CC BY
26
Вестник Томского государственного университета. Экономика. 2023. № 63. С. 187-205. Tomsk State University Journal of Economics. 2023. 63. рр. 187-205.
Научная статья УДК 338.24
аог 10.17223/19988648/63/11
Разработка теоретико-концептуальных основ совершенствования управления цепями поставок нефтегазовых компаний в условиях цифровизации
Елизавета Павловна Матвеева1
1 Московский государственный институт международных отношений МИД России, Москва, Россия, [email protected]
Аннотация. В контексте необходимости адаптации к новым вызовам мирового энергетического рынка многие нефтегазовые компании пересматривают свои цепи поставок, чтобы обеспечить выживание в новых условиях, повысить их оперативность и гибкость. Учитывая влияние развития цифровых технологий и неопределенной внешней среды на конкурентоспособность компаний, совершенствование управления цепями поставок за счет использования цифровых технологий стало ключевым приоритетом для отрасли. При этом систематический обзор доступной литературы выявил ограниченный охват данного феномена научными исследованиями. Цель статьи - обосновать влияние цифровой трансформации на эффективность управления цепями поставок нефтегазовых компаний. Для оценки влияния цифровых технологий на эффективность управления цепями поставок предложен авторский подход, позволяющий при составлении прогнозов учесть синергетические эффекты, которые могут быть достигнуты в результате реализации проектов внедрения цифровых технологий в бизнес-процессы компании.
Ключевые слова: нефтегазовая отрасль, устойчивое развитие, управление цепями поставок, эффективность, цифровые технологии, цифровизация, цифровые трансформации, синергия
Для цитирования: Матвеева Е.П. Разработка теоретико-концептуальных основ совершенствования управления цепями поставок нефтегазовых компаний в условиях цифровизации // Вестник Томского государственного университета. Экономика. 2023. № 63. С. 187-205. аог 10.17223/19988648/63/11
© Матвеева Е.П., 2023
Original article
Development of theoretical and conceptual foundations for improving oil and gas companies' supply chain management in the context of digitalization
Elizaveta P. Matveeva1
1 Moscow State Institute of International Relations (MGIMO University) of the Ministry
of Foreign Affairs of Russia, Moscow, Russian Federation, [email protected]
Abstract. In the context of the need to adapt to the new challenges of the global energy market, many oil and gas companies are reviewing their supply chains in order to ensure their survival in the new conditions and increase their efficiency and flexibility. Taking into account the impact of the development of digital technologies and the uncertain external environment on the competitiveness of companies, improving supply chain management through the use of digital technologies has become a top priority for the industry. A systematic review of the available literature revealed a limited coverage of this phenomenon by research. The scientific and methodological basis for ensuring the sustainable development of oil and gas companies in terms of developing an integrated approach to improving the efficiency of supply chain management of oil and gas companies using the potential of digital technologies has not been sufficiently developed. The aim of the article is to substantiate the impact of digital transformation on the efficiency of supply chain management of oil and gas companies. The study was conducted using methods of comparison, grouping, analysis, synthesis, historical and abstract-logical methods together with systemic and evolutionary approaches. A critical analysis of Russian and foreign literature on the problem of supply chain management in the oil and gas industry in the digital economy has allowed reaching three research objectives: (1) to analyze the evolution of approaches and substantiate new requirements for supply chain management of oil and gas companies in the digital economy; (2) to identify and summarize the implementation conditions and factors affecting the success of using the potential of digital technologies for supply chain management; (3) to develop a methodological approach to assess the impact of digital technologies on the effectiveness of supply chain management. As a result of the study, the archetypal characteristics of new approaches to supply chain management, as well as the prerequisites for the introduction of digital technologies in the supply chain management of modern oil and gas companies, were identified and generalized. A comprehensive approach to supply chain management in the context of digital transformation of the activities of oil and gas companies is proposed, which in a complex allows for the integration, synergy and flexibility of the supply chain of oil and gas companies, provided that its adaptability and sustainability are ensured. Taking into account the organizational, cultural and technological limitations of the company that affect the success of the introduction of digital technologies, a structure has been developed that "supports'' the strategy of digital transformations in the oil and gas company. To assess the impact of digital technologies on the effectiveness of supply chain management, the author's approach is proposed, which allows taking into account the synergetic effects that can be achieved as a result of the implementation of digital technology implementation projects in the company' s business processes when making forecasts.
Keywords: oil and gas industry, sustainable development, supply chain management, efficiency, digital technologies, digitalization, digital transformation, synergy
For citation: Matveeva, E.P. (2023) Development of theoretical and conceptual foundations for improving oil and gas companies' supply chain management in the context of digitalization. Vestnik Tomskogo gosudarstvennogo universiteta. Ekonomi-ka - Tomsk State University Journal of Economics. 63. pp. 187-205. (In Russian). doi: 10.17223/19988648/63/11 '
Введение
Нефтегазовая отрасль является основой национальной экономики. По итогам 2022 г. доля нефтегазового сектора в валовом внутреннем продукте России выросла на 1,3 пункта с 2021 г. и составила 18,1% [1]. Цифровая революция в промышленности - один из приоритетных способов роста нефтегазового бизнеса. Став значимым событием в области общественного здравоохранения, пандемия COVID-19 привела к глобальному экономическому спаду и поставила нефтегазовые компании перед вызовами разрывов существующих цепей поставок [2]. Последствия сбоев, вызванных пандемией COVID-19, усугубили неопределенность спроса и предложения [3-5], а также проблемы потери ключевых поставщиков и транспортировки [2, 6].
В постэпидемический период расширение возможностей развития компаний нефтегазовой отрасли с помощью цифровых технологий (далее -ЦТ) придало значительный импульс развитию нефтегазовых компаний [7, 8]. Цифровизация стала важным инструментом российского бизнеса в борьбе с сокращающейся экономикой, инфляционным давлением, геополитической неопределенностью, необходимостью включения экологического и социального факторов в экономические процессы и повышение конкурентоспособности [3, 4, 9]. На сегодняшний день лидерами по внедрению цифровых технологий в России являются компании ПАО «Газпром нефть» и ПАО «НК "Роснефть"». Цифровизация различных цепей поставок (нейронные сети, искусственный интеллект, цифровые двойники, большие данные, блокчейн) играет и будет играть ключевую роль в программах инновационного развития крупнейших компаний российского нефтегазового рынка до 2030 г. [10, 11]. Тем не менее в части применения потенциала цифровых технологий в цепях поставок (далее - ЦП) нефтегазовые компании России все еще находятся на экспериментальной стадии [5, 9].
Цифровая трансформация предприятия - это использование новых технологий в качестве основы для решений, позволяющих улучшить способы передачи и обмена информацией между предприятиями и повысить эффективность и результативность коммуникации между участниками [1214]. Эффекты внедрения ЦТ в управление цепями поставок могут быть значительны, однако конкурентные преимущества и устойчивое развитие компании при сохранении текущей динамики напрямую зависят от того, какие стратегии цифровой трансформации они выберут.
Цифровизация, цифровая трансформация и устойчивое развитие [1517] являются ведущими направлениями исследований совершенствования управления цепями поставок в нефтегазовой отрасли. Традиционные исследования сосредоточены на анализе и оценках взаимосвязи между циф-
ровой трансформацией и управлением цепями поставок [18-22], но систематический обзор доступной литературы выявил ограниченный охват данного феномена научными исследованиями. Научно-методологическая база обеспечения устойчивого развития нефтегазовых компаний в части выработки комплексного подхода к повышению эффективности управления цепями поставок нефтегазовых компаний с использованием потенциала цифровых технологий разработана недостаточно. В существующих публикациях в качестве драйверов и активаторов трансформаций в цепях поставок исследуются преимущественно такие ЦТ, как Industrial Internet of Things (интернет вещей), Big Data (большие данные), Artificial Intellect (искусственный интеллект), Blockchain (блокчейн) и др. [2, 6, 9, 11]. Академическая дискуссия последних лет в основном сосредоточена на вопросах цифровизации разрозненных бизнес-процессов [23, 24]. В немногочисленных исследованиях цифровизация цепи поставок нефтегазовых компаний рассматривается с точки зрения какого-то одного вида деятельности, обычно логистики. При этом успешное внедрение цифровых технологий требует комплексного подхода к анализу проводимых операций [16, 25], предполагающего в том числе изучение ключевых факторов успеха цифровых трансформаций в цепях поставок и их правильного масштабирования [26]. Нуждается в дальнейшем развитии вопрос разработки методического обеспечения оценки влияния цифровых технологий на эффективность цепи поставок [14, 27].
Цель исследования
В статье представлены отдельные результаты исследования проблемы разработки направлений совершенствования управления цепями поставок российских нефтегазовых компаний, проводимого автором в 2021-2023 гг. Цель статьи - обоснование влияния цифровой трансформации на эффективность управления цепями поставок нефтегазовых компаний. Данная цель определила необходимость решения следующих задач:
1) проанализировать эволюцию подходов и обосновать новые требования к управлению цепями поставок нефтегазовых компаний в условиях цифровой экономики;
2) выявить и обобщить условия внедрения и факторы, влияющие на успешность использования потенциала цифровых технологий для управления цепями поставок;
3) разработать методический подход к оценке влияния цифровых технологий на эффективность управления цепями поставок.
Материалы и методы
В ходе подготовки исследования были использованы методы сравнения, группировки, анализа, синтеза, исторический, абстрактно-логический совместно с системным и эволюционным подходами; критически проанализированы отечественные и зарубежные научные статьи, связанные с
цифровизацией и цифровой трансформацией цепей поставок нефтегазовой отрасли. Библиография данной статьи состоит из 42 наиболее релевантных, по мнению автора, источников.
Результаты исследования
Исторически сложилось, что большинство нефтегазовых компаний относилось к управлению цепями поставок (далее - УЦП) как к вспомогательной функции, а первоочередной задачей управления считалось снижение затрат [2, 4, 6, 9, 16, 20]. Повышение внимания к УЦП в научном и практическом дискурсе последних лет обусловливается необходимостью адаптации отрасли к новым вызовам мирового энергетического рынка, которые ставят под угрозу ее прибыльность и будущее в целом. К числу таких вызовов исследователи [3, 5, 15, 16, 18, 23] в том числе перечисляют сокращающуюся экономику, потенциальные изменения в топливном балансе и экономику замкнутого цикла, экономическую угрозу, исходящую от альтернативных источников энергии и топлива, повышение эффективности использования энергии и сокращение ее потерь, необходимость включения экологического и социального факторов в экономические процессы, пандемию СОУШ-19, инфляционное давление, геополитическую и экономическую неопределенность [3, 5, 15, 16, 18, 23].
Давление со стороны спроса и колебание цен на нефть (рис. 1) приводят к установлению новых точек безубыточности [9, 12]; там, где производство экономически нецелесообразно, компании вынуждены сокращать производство и отказываться от крупных капитальных проектов [27].
1970 1980 1990 2000 2010 2020
Рис. 1. Динамика цен на сырую нефть с 1970 по 2020 г., долл. США. Источник: составлено автором на основе данных www.macrotrends.net
Нефтегазовые компании сосредотачиваются на рычагах, повышающих эффективность, и внедряют технологии, пересматривают иерархию и
структуру рабочей силы для повышения гибкости, вовлечения сотрудников, процессов принятия решений и инструментов, позволяющих проводить необходимую оптимизацию [2, 26, 28].
В рамках исследования [2, 4, 5, 9, 17-19, 21, 26, 28] эволюции цепей поставок в нефтегазовой отрасли были выявлены и обобщены архетипиче-ские характеристики новых подходов к управлению ЦП («зеленые» цепи поставок, замкнутые цепи поставок, устойчивые цепи поставок) (рис. 2), которые различаются по степени ориентации руководства компании на устойчивость, интегрированной в цепи поставок, и, соответственно, типу проводимых изменений, включая: ориентир на сокращение отходов, восстановительные и регенеративные циклы, устойчивость, ориентацию на ценность по всей цепи поставок, целостное системное мышление.
о о
1Г
о
<D m о
Q-
Замкнутая ЦП и обратная ЦП
Традиционная ЦП
Тип изменений в управлении, необходимый для устойчивого роста
сильным
Рис. 2. Эволюция концепции ЦП в нефтегазовой отрасли. Источник: составлено автором по итогам критического анализа литературы
Современная цепь поставок - это структурно и динамически сложная система, которую с позиции адаптивно-технологического подхода можно детерминировать как совокупность технологий, чье функционирование осуществляется в условиях высокой неопределенности и влияния широкого комплекса случайных факторов [18, 26, 27]. Эффективное управление ЦП нефтегазовых компаний предполагает выработку большого количества управленческих решений и преодоление ряда проблем разработки, планирования, мониторинга и аудита ЦП, которые слабо поддаются структурированию. В складывающихся рыночных условиях необходимо обеспечить
интеграцию, синергизм и гибкость цепи поставок нефтегазовых компаний при условии обеспечения ее адаптивности и устойчивости.
Устойчивость цепи поставок будет способствовать снижению рисков и повышению эффективности капитальных вложений, а также скорости, с которой капитальные проекты могут начать приносить прибыль [16, 18, 21, 29]. Кроме того, устойчивость позволяет нефтегазовым компаниям эффективно удовлетворять новые потребности в энергии в краткосрочной и среднесрочной перспективе, а также поддерживать необходимые поставки энергии во время энергетического перехода, но напрямую зависит от способности организаций внедрять новые стратегии, технологии и инновации в свои текущие бизнес-модели [9, 13, 30-32].
Эволюция ЦП актуализирует разработку комплексного подхода, который позволяет гармонизировать существующие подходы к управлению ЦП в новых условиях, сосредоточив внимание руководства и менеджеров нефтегазовых компаний на трех приоритетных вопросах:
1) ответственном управлении волатильностью за счет торговли активами и их монетизации;
2) содействии деятельности принципам устойчивого развития за счет увеличения скорости преобразований и обеспечения прозрачности для решения экологических, социальных и управленческих вопросов (Environmental, Social, and Corporate Governance, ESG);
3) повышении устойчивости за счет возможностей, обеспечивающих гибкость и эффективность деятельности при одновременном контроле затрат и управлении рисками.
В основу управленческой практики должно быть положено применение релевантных методов анализа и моделирования, включая методы имитационного моделирования, анализа больших данных, технологий искусственного интеллекта, а также методов и технологий управления знаниями. Такой подход, в отличие от традиционной аналитики, позволит использовать весь возможный исследовательский потенциал для анализа ЦП и решать многочисленные проблемы трансформаций ЦП, стоящие перед руководством и менеджерами нефтегазовых компаний [24, 25, 28].
Новый подход к УЦП связан со значительным сдвигом парадигмы в философии нефтегазового производства в условиях цифровизации экономики [2, 6, 9], а глубина изменений во многом зависит от амбиций руководства компаний в области устойчивости и энергетического перехода. Важными предпосылками цифровой трансформации деятельности в цепи поставок нефтегазовых компаний являются:
1) необходимость разработки операционной модели цепи поставок, т. е. быстрая и корректная оценка существующей ситуации, а также проектирование и определение будущего состояния цифровых операций;
2) пересмотр процесса планирования продаж и операций во всех организационных функциях, охватывающих процессы, технологии, программные приложения, роли и обязанности, наборы навыков, отчетность, ключевые показатели эффективности (KPI) и управление;
3) возможность внедрения программных систем, обеспечивающих цифровые технологии, системную интеграцию, необходимую бизнес-аналитику и соответствующую автоматизацию и цифровизацию бизнес-процессов и операций.
Цифровая трансформация в настоящее время обсуждается в литературе по управлению ЦП как ответ на вызовы, с которыми сталкиваются нефтегазовые компании, способ внедрения инновационных бизнес-моделей и создания ценности [2, 6, 9, 32]. Цифровые трансформации относятся к стратегическому внедрению компьютерных технологий и инструментов для переосмысления бизнеса путем создания новых или модификации существующих процессов, организаций, культурной среды и клиентского опыта с целью фундаментального изменения способов ведения операций, предоставления ценности клиентам и партнерам и удовлетворения новых и быстро меняющихся требований рынков, государственных регуляторов и общества. Таким образом, цифровые трансформации выходят за рамки простого внедрения цифровых технологий и инструментов, «углубляясь» в бизнес-модели организации и способы создания ценности.
Такие прорывные технологии, как интернет вещей, большие данные, технологии искусственного интеллекта, блокчейн, радиочастотная идентификация и др., активно используются для разработки надежных, прозрачных и безопасных систем управления цепями поставок [2, 10, 14, 23, 33]. Более того, они сделали возможным интеллектуальное производство и ускорили внедрение инноваций. По мнению специалистов по логистике, цепи поставок будущей нефтегазовой отрасли «более разумны», «менее изменчивы» и «в них легче ориентироваться». В отрасли основными цифровыми технологиями, определяющими континуум цифровой среды управления ЦП, станут большие данные, интернет вещей, технология блокчейн (системы распределенного реестра). Индустрия 4.0 - это очевидный инструмент для повышения устойчивости, и она может значительно повлиять на управление ЦП в отношении достижения интеллектуальных и более гибких процессов, сделав его более замкнутым. Кроме того, он повысит эффективность использования ресурсов, автоматизации и оптимизации, а также благосостояние сотрудников [2, 24, 25, 27].
Цифровизация, однако, не является универсальным инструментом повышения эффективности бизнеса, так как только целенаправленное применение цифровых технологий гарантирует совокупный эффект и рост факторной производительности. Опыт внедрения ЦТ показывает, что не все компании становятся более продуктивными в результате увеличения инвестиций в цифровые технологии [14, 25, 27]. Такие вложения стимулируют рост производительности в основном в компаниях, которые уже относительно более продуктивны по сравнениюс конкурентами. Чтобы воспользоваться преимуществами ЦТ, предприятия должны преобразовать свою стратегию, процессы, организационные структуры, культуру, технологии и бизнес-модели [32, 35].
Нефтегазовым компаниям, которые намерены не только обеспечить поддержку текущей динамики показателей деятельности, но и устойчивое раз-
витие в долгосрочной перспективе, предстоит ответить на ключевой вопрос: как технологические достижения и инновации, привнесенные цифровой революцией, могут быть восприняты и эффективно использованы в компании в новых условиях? В частности, цифровизация как перспективное направление повышения эффективности деятельности в цепях поставок нефтегазовых компаний требует повышения качества управления цифровыми трансформациями. В этой связи в данной статье предложено авторское определение понятия «цифровой менеджмент цепей поставок» как комплекса свойств и характеристик, отражающих способность системы управления цепями поставок сохранять устойчивость развития за счет специально разработанных методов, механизмов и инструментов управления, направленных на повышение интеграции, синергизма, гибкости цепи поставок для ускорения эффективности производственной деятельности при одновременном снижения рисков, возникающих с ростом влияния цифровых технологий на процесс разработки и принятия управленческих решений в компании.
По итогам анализа условий успешного внедрения ЦТ в нефтегазовых компаниях и факторов, влияющих на успешность использования потенциала цифровых технологий для управления цепями поставок [2, 6, 7, 10, 11, 13, 24, 35], разработана структура, «поддерживающая» стратегию цифровых трансформаций в нефтегазовой компании (рис. 3).
Рис. 3. Структура цифровых трансформаций, входящих в процесс ЦТ в нефтегазовой отрасли. Источник: составлено автором по итогам критического анализа литературы
Структура описывает, как процесс цифровой трансформации позволяет компании изменять способ создания ценности за счет внедрения ИКТ и цифровых технологий и достигать запланированных эффектов внедрения. На изменения в создании ценности влияют структура организации (например, культура и лидерство), а также структурные изменения и барьеры, которые сказываются на возможных изменениях (например, внутреннее сопротивление изменениям). Наконец, результирующие изменения в том, как создается ценность, оказывают положительное воздействие, такое как операционное/организационное улучшение и эффективность, в то время как могут иметь место возможные негативные последствия, а именно: конфликты конфиденциальности и «нарушения безопасности».
Успех цифровой трансформации зависит от способности организаций находить надлежащий баланс между бизнес-стратегиями, технологиями, организационной структурой и культурой и в итоге поддерживать преимущество за счет адаптации и сохранения своих операционных и бизнес-моделей. Принятие предлагаемой структуры может помочь нефтегазовым компаниям ориентироваться в процессах цифровой трансформации с акцентом на создание ценности и их структуры.
Стратегия цифровых трансформаций должна быть задана критериями оценки эффектов от внедрения цифровых технологий. Эффективное управление ЦП требует понимания потенциала этих технологий и инструментов для создания ценности посредством многих инициатив внедрения ЦТ, реализующихся в компании параллельно в непрерывном процессе цифровых трансформаций. Определение того, как можно установить соответствующие соотношения и приоритеты для инвестиций в цифровую трансформацию при продвижении задач цифровой трансформации, может помочь компаниям повысить ее эффективность.
В существующих эмпирических исследованиях [14, 37] для оценки успешности проектов внедрения ЦТ чаще всего используются бухгалтерские (учетные), рыночные и экономические показатели (рис. 4). Гораздо реже в область параметров оценки включаются социальные и экологические показатели. Результаты критического анализа литературы позволяют заключить, что существующие подходы, традиционно применяемые для оценки создаваемой в результате внедрения ЦТ ценности, несмотря на их нормативный характер, обладают некоторыми ограничениями:
1) отсутствуют комплексные методы, позволяющие оценить создаваемую ценность с позиции интегрального подхода и учесть при оценке различные нефинансовые переменные, в том числе отражающие эффекты инновационного развития;
2) предлагаемые методики сосредоточены на факторах, предшествующих проектам внедрения ЦТ, и упускают из виду то, что ценность создается в процессе и после окончания проекта.
Несмотря на значительные исследовательские усилия, направленные на уточнение и пересмотр оценок влияния ЦТ на эффективность управления деятельностью компании, по-прежнему существует единство мнений о
том, что многие проекты внедрения терпят неудачу или не приносят ожидаемых выгод [14, 15, 32], что можно отчасти объяснить низким качеством прогнозов.
Рис. 4. Основные показатели, используемые для оценки стоимости компании, возникающей в результате внедрения ЦТ.
Источник: составлено автором по итогам критического анализа литературы
Для совершенствования методов прогнозирования влияния проектов внедрения ЦТ на эффективность управления ЦП необходимо: разрешить «парадокс эффективности» и выйти за рамки простого вывода о том, что каждый проект внедрения ЦТ лишь должен создавать большую ценность для акционеров и никакие другие мотивы (социальные, экологические, технологические) не являются достаточными для того, чтобы обосновать управленческие решения; оценить возникающую синергию и различные переменные эффекты развития до и после внедрения.
Существующие ограничения можно преодолеть за счет интеграционного подхода, когда синергия используется как основной мотив, мера оценки эффективности и роста производительности, а также учета нефинансовых факторов, влияющих на эффективность сделки. Эффект от внедрения ЦТ не является немедленным; его можно наблюдать в течение многих месяцев
и даже лет [35-38]. Создание ценности посредством внедрения ЦТ может происходить множеством способов. Компания, внедряющая ЦТ, обычно извлекает выгоду из избыточной стоимости, создаваемой за счет использования потенциала ЦТ. Добавленная стоимость может быть достигнута за счет синергии и повышения эффективности путем консолидации двух или более проектов внедрения, которая мало вероятна, если эти технологии будут внедрены отдельно друг от друга. Эту комбинацию технологий можно определить как комбинацию, «при которой один плюс один равно трем».
Понятие синергии согласуется с теорией эффективности. Теория эффективности утверждает, что внедрение ЦТ создает ценность за счет синергии [35, 36]. Нефтегазовой компании, внедряющей ЦТ, необходимо найти баланс между ними, чтобы получить будущие выгоды от реализации проекта внедрения. Соответственно, проекты внедрения ЦТ нефтегазовых компаний могут считаться выгодными (успешными), если они способствуют синергетическому успеху (созданию ценности) наряду с повышением эффективности, что приводит к двойному улучшению, такому как увеличение прибыльности и доходов (снижению затрат).
Таким образом, создание ценности выражается синергизмом, а синергия, во-первых, может измеряться любым показателем, который отражает положительную динамику деятельности компании в области финансов (финансовая синергия), что пердставлено в формуле (1), операций (операционная синергия) и устойчивого развития; во-вторых, может быть наблюдаемой и прогнозируемой («запаздывающей»). При этом запаздывающая синергия в качестве зависимой переменной может быть включена для учета динамических эффектов в производительности при построении моделей прогнозирования влияния ЦТ на эффективность управления ЦТ:
Б(ОР) > Б(О) + Б(Р) + 8(Б), (1)
где Б(ОР) - синергия от внедрения ЦТ в компании; Б(О) - операционная синергия; Б(Р) - синергия финансовая; 8(Б) - синергия в части устойчивого развития.
Выводы
Цифровизация произведет революцию в цепях поставок нефтегазовой отрасли в ближайшие десятилетия [39-42].
Последствия пандемии СОУШ-19, геополитическая и экономическая неопределенность, экономическая угроза, исходящая от альтернативных источников энергии и топлива, повышение эффективности использования энергии и сокращение ее потерь, необходимость включения экологического и социального факторов в экономические процессы, а также развитие Индустрии 4.0 побуждают все больше нефтегазовых компаний, претендующих на лидерство в отрасли, перестраивать цепи поставок на основе новых технологий.
Экономика отрасли быстро развивалась, но традиционное экстенсивное развитие привело к ряду экологических проблем, таких как загрязнение и разрушение окружающей среды, что не способствует устойчивому развитию
бизнеса. Если не остановить традиционный режим быстрого роста, экономика отрасли легко попадет в ловушку среднего дохода. В этой связи очевидна необходимость развития устойчивых цепей поставок.
Однако цифровая трансформация требует внедрения новых цифровых бизнес-моделей от компаний, которые хотят оставаться прибыльными и сохранять свои текущие позиции на рынке. Для цифровой трансформации цепи поставок требуются крупные инвестиции, но в долгосрочной перспективе при правильной реализации проектов внедрения цифровых технологий они приведут к снижению затрат, повышению конкурентоспособности и устойчивому развитию компании. Данные преимущества при сохранении текущей динамики будут зависеть от того, какие именно стратегии цифровой трансформации они выберут. Перед руководством и менеджерами нефтегазовых компаний стоит задача избежать «ловушки технологического толчка», обеспечив оптимальные скорость и последовательность трансформаций, а также баланс между процессами, цифровыми инструментами, возможностями людей, доступностью и зрелостью данных с учетом сложности цепей поставок.
В нашем исследовании выявлены особенности управления цепями поставок в условиях цифровой трансформации деятельности, уточнены ее социальные, экологические, экономические и технологические мотивации (предпосылки внедрения ЦТ), а также требования к содержанию стратегий цифровизации компаний, отражающие основные задачи развития компаний нефтегазовой отрасли в новых условиях и сущность изменений мирового энергетического рынка, что обосновывает императивы планирования, прогнозного моделирования и выбора методического инструментария оценки управленческих решений по вопросам разработки стратегии цифровых трансформаций и ее реализации.
В статье выявлены возможные ограничения и условия обеспечения эффективности управления цепями поставок нефтегазовых компаний. Стратегия цифровых трансформаций как функциональная стратегия, обусловленная конкретными целями и плановыми значениями стратегических документов развития предприятия, должна быть задана критериями оценки эффективности внедрения цифровых технологий, представляющей собой комплекс методов и процедур максимизации стоимости компании или минимизации издержек путем рационального использования имеющихся у компании ресурсов и структуры капитала за счет эффектов возникающей в результате внедрения ЦТ синергии, которая определяется в статье как показатель создания ценности. Автором разработана структура, «поддерживающая» стратегию цифровых трансформаций в компании. Структура описывает, как процесс цифровой трансформации позволяет компании изменять способ создания ценности за счет внедрения ИКТ и цифровых технологий и достигать запланированных эффектов внедрения.
Определена область существования параметров оценки создаваемой в результате внедрения ЦТ ценности, с учетом которой разработан методический инструментарий оценки влияния цифровых технологий на эффек-
тивность управления цепи поставок с позиции интегрального подхода, основанная на количественной оценке ожидаемой синергии и моделировании взаимосвязанных финансовых и нефинансовых (операционных) показателей, способствующая повышению обоснованности и точности разрабатываемых прогнозов успешности проектов внедрения ЦТ.
Будущие исследования
Дальнейшие усилия автора по расширению сферы исследования влияния цифровизации цепей поставок могут быть направлены на моделирование влияния ЦТ на эффективность управления ЦП, на обоснование потенциальных выгод от внедрения конкретных цифровых технологий и их совокупности для успеха стратегий цифровой трансформации деятельности в цепи поставок, а также разработке готовых инструментов для поддержки принимаемых решений.
Список источников
1. Динамика промышленного производства в России. Бюллетень о текущих тенденциях российской экономики // Росстат. 2022. № 51. URL: https://rosstat.gov.ru (дата обращения: 09.07.2023).
2. Yin W. Identifying the pathways through digital transformation to achieve supply chain resilience: an fsQCA approach // Environ Sci Pollut Res. 2023. Vol. 30. P. 10867-10879. doi: 10.1007/s11356-022-22917-w
3. Yang C., Hao Y., Irfan M. Energy consumption structural adjustment and carbon neutrality in the post-COVID-19 era // Struct Chang Econ Dyn. 2021. Vol. 59. P. 442-453.
4. Евстигнеев Д.С., Рудницкий С.В. Цепочки поставок в добыче нефти и газа: от разрыва к развитию. Вызовы и возможности на фоне ГРП // Бурение и нефть. 2022. № 5. С. 10-17.
5. Загребельская М.В. К вопросу формирования устойчивой цепочки поставок нефтедобывающей компании // Интернаука. 2022. № 20-8 (243). С. 41-45.
6. Завгородний А.Ф., Горохов А.Д. Цифровая трансформация современных цепочек поставок и их переход к единой цифровой экосистеме // Экономика и бизнес: теория и практика. 2022. № 3-1. C. 95-99.
7. Лысенко М.С. Улучшение процессов нефтегазовых предприятий с помощью логистического подхода // Актуальные вопросы современной экономики. 2022. № 9. С. 319-324.
8. Хорошильцев М.И. Моделирование роли государственной политики в реализации концепции и моделей «Индустрия 4.0» в цепях поставок нефтегазовой продукции // Журнал У. Экономика. Управление. Финансы. 2022. № 1 (27). С. 21-33.
9. Коронатов Н.Н. Цифровая архитектура цепочки создания ценности нефтеперерабатывающей отрасли // Бизнес. Образование. Право. 2021. № 3 (56). С. 11-18.
10. Samylovskaya E., Makhovikov A., Lutonin A., Medvedev D., Kudryavtseva R-E. Digital Technologies in Arctic Oil and Gas Resources Extraction: Global Trends and Russian Experience // Resources. 2022. Vol. 11 (3). P. 29. doi: 10.3390/resources11030029
11. Полянская И.Г., Юрак В.В. Идентификация текущего состояния цифровой трансформации лидеров нефтегазовой отрасли России // Известия УГГУ. 2022. № 4 (68). С. 95-99.
12. Vial G. Understanding digital transformation: a review and a research agenda // Journal of strategic information systems. 2019. Vol. 28, Iss. 2. P. 118-144.
13. Verhoef P.C., Broekhuizen T., Bart Y., Bhattacharya A., Qi Dong J., Fabian N., Haen-lein M. Digital transformation: A multidisciplinary reflection and research agenda // J Bus Res. 2021. Vol. 122. P. 889-901.
14. Yurak V.V., Polyanskaya I.G., Malyshev A.N. The assessment of the level of digitali-zation and digital transformation of oil and gas industry of the Russian Federation // Mining Science and Technology. 2023. Vol. 8 (1). P. 87-110. doi: 10.17073/2500-0632-2022-08-16
15. Filimonova I.V., Komarova A.V., Provornaya I.V., Dzyuba Y.A., Link A.E. Efficiency of oil companies in Russia in the context of energy and sustainable development // Energy Reports. 2020. Vol. 6. P. 498-504.
16. Okeke A. Towards sustainability in the global oil and gas industry: Identifying where the emphasis lies // Environmental and Sustainability Indicators. 2021. Vol. 12. Р. 100-145.
17. Piya S., Shamsuzzoha A., Khadem M. Analysis of supply chain resilience drivers in oil and gas industries during the COVID-19 pandemic using an integrated approach // Appl Soft Comput. 2022. Vol. 121. P. 108-756. doi: 10.1016/j.asoc.2022.108756
18. Carter C.R., Dale S.R. A Framework of Sustainable Supply Chain Management: Moving toward New Theory // International Journal of Physical Distribution & Logistics Management. 2008. Vol. 38 (5). P. 360-387.
19. Ratan S.R.A., Sekhari A., Rahman M., Bouras A.A. Sustainable Supply Chain Management: State of the Art // SKIMA. 2010. Vol. 193.
20. Seuring S., Müller M. From a literature review to a conceptual framework for sustainable supply chain management // Journal of Cleaner Production. 2008. Vol. 16 (15). P. 16991710.
21. Teuteberg F., Wittstruck D. A systematic review of sustainable supply chain management // Multikonferenz Wirtschaftsinformatik. 2010. Vol. 203. P. 1001-1015.
22. Markley M.J., Davis L. Exploring future competitive advantage through sustainable supply chains // International Journal of Physical Distribution & Logistics Management. 2007. Vol. 37 (9). P. 763-774.
23. Yang J.H., QiuM.X., HaoH.N., ZhaoX., GuoX.X. Intelligence-Oil and gas industrial development trend // Oil Forum. 2016. Vol. 35. P. 36-42. doi: 10.3969/j.issn.1002-302x.2016.06.008
24. Мелехин В.Д. Цифровизация, как инструмент повышения эффективности деятельности предприятий нефтегазового комплекса // Управленческий учет. 2021. № 8-2. С. 376-382.
25. de Cássia ArantesR., OliveiraPereiraM.M., de Castro C.C., da CostaMineiro A.A., Oliveira J.A. Digital transformation and organizational knowledge: A systematic literature review // Contextus - Revista Contemporánea de Economia e Gestao. 2021. Vol. 19. P. 316329.
26. Парфёнов М.А. Типология цепей поставок и особенности их потоковых процессов // Вестник АГТУ. Серия: Экономика. 2010. № 2. C. 167-169.
27. Азиева Р.Х. Цифровое направление инвестиций для нефтегазовых компаний // Вестник Бурятского государственного университета. Экономика и менеджмент. 2020. № 4. С. 3-9.
28. Стримовская А.В. Интегрированное управление цепями поставок: теории, модели и методы // Логистика и управление цепями поставок. 2017. № 3 (80). С. 40-56.
29. Орехова C.B., Баусова Ю.С. К вопросу о феномене бизнес-модели // Конгресс США. 2020. № 14 (1 (77)). С. 58-75.
30. Морева Е.Л. Бизнес-модель и ее роль в разработке инновационной политики (анализ зарубежных концепций) // Финансы: теория и практика. 2017. № 21 (4). С. 126137.
31. Chesbrough Н. Business Model Innovation: Opportunities and Barriers // Long Range Planning. 2010. Vol. 43. P. 354-363.
32. Аминов К. А. Цифровая трансформация нефтегазового комплекса как способ повышения эффективности производственных процессов в топливно-энергетическом секторе // Инновации и инвестиции. 2023. № 1. С. 258-261.
33. Рогулин Р.С. Роль информационно-коммуникационных технологий в эффективности цепей поставок в условиях COVID-19 // Управление. 2021. Т. 9, № 3. С. 112-124.
34. Modarress B., Ansari A., Thies E. Outsourcing in the Persian Gulf petroleum supply chain // Strategic Outsourcing: An International Journal. 2016. Vol. 15, № 9 (1). Р. 2-21.
35. Wang H., Li B. Research on the Synergic Influences of Digital Capabilities and Technological Capabilities on Digital Innovation // Sustainability. 2023. Vol. 15 (3). P. 2607. doi: 10.3390/su15032607
36. Усова Н.В. Синергия развития системы цифровых услуг // Вестник Томского государственного университета. Экономика. 2022. № 57. С. 22-35.
37. Zhao M., Liu R., Dai D. Synergistic Effect between China's Digital Transformation and Economic Development: A Study Based on Sustainable Development // Sustainability. 2021. Vol. 13 (24). P. 13773. doi: 10.3390/su132413773
38. Akhmetova I., Valeeva J., Sabirzyanova A. The Calculation Methodology of the Synergistic Effect of Digitalization of Retail Services // Conference: 1 st International Scientific Conference «Legal Regulation of the Digital Economy and Digital Relations: Problems and Prospects of Development» (LARDER 2020). 2021. doi: 10.2991/aebmr.k.210318.011
39. Digital Operations study for oil and gas: Part three of a major new study of energy companies and their use of technology in operations // PWC. 2020. URL: https://www.strategyand.pwc.com/gx/en/insights/2020/digital-operations-oil-and-gas.html (дата обращения: 13.07.2023).
40. Reliable energy requires resilient supply chains // Accenture. 2022. URL: https://www.accenture.com/ae-en/insightsnew/energy/supply-chain-resilience#accordion-354c8affc7-item-55d1a63f04 (дата обращения: 21.07.2023).
41. Planning and Supply Chain Optimization Beyond the Pandemic // WIPRO. 2020. URL: https://www.wipro.com/oil-and-gas/planning-and-supply-chain-optimization-beyond-the-pandemic/ (дата обращения: 19.07.2023).
42. Turmoil and Transformation. In The outlook for the oil and gas industry // DNV GL. 2021. URL: https://www.dnv.com/cn/Publications/turmoil-and-transformation-the-outlook-for-the-oil-and-gas-industry-in-2021-197823 (дата обращения: 27.07.2023).
References
1. Rosstat. (2022) Dinamika promyshlennogo proizvodstva v Rossii [Dynamics of industrial production in Russia]. Byulleten' o tekushchih tendenciyah rossijskoj ekonomiki. 51. [Online] Available from: https://rosstat.gov.ru1 (Accessed: 09.07.2022).
2. Yin, W. (2023) Identifying the pathways through digital transformation to achieve supply chain resilience: an fsQCA approach. Environ Sci Pollut Res. 30. pp. 10867-10879. doi: 10.1007/s11356-022-22917-w
3. Yang, C., Hao, Y. & Irfan, M. (2021) Energy consumption structural adjustment and carbon neutrality in the post-COVID-19 era. Struct ChangEcon Dyn. 59. pp. 442-453.
4. Evstigneev, D.S. & Rudnitsky, S.V. (2022) Tsepochki postavok v dobyche nefti i gaza: ot razryva k razvitiyu. Vyzovy i vozmozhnosti na fone GRP [Supply chains in oil and gas production: from rupture to development. Challenges and opportunities against the background of hydraulic fracturing]. Burenie i neft'. 5. pp. 10-17.
5. Zagrebelskaya, M.V. (2022) K voprosu formirovaniya ustojchivoj cepochki postavok neftedobyvayushchej kompanii [On forming a stable supply chain of an oil producing company]. Internauka. 20-8 (243). pp. 41-45.
6. Zavgorodny, A.F. & Gorokhov, A.D. (2022) Cifrovaya transformaciya sovremennyh cepochek postavok i ih perekhod k edinoj cifrovoj ekosisteme [Digital transformation of
modern supply chains and their transition to a single digital ecosystem]. Ekonomika i biznes: teoriya i praktika. 3-1. pp. 95-99.
7. Lysenko, M.S. (2022) Uluchshenie processov neftegazovyh predpriyatij s pomoshch'yu logisticheskogo podhoda [Improving the processes of oil and gas enterprises with the help of a logistics approach]. Aktual'nye voprosy sovremennoy ekonomiki. 9. pp. 319-324.
8. Khoroshiltsev, M.I. (2022) Modelirovanie roli gosudarstvennoj politiki v realizacii koncepcii i modelej "Industriya 4.0" v cepyah postavok neftegazovoj produkcii [Modeling the role of state policy in the implementation of the concept and models of "Industry 4.0" in the supply chains of oil and gas products]. Zhurnal U. Ekonomika. Upravlenie. Finansy. 1 (27). pp. 21-33.
9. Koronatov, N.N. (2021) Cifrovaya arhitektura cepochki sozdaniya cennosti neftepererabatyvayushchej otrasli [Digital architecture of the value chain of the oil refining industry]. Biznes. Obrazovanie. Pravo. 3 (56). pp. 11-18.
10. Samylovskaya, E., Makhovikov, A., Lutonin, A., Medvedev, D. & Kudryavtseva, R-E. (2022) Digital Technologies in Arctic Oil and Gas Resources Extraction: Global Trends and Russian Experience. Resources. 211 (3). p. 29. doi: 10.3390/resources11030029
11. Polyanskaya, I.G. & Yurak, V.V. (2022) Identifikaciya tekushchego sostoyaniya cifrovoj transformacii liderov neftegazovoj otrasli Rossii [Identification of the current state of digital transformation of the leaders of the Russian oil and gas industry]. Izvestiya UGGU. 4 (68). pp. 95-99.
12. Vial, G. (2019) Understanding digital transformation: a review and a research agenda. Journal of Strategic Information Systems. 28 (2). pp. 118-144.
13. Verhoef, P.C., Broekhuizen, T., Bart, Y., Bhattacharya, A., Qi Dong, J., Fabian, N. & Haenlein, M. (2021) Digital transformation: A multidisciplinary reflection and research agenda. J Bus Res. 122. pp. 889-901.
14. Yurak, V.V., Polyanskaya, I.G. & Malyshev, A.N. (2023) The assessment of the level of digitalization and digital transformation of oil and gas industry of the Russian Federation. Mining Science and Technology. 8 (1). pp. 87-110. doi: 10.17073/2500-0632-2022-08-16
15. Filimonova, I.V., Komarova, A.V., Provornaya, I.V., Dzyuba, Y.A. & Link, A.E. (2020) Efficiency of oil companies in Russia in the context of energy and sustainable development. Energy Reports. 6. pp. 498-504.
16. Okeke, A. (2021) Towards sustainability in the global oil and gas industry: Identifying where the emphasis lies. Environmental and Sustainability Indicators. 12. pp. 100-145.
17. Piya, S., Shamsuzzoha, A. & Khadem, M. (2022) Analysis of supply chain resilience drivers in oil and gas industries during the COVID-19 pandemic using an integrated approach. Appl Soft Comput. 121. pp. 108-756. doi: 10.1016/j.asoc.2022.108756
18. Carter, C.R. & Dale, S.R. (2008) A Framework of Sustainable Supply Chain Management: Moving toward New Theory. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management. 38 (5). pp. 360-387.
19. Ratan, S.R.A., Sekhari, A., Rahman, M. & Bouras, A.A. (2010) Sustainable Supply Chain Management: State of the Art. SKIMA. 193.
20. Seuring, S. & Müller, M. From a literature review to a conceptual framework for sustainable supply chain management. Journal of Cleaner Production. 16 (15). pp. 16991710.
21. Teuteberg, F. & Wittstruck, D. (2010) A systematic review of sustainable supply chain management. Multikonferenz Wirtschaftsinformatik. 203. pp. 1001-1015.
22. Markley, M.J. & Davis, L. (2007) Exploring future competitive advantage through sustainable supply chains. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management. 37 (9). pp. 763-774.
23. Yang, J.H., Qiu, M.X., Hao, H.N., Zhao, X. & Guo, X.X. (2016) Intelligence-Oil and gas industrial development trend. Oil Forum. 35. pp. 36-42. doi: 10.3969/j.issn.1002-302x.2016.06.008
24. Melekhin, V.D. (2021) Cifrovizaciya, kak instrument povysheniya effektivnosti deyatel'nosti predpriyatij neftegazovogo kompleksa [Digitalization as a tool for improving the efficiency of oil and gas complex enterprises]. Upravlencheskiy uchet. 8-2. pp. 376-382.
25. de Cássia Arantes, R., Oliveira Pereira, M.M., de Castro, C.C., da Costa Mineiro, A.A. & Oliveira, J. A. (2021) Digital transformation and organizational knowledge: A systematic literature review. Contextus - Revista Contemporánea de Economia e Gestâo. 19. pp. 316329.
26. Parfenov, M.A. (2010) Tipologiya tsepey postavok i osobennosti ikh potokovykh protsessov [Typology of supply chains and features of their flow processes]. Vestnik AGTU. Seriya: Ekonomika. 2. pp. 167-169.
27. Azieva, R.H. (2020) Tsifrovoe napravlenie investitsiy dlya neftegazovykh kompaniy [Digital direction of investments for oil and gas companies]. Vestnik Buryatskogo gosudarstvennogo universiteta. Ekonomika i menedzhment. 4. pp. 3-9.
28. Streamovskaya, A.V. (2017) Integrirovannoe upravlenie tsepyami postavok: teorii, modeli i metody [Integrated supply chain management: theories, models and methods]. Logistika i upravlenie tsepyami postavok. 3 (80). pp. 40-56.
29. Orehova, S.B. & Bausova, A.S. (2020) K voprosu o fenomene biznes-modeli [On the issue of changing the business model]. Kongress SShA. 14 (1 (77)). pp. 58-75.
30. Moreva, E.L. (2017) Biznes-model' i ee rol' v razrabotke innovatsionnoy politiki (analiz zarubezhnykh kontseptsiy) [Business model and its role in the development of innovation policy (analysis of foreign concepts)]. Finansy: teoriya ipraktika. 21 (4). pp. 126-137.
31. Chesbrough, H. (2010) Business Model Innovation: Opportunities and Barriers. Long Range Planning. 43. pp. 354-363.
32. Aminov, K.A. (2023) Tsifrovaya transformatsiya neftegazovogo kompleksa kak sposob povysheniya effektivnosti proizvodstvennykh protsessov v toplivno-energeticheskom sektore [Digital transformation of the oil and gas complex as a way to increase the efficiency of production processes in the fuel and energy sector]. Innovatsii i investitsii. 1. pp. 258-261.
33. Rogulin, R.S. (2021) Rol' informatsionno-kommunikatsionnykh tekhnologiy v effektivnosti tsepey postavok v usloviyakh COVID-19 [The role of information and communication technologies in the efficiency of supply chains in the conditions of COVID-19]. Upravlenie. 9. 3. pp. 112-124.
34. Modarress, B., Ansari, A. & Thies, E. (2016) Outsourcing in the Persian Gulf petroleum supply chain. Strategic Outsourcing: An International Journal. 15. 9 (1). pp. 2-21.
35. Wang, H. & Li, B. (2023) Research on the Synergic Influences of Digital Capabilities and Technological Capabilities on Digital Innovation. Sustainability. 15 (3). p. 2607. doi: 10.3390/su15032607
36. Usova, N.V. (2022) The Synergy of the Development of the Digital Services System. Vestnik Tomskogo gosudarstvennogo universiteta. Ekonomika - Tomsk State University Journal of Economics. 57. pp. 22-35. (In Russian). doi: 10.17223/19988648/57/2
37. Zhao, M., Liu, R. & Dai, D. (2021) Synergistic Effect between China's Digital Transformation and Economic Development: A Study Based on Sustainable Development. Sustainability. 13 (24). p. 13773. doi: 10.3390/su132413773
38. Akhmetova, I., Valeeva, J. & Sabirzyanova, A. (2021) The Calculation Methodology of the Synergistic Effect of Digitalization of Retail Services. Conference: 1st International Scientific Conference "Legal Regulation of the Digital Economy and Digital Relations: Problems and Prospects of Development" (LARDER 2020). doi: 10.2991/aebmr.k.210318.011
39. PWC. (2020) Digital Operations study for oil and gas: Part three of a major new study of energy companies and their use of technology in operations. [Online] Available from: https://www.strategyand.pwc.com/gx/en/insights/2020/digital-operations-oil-and-gas.html (Accessed: 13.07.2023).
40. Accenture. (2022) Reliable energy requires resilient supply chains. [Online] Available from: https://www.accenture.c0m/ae-en/insightsnew/energy/supply-chain-resilience# accordion-354c8affc7-item-55d1a63f04 (Accessed: 21.07.2023).
41. WIPRO. (2020) Planning and Supply Chain Optimization Beyond the Pandemic. [Online] Available from: https://www.wipro.com/oil-and-gas/planning-and-supply-chain-optimization-beyond-the-pandemic/ (Accessed: 19.07.2023).
42. DNV. (2021) Turmoil and Transformation. The outlook for the oil and gas industry. [Online] Available from: https://www.dnv.com/cn/Publications/turmoil-and-transformation-the-outlook-for-the-oil-and-gas-industry-in-2021-197823 (Accessed: 27.07.2023).
Информация об авторе:
Матвеева Е.П. - аспирант, Московский государственный институт международных отношений МИД России (Москва, Россия). E-mail: [email protected]
Автор заявляет об отсутствии конфликта интересов.
Information about the author:
E.P. Matveeva, postgraduate student, Moscow State Institute of International Relations (MGIMO University) of the Ministry of Foreign Affairs of Russia (Moscow, Russian Federation). E-mail: [email protected]
The author declares no conflicts of interests.
Статья поступила в редакцию 21.08.2023; одобрена после рецензирования 23.08.2023; принята к публикации 30.08.2023.
The article was submitted 21.08.2023; approved after reviewing 23.08.2023; accepted for publication 30.08.2023.
