Управление цепочкой поставок как инструмент для усиления конкурентных преимуществ компании Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Голованова Е.В.

УПРАВЛЕНИЕ ЦЕПОЧКОЙ ПОСТАВОК КАК ИНСТРУМЕНТ ДЛЯ УСИЛЕНИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ КОМПАНИИ

Golovanova E. V.

MANAGEMENT OF THE CHAIN OF DELIVERIES, AS THE TOOL FOR STRENGTHENING OF COMPETITIVE ADVANTAGES OF THE COMPANY

Ключевые слова: цепочка поставок, управление запасами, оптимальные способы управления запасами.

Keywords: a chain of deliveries, storekeeping.

Аннотация

Стремительное развитие рынка, ужесточение конкуренции, требования к улучшению качества сервиса ставят перед компаниями новые задачи. И одним из инструментов для усиления конкурентных преимуществ компании является SCM (Supply Chain Management) или «управление цепочкой поставок».

Abstract

Prompt development of the market, toughening of a competition, the requirement to improvement of quality of service put new problems before the companies. And one of tools for strengthening of competitive advantages of the company is SCM (Supply Chain Management) or? Management of a chain of deliveries?

Стремительное развитие рынка, ужесточение конкуренции, требования к улучшению качества сервиса ставят перед компаниями новые задачи. И одним из инструментов для усиления конкурентных преимуществ компании является SCM (Supply Chain Management) или «управление цепочкой поставок».

Концепцию «управления цепочкой поставок» используют многие международные фирмы, представленные в России такими компаниями, как Ikea, Castorama. Также ее применяют известные нам торговые магазины бытовой техники - Техносила, Полюс, Эльдорадо, DOMO. SCM эффективна и для производителей продуктов питания, на основе заключения договоров о размещении и распространении через торговые сети (представленные на Ульяновском рынке) - Перекресток, Пятерочка, Магнит, Товарищ, Вестер-Гипер, Гулливер, Симбирка.

Преимущества Supply Chain Management. При организации SCM происходит смещение акцента от управления отдельными видами ресурсов к интегрированной оптимизации всех бизнеспроцессов:

• управление взаимоотношениями с потребителями;

• обслуживание потребителей;

• управление спросом;

• управление выполнением заказов;

• поддержка производственных процессов;

• управление снабжением;

• управление разработкой продукции;

• управление возвратными материальными потоками и т.д.

При этом управление бизнеспроцессами подчинено решению

главных целей по повышению качества обслуживания клиентов и снижению затрат в масштабе всей цепочки поставок. Для всех идеальной ситуацией было бы обеспечение 100% наличия товаров на полках магазинов, максимального уровня качества сервиса и отсутствие затрат. Но это недостижимо, и SCM дает компании возможность найти оптимальный баланс между такими параметрами, как качество, сроки и цена.

Практика показывает, что внедрение SCM позволяет достичь ряда положительных моментов, таких как:

• увеличение прибыли компании от 5 до 15%;

• снижение стоимости и времени обработки заказа от 20 до 40%;

• сокращение производственных затрат от 5 до 15%;

• существенное увеличение качества обслуживания;

• снижение складских запасов от 20 до 40%;

• сокращение закупочных издержек от 5 до 15% и т.д.

Управление запасами и планирование поставок. Организация управления запасами и планирования поставок в компаниях реализуется по следующей схеме (рис. 1).

Рисунок І - Организация SCM

Качество выполнения задач зависит от согласованной и профессиональной работы участников цепочки поставок. Все участники процесса должны быть нацелены на эффективное и быстрое выполнение поставленных задач. И для успешной организации SCM на предприятиях требуется внедрение централизованного управления процессами. Таким образом, Supply Chain Department становится связующим и контролирующим звеном в системе SCM. Он состоит из двух отделов - импорта (Import Logistics) и внутренней логистики (Internal Logistics). Основные обязанности и задачи сотрудников приведены на рис.2.

Импортная логистика 0 Supply Chain Department 0 Внутренняя логистика

1. Процессирование поставок импортного товара и оборудования для гипермаркетов

2. Заключение контрактов с поставщиками товара и услуг

3. Сертификация товара

4. Страхование грузов

5. Таможенная очистка

6. Организация мультимодальных грузоперевозок

7. Планирование и консолидация грузов

8. Управление товарным запасом и формирование заказов

9. Претензионная робота, отчетность и аналитика

10. Мониторинг и выбор поставщика услуг

1. Координация и оптимизация товарно-транспортных потоков

2. Управление складированием

3. Проведение инвентаризаций, контроль складского учета

4. Претензионная работа

5. Переработка бракованного товара

6. Распределение товара по гипермаркетам

7. Организация транспортировки товара

8. Мониторинг и выбор поставщика услуг, согласование тарифов, заключение контрактов

9. Оформление товарносопроводительной документации

10. Оценка и анализ логистических затрат, учет и аналитика

Рисунок 2 - Структура Supply Chain Department

Планирование поставок товара в гипермаркеты Castorama

В каждом из гипермаркетов должен быть отдел (в розничной сети - эту функцию выполняют мерчендайзеры), основной целью которого является обеспечение наличия товара на полках магазина. Ежедневно отслеживая уровень товарного запаса и прогнозируя изменение спроса, сотрудники формируют и отправляют заказы на поставку товара российским поставщикам. При заказе товара также учитывается размер минимальной партии, способ доставки (через распределительный центр или напрямую в гипермаркет) и согласованный с поставщиком срок процессирования заказа. Заказ на поставку собственного импорта в гипермаркеты сотрудники отправляют в Supply Chain Department, где данный заказ обрабатывается, оценивается с точки зрения корректности и включается в реестр для дальнейшей отгрузки с РЦ. Максимальный срок для доставки собственного импорта в гипермаркеты устанавливается с учетом различной географии торговых центров - в частности, транзитное время для автомобильной доставки от РЦ до магазина зимой.

В целях оптимизации товарных запасов также осуществляются следующие действия:

• проведение распродаж и промо-акций;

• организация перемещения товара между магазинами;

• возврат товара поставщикам (выведение товара из ассортимента, окончание сезона и

т.д.);

• снижение объема минимальной партии заказа поставщикам;

• сокращение срока процессирования заказа.

Управление распределением товара. Современные SCM подразумевают оптимальное и синхронизированное планирование товародвижения, причем в обоих направлениях. Структура организации распределения товара в компаниях отражена на рис. 3.

Рисунок 3 - Управление распределением товара

Для организации работы распределительного центра компании использует услуги склада ответственного хранения и получает при этом такие преимущества, как:

• круглосуточная работа склада;

• обеспечение обработки любого грузопотока через склад;

• обеспечение необходимого количества площадей для хранения товара;

• возможность обработки нестандартных, негабаритных грузов;

• обеспечение обученным персоналом;

• предоставление дополнительных услуг по обработке товара;

• наличие учетной складской системы и обмен данными в режиме on-line через интерфейс и т.д.

Безусловно, открытие регионального склада имеет ряд преимуществ, а именно:

• снижение товарного и страхового запаса в магазинах данного региона, а следовательно, освобождение площадей магазина для продажи товара;

• улучшение дисциплины поставок, увеличение продаж за счет наличия товара;

• сокращение транзитного времени на доставку товара;

• увеличение оборачиваемости денежных средств за счет снижения товарного запаса;

• использование железнодорожного транспорта для транспортировки груза между распределительными складами компании и снижение транспортных затрат;

• получение дополнительной маржи от работы с региональными поставщиками/производителями и т.д.

В то же время, несмотря на практику других розничных сетей по массовому открытию региональных складов, при принятии решения об открытии регионального склада необходимо произвести расчеты эффективности его работы.

Для нормального функционирования SCM требуется техническая поддержка, которую обеспечивают информационные технологии. Такие программы позволяет отслеживать все движение товара от размещения заказа до поступления товара в магазины.

Аутсорсинг логистических процессов. Интеграция логистических процессов и их усложнение приводит к тому, что вынесение составляющих логистической цепочки на аутсорсинг является жизненно необходимым. В настоящее время существует спорное отношение к аутсорсингу, несмотря на его явные достоинства: - снижение издержек; - сокращение чис-

ленности персонала; - концентрация на основной деятельности; - конкурентная стратегия; -улучшение качества поставок; - улучшение качества продуктов и услуг; - рост гибкости.

Тем не менее, выгоды от аутсорсинга существенно зависят от видов охваченных услуг и связанных с ними издержек. В системе управления цепочкой поставок достаточно много функций передано на аутсорсинг, но при этом в компаниях выработаны определенные критерии оценки выбора поставщика услуг: - качество предоставляемых услуг; - уровень тарифов и сроки оплаты; - стабильность, надежность компании; - спектр услуг, предоставляемых компанией; - возможность интеграции с системой клиента; - оперативность и своевременность исполнения услуг; - уровень ответственности компании; - гибкость компании; -профессионализм сотрудников.

Используя данные критерии, предприятия имеют возможность не только проводит тендер среди поставщиков логистических услуг, но и осуществляет промежуточные оценки результатов деятельности партнеров.

Для оценки эффективности управления цепочкой поставок необходимо определить и учитывать логистические показатели. Стандартными показателями являются: уровень издержек, скорость прохождения товара по цепи поставок, время реагирования цепочки поставок на изменение рынка, надежность, эффективность управления товарными запасами.

Библиографический список

1. Гаррет Б., Дюссож П. Стратегические альянсы: Пер. с англ. - М.: Инфра-М,2002.-ХХ, 332 с. - (Серия «Менеджмент для лидера»).

2. Дэй Д. Стратегический маркетинг. - М.: Изд-во ЭКСМО, 2003. - 640 с.

3. Козлов С.В. Влияние стадии жизненного цикла предприятия на формирование стратегии развития // Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева. Серия «Экономика» Выпуск семнадцатый. - Тольятти: ВУиТ, 2009. - 270 с.

4. Пустынникова Е.В. Формирование стратегии интеграционного развития корпоративных систем. Монография. - Нальчик: Насып, 2007.

5. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник для вузов. Пер. с 9-го англ. изд. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 412 с.