организационные и технические барьеры на пути достижения успешной цифровой интеграции отрасли.
Анализ показывает, что ЦТ, особенно облачные технологии и инициативы в области искусственного интеллекта, предоставляют расширенные возможности для трансформаций цепей поставок нефтегазовых компаний. Облачные сервисы могут быть использованы для унификации уровня управления данными в организации, где масштабируемость и подключение обеспечивают постепенное повышение эффективности совместной работы в рамках рабочего процесса. Благодаря интеграции единого источника доступности данных методы искусственного интеллекта и машинного обучения могут быть применены для оптимизации и автоматизации многих критических функций и рабочих процессов на протяжении всего жизненного цикла активов. Однако этот процесс не предполагает революционных изменений. Потенциальные улучшения в деятельности нефтегазовых компаний огромны, но нельзя недооценивать фактический объем изменений в бизнес-моделях, организационной структуре, культуре, технологиях, компетентности и рабочем процессе, необходимых для успеха.
Таким образом, внедрение ЦТ является эволюционным процессом. Задачу цифровой трансформации российской нефтегазовой отрасли можно решить с использованием системного подхода, который позволяет, во-первых, со временем внедрить все необходимые проекты нефтегазовых подсистем, которые в итоге могут быть объединены в идеальную инфраструктуру будущего, и, во-вторых, что более важно, определить инвестиционные шаги для обеспечения немедленной выгоды и подготовки компании к будущей цифровой синергии.
Компаниям рекомендуется учитывать перспективу целостных систем при выборе цифровых партнерств и услуг. Необходимо разработать метод цифровой оценки, который позволит обеспечить надежный подход к рассмотрению взаимозависимостей и взаимосвязей анализируемой цифровой системы с остальной частью компании. Безопасный подход заключается в том, чтобы начать с бизнес-задачи, создать цифровое видение или
стратегию и использовать сотрудничество с открытым исходным кодом и стандартизацию. Возможности в цифровом пространстве быстро растут, и компаниям следует разрабатывать или внедрять цифровые инициативы, в которых во главу угла ставятся расширяемость и устойчивость при строгом соблюдении принципов создания стоимости.
Покупка услуг у поставщиков с наибольшим интегральным рейтингом позволит нефтегазовым компаниям сэкономить финансовые средства и воспользоваться услугами наиболее компетентных поставщиков, неся наименьшие риски, что является оптимизацией цепи поставок (за счет сокращения себестоимости услуг и снижения рисков аварий или выбора недобросовестного поставщика) и позволяет повысить ее эффективность, тем самым увеличить добавленную стоимость, создаваемую в процессе добычи нефти.
Список источников
1. Аминов К.А. Цифровая трансформация нефтегазового комплекса как способ повышения эффективности производственных процессов в топливно-энергетическом секторе // Инновации и инвестиции. 2023. № 1. С. 258-261.
2. Завгородний А.Ф., Горохов А.Д. Цифровая трансформация современных цепочек поставок и их переход к единой цифровой экосистеме // Экономика и бизнес: теория и практика. 2022. № 3-1. C. 95-99.
3. Катышева Е.Г. Экономические и институциональные проблемы цифровой трансформации нефтегазового комплекса России // Цифровая экономика и Индустрия 4.0: тенденции 2025 : сборник трудов научно-практической конференции с международным участием, Санкт-Петербург, 03-05 апреля 2019 года / под ред. А. В. Бабкина. СПб. : Санкт-Петербургский политехнический университет Петра Великого, 2019. С. 175-184.
4. Куклина Е.А. Стратегия цифровой трансформации как инструмент реализации бизнес-стратегии компании нефтегазового сектора современной России // Управленческое консультирование. 2021. № 6 (150). С. 40-53.
5. Мелехин В.Д. Цифровизация, как инструмент повышения эффективности деятельности предприятий нефтегазового комплекса // Управленческий учет. 2021. № 8-2. С. 376-382.
6. Осипова Р.Г. Цифровизация как конкурентное преимущество российских организаций // Вестник Академии знаний. 2020. № 2 (37). С. 258-262.
7. Сулоева С.Б., Мартынатов В.С. Особенности цифровой трансформации предприятий нефтегазового комплекса // Организатор производства. 2019. № 27 (2). C. 27-28.
8. Телегина Е.А., Чапайкин Д.А. Цифровизация и глобальные факторы сетевой трансформации нефтегазовых компаний // Проблемы экономики и управления нефтегазовым комплексом. 2021. № 3 (195). С. 35-39.
9. ЮракВ.В., Полянская И.Г., Малышев А.Н. Оценка уровня цифровизации и цифровой трансформации нефтегазовой отрасли РФ // Горные науки и технологии. 2023. № 8 (1). P. 87-110. doi: https://doi.org/10.17073/2500-0632-2022-08-16
10. A net-zero future relies on digital expertise // Equinor. URL: https://www.equi-nor.com/careers/it-and-digital-vacancies
11. Applying digital technologies to drive energy innovation // Exxon Mobil. URL: https://cor-porate.exxonmobil.com/who-we-are/technology-and-collaborations/digital-technologies
12. Big Data and AI Executive Survey 2020 // NewVantage Partners. 2020. URL: https://www.newvantage.com/_files/ugd/e5361a_579e07bcb351420fb9c24f28237fc6f5.pdf
13. Chevron Partners with Microsoft to Fuel Digital Transformation from the Reservoir to the Retail Pump // Chevron. 2017. URL: https://www.chevron.com/stories/chevron-partners-with-microsoft
14. Digitalisation in action // Shell. URL: https://www.shell.com/energy-and-innova-tion/digitalisation/digitalisation-in-action.html
15. Digitalization at Eni // Eni. URL: https://www.eni.com/en-IT/digital-transfor-mation/digitalisation.html
16. Energy Supply // CNOOC Limited. URL: https://www.cnoocltd.com/col/col46291/in-dex.html
17. Eyton В. Driving digital and innovation // BP. URL: https://www.bp.com/con-tent/dam/bp/business-sites/en/global/corporate/pdfs/investors/bpweek/bpweek-driving-digital-innovation-slides-and-script.pdf
18. Feder J. Upstream Digitalization Is Proving Itself in the Real World // Journal of Petroleum Technology. 2020. URL: https://jpt.spe.org/upstream-digitalization-proving-itself-real-world
19. Filimonova I.V., Komarova A.V., Provornaya I.V., Dzyuba Y.A., Link A.E. Efficiency of oil companies in Russia in the context of energy and sustainable development // Energy Reports. 2020. Vol. 6 (6). P. 498-504.
20. Gezdur A., Bhattacharjya J. Digitization in the Oil and Gas Industry: Challenges and Opportunities for Supply Chain Partners // PRO-VE 2017: Collaboration in a Data-Rich World. 2017. P. 97-103. doi: 10.1007/978-3-319-65151-4_9
21. Haouel C., NemeslakiA. Digital Transformation in Oil and Gas Industry: Opportunities and Challenges // Periodica Polytechnica Social and Management Sciences. 2023. doi: 10.3311/PPso.20830
22. Korovin I.S., TkachenkoM.G. Intelligent oilfield model // Procedia Computer Science. 2016. Vol. 101. P. 300-303. doi: 10.1016/j.procs.2016.11.035.
23. Technology: managing our assets // Chevron. URL: https://www.chevron.com/technol-ogy/managing-our-assets
24. Ngo V.M., Nguyen H.H., Pham H.C. et al. Digital supply chain transformation: effect of firm's knowledge creation capabilities under COVID-19 supply chain disruption risk // Oper Manag Res. 2023. Vol. 16. P. 1003-1018. doi: 10.1007/s12063-022-00326-z
25. Okeke A. Towards sustainability in the global oil and gas industry: Identifying where the emphasis lies // Environmental and Sustainability Indicators. 2021. № 12. doi: 10.1016/j.in-dic.2021.100145
26. Optimising bp's workflows with digital transformation // Supply Chain. 2021. URL: https://supplychaindigital.com/company-reports/optimising-bps-workflows-digital-transfor-mation-2
27. Reliable energy requires resilient supply chains // Accenture. 2022. URL: https://www.accenture.com/ae-en/insightsnew/energy/supply-chain-resilience#accordion-354c8affc7-item-b62e950a50
28. Roberto E., Thatcher J., EldredM. Turning an Offshore Analog Field into Digital Usu-ing Artificial Intelligence // Society of Petroleum Engineers. 2019. doi: 10.2118/195027-MS
29. Samylovskaya E., Makhovikov A., Lutonin A., Medvedev D., Kudryavtseva R-E. Digital Technologies in Arctic Oil and Gas Resources Extraction: Global Trends and Russian Experience // Resources. 2022. Vol. 11 (3). P. 29. doi: https://doi.org/10.3390/resources11030029
30. Schniederjans D.G., Curado C., Khalajhedayati M. Supply chain digitization trends: An integration of knowledge management // International Journal of Production Economics. 2020. Vol. 220. P. 107-439. doi: 10.1016/j.ijpe.2019.07.012
31. Supply-Chain Evolution: A Strategic Perspective // The Economist Intelligence Unit Limited. 2021. URL: https://impact.economist.com/perspectives/sites/default/files/supply-chain_evolution_a_strategic_perspective_-_gep.pdf
32. Sustainability Report 2021 // Sinopec Corp. URL: http://www.si-nopecgroup.com/group/en/Resource/pdf/SustainReport2021en.pdf
33. Tran V.T., TranN.T., NgoH.H., Nguyen T.T. Digital transformation in oil and gas companies - A case study of Bien Dong POC // Petro Vietnam Journal. 2020. Vol. 10. P. 67-78. doi: 10.47800/PVJ.2020.10-07
References
1. Aminov, K.A. (2023) Tsifrovaya transformatsiya neftegazovogo kompleksa kak sposob povysheniya effektivnosti proizvodstvennykh protsessov v toplivno-energeticheskom sektore [Digital transformation of the oil and gas complex as a way to increase the efficiency of production processes in the fuel and energy sector]. Innovatsii i investitsii. 1. pp. 258-261.
2. Zavgorodniy, A.F. & Gorokhov, A.D. (2022) Tsifrovaya transformatsiya sovremennykh tsepochek postavok i ikh perekhod k edinoy tsifrovoy ekosisteme [Digital transformation of modern supply chains and their transition to a single digital ecosystem]. Ekonomika i biznes: teoriya i praktika. 3-1. pp. 95-99.
3. Katysheva, E.G. (2019) [Economic and institutional problems of digital transformation of the Russian oil and gas complex]. Tsifrovaya ekonomika i Industriya 4.0: tendentsii 2025 [Digital Economy and Industry 4.0: Trends 2025]. Proceedings of the International Conference. Saint Petersburg. 3-5 April 2019. Saint Petersburg: Peter the Great St. Petersburg Polytechnic University. pp. 175-184. (In Russian).
4. Kuklina, E.A. (2021) Strategiya tsifrovoy transformatsii kak instrument realizatsii biznes-strategii kompanii neftegazovogo sektora sovremennoy Rossii [Digital transformation strategy as a tool for implementing the business strategy of a company in the oil and gas sector of modern Russia]. Upravlencheskoe konsul'tirovanie. 6 (150). pp. 40-53.
5. Melekhin, V.D. (2021) Tsifrovizatsiya, kak instrument povysheniya effektivnosti deyatel'nosti predpriyatiy neftegazovogo kompleksa [Digitalization as a tool for increasing the efficiency of oil and gas enterprises]. Upravlencheskiy uchet. 8-2. pp. 376-382.
6. Osipova, R.G. (2020) Tsifrovizatsiya kak konkurentnoe preimushchestvo rossiyskikh organizatsiy [Digitalization as a competitive advantage of Russian organizations]. Vestnik Akademii znaniy. 2 (37). pp. 258-262.
7. Suloeva, S.B. & Martynatov, V.S. (2019) Osobennosti tsifrovoy transformatsii predpriyatiy neftegazovogo kompleksa [Features of digital transformation of oil and gas enterprises]. Organizatorproizvodstva. 27 (2). pp. 27-28.
8. Telegina, E.A. & Chapaykin, D.A. (2021) Tsifrovizatsiya i global'nye faktory setevoy transformatsii neftegazovykh kompaniy [Digitalization and global factors of network transformation of oil and gas companies]. Problemy ekonomiki i upravleniya neftegazovym kompleksom. 3 (195). pp. 35-39.
9. Yurak, V.V., Polyanskaya, I.G. & Malyshev, A.N. (2023) Otsenka urovnya tsifrovizatsii i tsifrovoy transformatsii neftegazovoy otrasli RF [Assessment of the level of digitalization and digital transformation of the oil and gas industry of the Russian Federation]. Gornye nauki i tekhnologii. 8 (1). pp. 87-110. doi: 10.17073/2500-0632-2022-08-16
10. Equinor. (n.d.) A net-zero future relies on digital expertise. Equinor. [Online] Available from: https://www.equinor.com/careers/it-and-digital-vacancies.
11. Exxon Mobil. (n.d.) Applying digital technologies to drive energy innovation. Exxon Mobil. [Online] Available from: https://corporate.exxonmobil.com/who-we-are/technology-and-collaborations/digital-technologies.
12. NewVantage Partners. (2020) Big Data and AI Executive Survey 2020. NewVantage Partners. [Online] Available from: https://www.newvantage.com/_files/ ugd/e5361a_579e07bcb351420fb9c24f28237fc6f5.pdf.
13. Chevron. (2017) Chevron partners with Microsoft to fuel digital transformation from the reservoir to the retail pump. Chevron. 30 October. [Online] Available from: https://www.chevron.com/stories/chevron-partners-with-microsoft.
14. Shell. (n.d.) Digitalisation in action. Shell. [Online] Available from: https://www.shell.com/energy-and-innovation/digitalisation/digitalisation-in-action.html.
15. Eni. (n.d.) Digitalization at Eni. Eni. [Online] Available from: https://www.eni.com/en-IT/digital-transformation/digitalisation.html.
16. CNOOC Limited. (n.d.) Energy Supply. CNOOC Limited. [Online] Available from: https://www.cnoocltd.com/col/col46291/index.html.
17. Eyton, V. (2020) Driving digital and innovation. BP. [Online] Available from: https://www.bp.com/content/dam/bp/business-
sites/en/global/corporate/pdfs/investors/bpweek/bpweek-driving-digital-innovation-slides-and-script.pdf.
18. Feder, J. (2020) Upstream Digitalization Is Proving Itself in the Real World. Journal of Petroleum Technology. [Online] Available from: https://jpt.spe.org/upstream-digitalization-proving-itself-real-world.
19. Filimonova, I.V. et al. (2020) Efficiency of oil companies in Russia in the context of energy and sustainable development. Energy Reports. 6 (6). pp. 498-504.
20. Gezdur, A. & Bhattacharjya, J. (2017) Digitization in the oil and gas industry: challenges and opportunities for supply chain partners. PRO-VE 2017: Collaboration in a Data-Rich World. pp. 97-103. doi: 10.1007/978-3-319-65151-4_9
21. Haouel, C. & Nemeslaki, A. (2023) Digital Transformation in Oil and Gas Industry: Opportunities and Challenges. Periodica Polytechnica Social and Management Sciences. 32 (1). doi: 10.3311/PPso.20830
22. Korovin, I.S. & Tkachenko, M.G. (2016) Intelligent oilfield model. Procedia Computer Science. 101. pp. 300-303. doi: 10.1016/j.procs.2016.11.035
23. Chevron. (n.d.) Technology: managing our assets. Chevron. [Online] Available from: https://www.chevron.com/technology/managing-our-assets.
24. Ngo, V.M. et al. (2023) Digital supply chain transformation: effect of firm's knowledge creation capabilities under COVID-19 supply chain disruption risk. Oper Manag Res. 16. pp. 1003-1018. doi: 10.1007/s12063-022-00326-z
25. Okeke, A. (2021) Towards sustainability in the global oil and gas industry: Identifying where the emphasis lies. Environmental and Sustainability Indicators. 12. doi: 10.1016/j.indic.2021.100145
26. Supply Chain. (2021) Optimising BP's workflows with digital transformation. Supply Chain. [Online] Available from: https://supplychaindigital.com/company-reports/optimising-bps-workflows-digital-transformation-2.
27. Accenture. (2022) Reliable energy requires resilient supply chains. Accenture. [Online] Available from: https://www.accenture.com/ae-en/insightsnew/energy/supply-chain-resilience#accordion-354c8affc7-item-b62e950a50.
28. Roberto, E., Thatcher, J. & Eldred, M. (2019) Turning an Offshore Analog Field into Digital Usuing Artificial Intelligence. Society of Petroleum Engineers. doi: 10.2118/195027-MS
29. Samylovskaya, E. et al. (2022) Digital Technologies in Arctic Oil and Gas Resources Extraction: Global Trends and Russian Experience. Resources. 3 (11). P. 29. doi: 10.3390/resources11030029
30. Schniederjans, D.G., Curado, C. & Khalajhedayati, M. (2020) Supply chain digitization trends: An integration of knowledge management. International Journal of Production Economics. 220. pp. 107-439. doi: 10.1016/j.ijpe.2019.07.012
31. The Economist Intelligence Unit Limited. (2021) Supply-Chain Evolution: A Strategic Perspective. The Economist Intelligence Unit Limited. [Online] Available from: https://impact.economist.com/perspectives/sites/default/files/supply-chain_evolution_a_strategic_perspective_-_gep.pdf.
32. Sinopec Corp. (2022) Sustainability Report 2021. Sinopec Corp. [Online] Available from: http: //www.sinopecgroup. com/group/en/Resource/pdf/SustainReport2021en.pdf.
33. Tran, V.T. et al. (2020) Digital transformation in oil and gas companies - A case study of Bien Dong POC. Petro Vietnam Journal. 10. pp. 67-78. doi: 10.47800/PVJ.2020.10-07
Информация об авторе:
Матвеева Е.П. - соискатель кафедры управления активами, Московский государственный институт международных отношений МИД России (Москва, Россия). E-mail: ep.mat-veeva@yandex.ru
Автор заявляет об отсутствии конфликта интересов.
Information about the author:
E.P. Matveeva, external postgraduate student, Department of Asset Management, Moscow State Institute of International Relations (University) of the Ministry of Foreign Affairs of Russia (Moscow, Russian Federation). Е-mail: ep.matveeva@yandex.ru
The author declares no conflicts of interests.
Статья поступила в редакцию 23.10.2023; одобрена после рецензирования 02.11.2023; принята к публикации 20.11.2023.
The article was submitted 23.10.2023; approved after reviewing 02.11.2023; accepted for publication 20.11.2023.
