CC BY
161
Влияние управления цепочками поставок товаров на конкурентоспособность фирм
УДК 339.137:334.7 ББК 67.75 Э - 813
В. Е. Эроза
Формирование прибыли в торговле.
Внимание многих экономистов сосредоточено на изучении влияния различных факторов на формирование прибыли в розничной торговле, в которой конечному потребителю продаются товары и услуги.1 В данной статье анализ влияния цепочек поставки товаров на конкурентоспособность фирм выполнен на примере деятельности крупных супермаркетов (таких как Wal-Mart, Auchan и Metro), небольших магазинов, известных как Superettes (Южная Америка), Мини-суперы (Мексика), продуктовые магазины (Соединенные Штаты), киоски (Россия) или магазины мелкой розницы -Epiceries (Франция). Указанные торговые предприятия имеют коммерческие отношения с местными, региональными и глобальными поставщиками. Все они являются точками реализации товаров широкого потребления. Это касается различных товаров: фруктов, виноградных вин, пива, ликеров, предметов гигиены и косметики. Реализация их через торговую сеть предполагает активные действия логистических компаний. Товары необходимо поставить в точное место и время. Стоимость доставки включается в цену для конечного потребителя. Многие товары поступают в розничную сеть из каналов международной торговли, и условия их доставки определяются в ходе предшествующих международных переговоров.2
Помимо основной деловой функции (реализация процесса продажи), управление розничными магазинами включает управление запасами, закупками и управление деятельностью поставщиков, процессы логистики, включая управление заказами, отгрузками, поставками, управление поставками товаров со склада и возврат товара продавцу (возвращение пустых бутылок, повреждённых товаров, и т.д.), который требует управления движением потоков продуктов, так же как управления потоками
информации. Управление логистикой связано с покупкой и управлением процессами заказа, которые сводятся к приему товаров в магазине, на складе или в центре оптового распределения.
Эти действия оказывают высокое влияние на движение потока наличности и на управление оборотным капиталом, поэтому контроль за ними на уровне системы поставок очень важен для формирования конкурентоспособности. Появление товарных излишков на складе может приводить к перерасходу оборотного капитала, а недостаток товара реализации в точке реализации приводит к оттоку покупателей и сокращению клиентской базы.3
Выполнение логистических операций основывается на использовании информационных технологий4, программного обеспечения управления складами, используемого для идентификации товаров, управления запасами, процессами закупки, логистическими процессами, такими как отгрузка и поставка.5 Концентрируя усилия на поисках путей снижения затрат, руководители компаний применяют методы обработки информации для управления процессами, такими как управление заказами, управление действиями поставщиков, отправкой товаров, электронными платежами.6 В такой деловой среде конкурентоспособность и фирменная стратегия играют ведущую роль, так же как технология управления стратегическими ресурсами, используемыми для организации взаимодействия партнеров и поддержки поставщиков и покупателей с целью достижения прибыли для всех партнеров, участвующих в цепочке поставок. Анализ управления цепочками поставок в различных отраслях промышленности помогает получить понимание новых глобальных конкурентоспособных подходов, охватывающих коммерческие операции внутри стран и в сфере международной торговли.
Теоретические подходы
Теория конкурентоспособности. Анализ цепочки создания стоимости основывается на теории конкурентоспособности фирмы7, а информационные технологии обеспечивают координацию процесса создания стоимости в рамках фирмы с учетом конкуренции. Ведение межкорпоративных деловых операций по модели «B2B», представляющей межфирменный коммерческий оборот с использованием электронных средств обработки и передачи инфор-мации8, расширяет цепочку создания ценности фирмы на ее поставщиков, клиентов и «третьих лиц», объединяя сети передачи коммерческой информации на основе использования информационных технологий. В результате формируются межфирменные информационные системы, которые связывают одну или несколько компаний с ее поставщиками и клиен-тами.9
В розничной торговле цепочка создания ценности представляет средство обеспечения так называемой эффективной реакции на запросы потребителей, представляющей реализацию стратегии розничной торговли, в которой поставщики и дистрибьюторы действуют в сотрудничестве, чтобы предоставить дополнительные услуги потребителям.10 Эту интегрированную сеть вовлеченных в нее компаний, называют системой поставок.11
Электронные потоки информации в рамках системы управления поставками обеспечивают существенное снижение затрат. Это дает возможность дифференцированного обслуживания клиентов, эффективное использование активов и обеспечение гибкости действий, чтобы противостоять изменениям спроса и сокращению цикла жизни товаров.12 Управление цепями поставок тесно связано с интегрированными ключевыми бизнес-процессами 13, оно обеспечивает взаимосвязь информационных систем для автоматизированного процесса планирования, производства и процессов распределения товаров среди деловых партнеров. Комплекс процессов, процедур, методов и правил, реализуемых фирмой в преследовании ее целей, называют практикой деловых отношений. В соответствии с этим комплексом стратегия управления цепями поставок требует выработки комплекса деловых отношений, пригодного для всех участников системы поставок. И выполнение функций логистики следует этим принципам.
Ресурсная теория. Ресурсная теория исходит из того, что устойчивая работа компании определяется наличием ее ресурсов.14 Технология - один из видов устойчивых ресурсов, позволяющих поддержать деловые операции и создать фирме преимущество в конкуренции на рынке. Поскольку обладание технологией представляет стратегический ресурс компании (наличие технологической инфраструктуры), к тому же неосязаемый по своей природе (например, компетенции в области операционных технологий), различия в рыночных позициях фирм в какой-либо одной промышленности могут быть объяснены различным распределением ресурсов среди них.15 Некоторые исследователи16 объявляют, что при наличии различий в уровнях технологии, используемой поставщиками и потребителями, первые будут занимать сдержанную политику в отношении продажи такой технологии, поскольку у фирмы-покупателя нет способности полностью использовать эту технологию, и применить ее впоследствии, чтобы создать прибыльную интегрированную систему поставок.
Степень различий в уровнях технологического развития у фирм, менеджеров или стран в международной торговле определена как «технологический разрыв»17, этот подход применяется и в розничной торговле. Речь идет о том, что поставщики используют свои ключевые технологии продаж для борьбы с крупными, доминирующими клиентами с тем, чтобы использовать в своих интересах снижение затрат распределения товаров, получаемой от использования своей платформы информационных технологий для управления потоками информации об этапах коммерческого цикла, и получение прибыли через развитие сотрудничества с другими деловыми партнерами в розничной торговле. Возможное объяснение причин возникновения технологического разрыва между поставщиками и покупателями заключается в различной маршрутизации документов между подразделениями партнеров. Каждая фирма использует эти принципы под влиянием других18, а политика каждой фирмы определяет применяемые принципы на практике.19
Теория управления применяемой технологией. Термин «стратегическое управление технологией» предложен в работах некоторых исследователей20 как четкий элемент управленческой практики, имеющий целью гарантировать распространение передовой практики в
пределах фирмы и обеспечить принятие правильного выбора производственной технологии. При этом оцениваются сроки реализации стратегии, технические изменения и принципы управления новшеством.
Выдвинуты три главных требования к успешному управлению технологией: (1) способность организовать и объединить функциональные группы специалистов для выполнения нововведений, (2) непрерывное изучение рынков, на которых действует компания, задач компании на этих рынках, а также использование имеющегося опыта для эксплуатации технологических возможностей, и (3) готовность получить полное представление об использовании технологического опыта в пределах фирмы.
В отдельных работах21 расширено понятие принципов управления технологией, дан анализ их влияния на управление информационными технологиями с учетом накопленных данных и кадровых ресурсов. Позже понятие управления технологией стало развиваться в направлении формирования и реализации менеджерами принципов функции организации.22
Управление цепями поставок. С эксплуатационной точки зрения понятие управления цепями поставок требует использования интегрированных методов логистики, применяемых покупателями и поставщиками23, и системного подхода для использования цепи поставок, в которой происходит управление поставками товаров конечному потребителю и потоками информации.24 Уровни выполнения задач и объем затрат касаются каждого из участников цепи, поэтому их отдельные действия (производство, транспортировка, и т.д.) должны быть оптимизированы на уровне цепи, из-за взаимозависимости организаторских функций.
Функционирование цепочки поставок товаров основана на непрерывности процесса25 и совместных действий фирмы-продавца и фирмы-покупателя, а также и потоков информации, обеспечивающих органическую связь между маркетингом, производством и логистикой с целью предоставления дифференцированных льгот для потребителей.
Теория стратегического управления рас-
сматривает управление цепочками поставок как интегральную стратегию, позволяющую добиваться снижения затрат, контролируя все участки цепочки создания стоимости партне-ров.26 С этой точки зрения, концепция формирования «Эффективной потребительской реакции» играет ключевую роль, поскольку ее реализация требует, чтобы управление всеми элементами системы поставок улучшало обслуживание клиентов.27 Интеграция элементов цепочек поставки товаров основывается на системе определения эффективности этой ра-боты.28 Как представлено в диаграмме 1, эти теоретические постулаты подчеркивают важность идентификации отдельных элементов цепочки поставок, поскольку это позволяет провести структурированный учет информации для принятия стратегических решений на уровне высшего руководства. Составление карт последовательности операций выявило свою эффективность при работе над новыми цепочками.
Результаты проведенных исследований
Чтобы идентифицировать отдельные шаблоны управления цепями поставок в различных бизнес-моделях розничной торговли, было предпринято выполнение научного исследования, которое основывалось на анализе конкретных примеров. В работе29 доказана необходимость четкого определения границ между современным теоретическим представлением цепочек поставок товаров и его реальным со-держанием.30 Предложенная стратегия исследования основывается на двух аналитических стратегиях: (1) использование теоретических источников и (2) описание конкретных примеров. При проведении более тщательного анализа были предложены три подхода: 1) выработка теоретических суждений с целью определения критерия для выбора данных; 2) утверждение образца для сравнения практики и прогнозов, основанных на предсказанных стандартах, и 3) разработка объяснения ключевых фактов явления. Анализ системы поставок требует исследования соответствия теоретических концепций и практической деятельности.
Диаграмма 1
Основные теоретические подходы к изучению роли цепочек поставок товаров
THEORY
STATEMENT
OPERATIONALIZATION
COMPETITIVE THEORY
Po rter & M iller, 1985
MANAGEMENT OF TECHNOLOGY THEORY Burigelman & Maidique, 1983 Pavitt, 1990 Tchirsky, 1991
TechnologyPlanning
TechnologyTransfer
StrategicManagement of Technology
Technology as SCM Enab ler
STRATEGIC MANAGEMENT THEORY David, 1992
Integ rativeStrategy Type
Supply Chain Integ ration C
bC
SCM INTEGRATION PATTERN
В этом исследовании используется описательный метод, чтобы обеспечить ясность идентифицированным предметам исследования и обеспечить смысл объектам исследования. Этот метод не использует применения зависимых переменных, а сосредоточен на анализе сложных явлений, поскольку в ходе исследования постоянно появляются новые компоненты.31 Методы описания - ценный инструмент, позволяющий получить последовательность анализа компонентов и интерпретировать полученные результаты. Для исследования были выбраны три цепочки поставок. Причем первые две изучаются на основе данных опросов, а третья - исследуется на основе опубликованных данных.32 Полученные данные были дополнены с непосредственным наблюдением.
В ходе предварительного анализа были отобраны предметы исследования - рассмотрение системы поставок: традиционные форматы розничной торговли: универмаги (широкий диапазон продуктов), специализированные магазины (сосредоточенные на сбыте производственных товаров), мини-маркеты (небольшие магазины в удобном для населения месте), дисконтные магазины (продающие товары с более низкими ценами) и супермаркеты (полный ассортимент продуктов для семейного потребления). Обычный продуктовый магазин, также известный как магазин «шаговой доступности», характеризуется наличием больше чем 150 продуктов в продаже, в ассортименте которого 60% приходится на продовольственные товары и 40% на товары смешанного ассортимента.
Анализируемая цепь поставок соответствуют характеру деятельности фирмы, соответствующей бизнес-модели универмага, действующего в Германии и других европейских странах, в то время как вторая модель соответствует профилю фирмы, действующей в качестве супермаркета в ее отделении в Российской Федерации. Третья отобранная цепь соответствует формату продуктового магазина, работающего в Мексике, и который имеет дело с большой и сложной системой поставок. Особенность последней модели заключается в следующем: (1) рынок характеризуется наличием большого числа покупателей, (2) в магазинах развита система выполнения большого количества небольших заказов, и (3) весьма частые поставки товаров, что приводит к высоким затратам на распределение, на управление выполнением заказов, мобилизацию высоких усилий по поставке, и относительно невысокий уровень управления запасами в магазине.
Основные примеры исследований:
Пример № 1. Структура интегрированной цепочки поставок товаров в фирме розничной торговли, работающей по принципу универмага.
Специфика исследуемой компании. Фирмы подобного типа функционируют во многих городах Германии, например в Гамбурге, некоторых европейских странах, России и Гонконге. Рассматриваемая бизнес-модель фирмы
исходит из принципа продажи большого количества разнообразных продуктов и свыше 1300 непродовольственных товаров (предметы личной гигиены, одежда, бытовые приборы и т.д.). У компании существует несколько десятков точек продаж через отделения в различных регионах. При этом фирма, владеющая магазином, предоставляет услуги кафе. Ведется телевизионная реклама. Компания придерживается политики еженедельного предложения клиентам нового товара или услуги, включая организацию продаж по почте и Интернет-продаж через рассылаемые каталоги. Фирменный Интернет-магазин считается вторым по обороту в Германии.33 Такая широкая маркетинговая модель требует высокоэффективного операционного управления цепью поставок в широком диапазоне товарных показателей - по весу, объему и стоимости с тем, чтобы обеспечить функционирование автоматизированной обработки информации и организации товарных поставок.
Высокая производительность, минимальные затраты, поставка необходимых товаров и возвращение непроданных товаров - вот основные цели логистики. Ставится задача быстрого ответа на запрос клиента и короткий промежуток времени выпуска нового товара на рынок, в результате магазины могут обеспечиваться новыми поставками через 36 часов после выдачи заказа. Управление продажами обеспечивает автоматизированная система Му8ЛР.
Диаграмма 2
Функционирование цепочки поставок товаров в универмаге
INVERSE LOGISTICS
INTERNATIONAL
BUSINESS
I INTERNATIONAL і і TRADE & BUSINESS j
WORLDWIDE
GA LL IN - Warehous e OWN-Central preparation of returns
SUPPLIERS
Bremen Lo wenhof 3PL-Cafё Service
SUPPLIERS I
SUPPLIERS
SUPPLIERS
4 WEEKS BEFORE SALES
Bremen Nst H afen Central Warehouse 3PL
Minden-Warehouse OWN Commisioning displays
LOGISTICS INTERFASES:
Order Management, Suppliers Management, Shipping, Delivery, InventoryManagement Distribution Centers and Warehouse Management
DC North- Picking OWN VZ-Picking OWN
NETHERLANDS
SWITZERLAND
HUNGARY
SLOVAK REP.
HONG KONG
Retail Outlets 5O OOO
і OwnBrenches
і Supermarkets
Specialist
Retailers
Coffe Shops
| 3PL (DHL) mail order and Internet delivery |
L OGISTICS INTER FA SE S: OrderManagement, Transportation, Delivery Demand Forecast Customer Service
OnLine Shop
Пример № 2. Структура интеграции цепочки поставок фирмы, действующей в качестве поставщика формата супермаркета.
Специфика исследуемой компании. Зарегистрированная в г. Санта Катарина (Бразилия) фирма производит и продает через оптовую и розничную сеть свинину, говядину, индейку и куриные продукты, а также масло, пасты и десерты. Фирма предоставляет услуги по обработке пищевых продуктов: охлаждает и замораживает мясные изделия из домашней птицы (индейки и цыплят), говядины и свинины. Она покупает зерновые изделия и продукты животного происхождения у животноводческих хозяйств. Компания имеет 18 производственных предприятий в Бразилии и еще в 10-и государствах, 12 центров распределения продуктов, около 700 крупных складов, которые расположены в Бразилии и в 14-и зарубежных государствах, одним из которых является Россия. В общем объеме продаж фирмы доля внутреннего рынка составляет 56%, остальное приходится на экспортные поставки. Компания начала операции в России в 2003 г., продавая домашнюю птицу и свинину, замороженные обработанные продукты, которые поставляются через пять региональных центров продаж и три складс-
ких центра (в Санкт-Петербурге, Москве и Калининграде). Представители фирмы регулярно выезжают в регионы, посещая универсамы, центры розничной торговли и фирмы, специализирующиеся на предоставлении услуг быстрого питания.34
Представленная на диаграмме 3 схема показывает образец интеграции различных точек снабжения торговых предприятий, расположенных в 14 странах. Функционирование этой схемы ведет к расширению продаж и к увеличению объемов международной торговли. Схема цепи поставок включает центры распределения для обеспечения вывоза некоторых специфических продуктов (например, замороженных) с целью снабжения точек розничной торговли. Перевозка замороженных товаров имеет свои особенности, кроме того имеются трудности в снабжении, поскольку точки реализации товаров в сети розничной торговли расположены на различных расстояниях (от 11 до 200 км). Основой функционирования сети является последовательность действий - от прогноза спроса потребителей до управления выполнения заказов потребителей. При этом центры накопления товаров находятся в одних странах, а центры потребления - в других.
Диаграмма 3
Интегрированная система поставок в крупном супермаркете
Пример № 3. Структура интеграции цепочек сетей поставщиков, действующих в формате продуктового магазина.
Специфика исследуемой компании. Бизнес-модель фирмы, работающей в розничной торговле, представляет продуктовый магазин, управляемый владельцем, площадью около 100 кв. м, с ассортиментом продаваемых товаров примерно в 150 единиц, в том числе примерно 60% - пищевых товаров и 40% - товаров смешанного ассортимента. Важность этого сегмента в развивающихся странах, таких как Мексика, подтверждается их высоким удельным весом: на долю таких предприятий приходится 92,8% из общего числа в 688 тыс. предприятий, зарегистрированных в Министерстве экономики Мексики. Из этого числа 457 тыс., или 71,6% занимаются продажей, что представляет огромный рынок для производственных фирм, действующих как поставщики предприятий розничной торговли. Для поддержания коммерческих отношений с поставщиками, у продуктовых магазинов есть три возможных метода:35
(1) Прямые ежедневные поставки товаров, которыми управляют поставщики отдельных товаров: жидкости (вода питьевая природная или газированная, с сиропом, пиво, молоко и т.д.), выпечка (хлеб и сладкие булочки) и фрукты и овощи;
(2) Поставки товаров через посредника (оптового торговца), который поставляет товары на еженедельной основе, например пищевые продукты, требующие охлаждения (ветчина, бекон, молочные продукты, предметы гигиены и косметики);
(3) Большие сети супермаркетов, склады которых пополняются по графику.
Основные выводы
У каждого из поставщиков имеется собственный тип технологической инфраструктуры, с подключенными телефонами, факсами и цифровыми терминалами, предназначенными для отправки и приема информации в цифровой форме, что позволяет обеспечивать функционирование цепочек поставки товаров. Основной целью является сокращение затрат поставок товаров внутри сети. Такой подход, преследующий цель немедленной поставки любых товаров (и пищевых и сопутствующих) позво-
ляет небольшим магазинам успешно конкурировать с крупными универсамами.
Основываясь на предположениях, что (1) существует технологический разрыв между продуктовыми магазинами и их крупными поставщиками и (2), что технология представляет ключевой компонент, который интегрируется в методы управления цепями поставок с целью реализации стратегии выживания в высококонкурентной среде, анализ практики поставок товаров сосредотачивается на заключительном уровне канала распределения (продуктовый магазин «шаговой доступности»), который требует координированного пополнения его товарами от поставщиков. Для надлежащего функционирования цепочки поставок центральное лицо, принимающее решения, основанное на информации, предоставленной другими сторонами, решает, сколько и когда заказать для поставки товаров от склада поставщика или оптового центра распределения розничным магазинам.
Данные из научно-исследовательской работы, выполненной недавно в Мексике36, показывают, что для того, чтобы справиться с требованиями поставщиков, некоторые продуктовые магазины производят заказы через Интернет на веб-странице поставщика.
Все анализируемые фирмы были разбиты на две группы: первая группа - с использованием инфраструктуры обработки информации, вторая - без ее использования.37
Продуктовые магазины широко используют систему поставок и разрыв в организационной технологии, существующий между ними и крупными универсамами, угрожает выживанию этой бизнес-модели. Поставщики сосредотачивают свое внимание на модели функционирования мини-маркетов. Успех в конкуренции требует высокого уровня управления процессом поставки, налаживания тесных отношений с деловыми партнерами и способности анализировать информацию. Продуктовые магазины находятся под растущим давлением конкуренции, хотя и в меньшей степени, чем более крупные организации.38 При этом любые решения по использованию логистических компаний должны базироваться на конкретных экономических расчетах, доказывающих целесообразность привлечения таких компаний.39
Заключение
На основе анализа трех систем поставок можно придти к следующим выводам.
Первый образец системы поставок можно назвать интегрированной системой поставок. Она дает представление о наиболее эффективных методах применения логистики, которые являются источниками конкурентоспособного преимущества. Эти методы, в частности, гарантируют обслуживание клиентов, высокое качество логистических услуг, они представляют наименьшие издержки по распределению товаров, доступности, своевременности и надежности коммуникации. Чтобы обеспечить эти характеристики цепочка поставки товаров поддержана функцией использования третьего партнера - логистической фирмы, доставляющей товар от главных центров накопления товаров (централизованных складов) и обеспечивающей транспортировку товаров с целью их прямых продаж. Анализ информационных потоков обеспечивает высокое качество партнерских отношений, поддерживая процесс снабжения обычно на еженедельной основе.
Второй образец системы поставок представляет интегрированную систему, функционирующую в направлении снабжения экспортных рынков. Однако большие расстояние, на которые требуется поставить товар, и некоторые особенности товаров формируют сложную среду для деятельности логистической компании в отношении экспортно-импортной деятельности. Эти факторы требуют решения проблем использования прогнозирования спроса и управленческих технологий по исполнению заказов, чтобы обеспечить поступление на склад достаточного количества товаров, отсутствующих на складе.
Третий образец рассматривает интеграцию системы поставок, в котором определенные каналы сбыта товаров (продуктовый магазин) имеют разные уровни технологического развития. Этот разрыв был назван «технологическим разрывом».40 Он объясняет неодинаковый набор характеристик поставщиков, обладающих ключевыми бизнес-процессами, способными расширить деятельность, охватывая других деловых партнеров цепи, таких как продуктовые магазины. В этих условиях процессы логистики оказываются перед проблемой нехватки достаточных потоков информации для
управления исполнением заказов, управлением запасами и программированием поставок. В результате конкурентоспособность компаний обеспечивается интегрированными системами поставок, где участвующие деловые партнеры используют имеющиеся ресурсы, такие как технология, чтобы позволить реализацию логистических процессов, обеспечивая управление заказами, контроль за уровнем запасов и выполнением необходимых поставок.
Примечания:
1 Stanton, W.; Etzel, M.; Walker, B., (2004). Fundamentos de marketing. (Marketing Fundamentals). Mexico, D. F.: McGraw Hill p.491; Pelton, L. Strutton, D., Lumpkin, J. (2005). Canales de marketing y distribuciyn comercial: un enfoque de administraciyn de relaciones. (Marketing channels and distribution) Mexico, D. F. McGraw Hill. p.54.
2 Erosa, V. E. (2010). Neighbor Story. Comparing technology enabled business practices in micro retail businesses along the Mexican-American border// International Association for Management of Technology (IAMOT) XIX Conference, Cairo, Egypt, Proceedings
3 Erosa, V. E., Arroyo, P. (2002). Technology and
Business Models: Exploring The Processes
Synchronization Issue// Portland International Conference of Management of Technology. PICMET 2003. Proceedings.
4 Robb, D. (2003). The virtual enterprise: How companies use technology to stay in control of a virtual supply chain// Information Strategy Executive Journal. Spring. Vol. 19, Iss 3 p.12; Ho, G. T. S. et al (2004). An Intelligent Information Infrastructure to Support the Streamlining of Integrated Logistics Workflow// Expert Systems. Oxford. July. Vol. 21, Iss. 3. p. 123.
5 Amato-McCoy, D. M. (2002). Linensrn Things Protects Inventory Investment with Supply Planning Suite// Stores, November. Vol. 84, Iss 11 p. 70.
6 Erosa, V. E., Arroyo, P. (2002). Technology and
Business Models: Exploring The Processes
Synchronization Issue// Portland International Conference of Management of Technology. PICMET 2003. Proceedings.; Whipple, J., Frankel, R., and Anselmi, K. (1999). The effect of governance structure on performance: A case study of efficient consumer response// Journal of Business Logistics. Volume 20 Issue 2 p.43-62.
7 Porter, M., Miller, V. (1985). How Information Gives you Competitive Advantage// Harvard Business Review, Vol. 65 (4) p. 149-160.
8 Turban, E., Leider, D., McLean, E., Wetherbe, J. (2008). Information Technology for Management// John Wiley & Sons. 6th Edition. p.531.
9 Bakos, J. Y. (1986). Information Links and Electronic Marketplaces: the Role of Interorganizational Information Systems in Vertical Markets// Journal of Managament Information Systems, Vol.. 8 (Fall) p.31-52.
10 Whipple, J., Frankel, R., and Anselmi, K. (1999). The effect of governance structure on performance: A case study of efficient consumer response// Journal of Business Logistics. Volume 20 Issue 2 p.43-62.
11 Christopher, M. (2005). Logistics and supply chain management, creating value-adding networks. Free Press. Third Edition p.6.
12 Cokins, G, (2001). Measuring costs across the Supply Chain// Cost Engineering. Volume 43, Issue 10 p.25-31; Vinass, T. (2001). Supply-chain Strategist. Industry Week, Cleveland. Volume 250, Issue 13 p.62-
66.
13 Mentzer, J.T. DeWitt, W., Keebler, J., Min, S., Nix, N., Smith, C., Zacharia, Z. (2001). Defining Supply Chain Management// Journal of Business Logistics, Vol. 22, No. 2, p. 1-25
14 Penrose, E. (1959). The Theory of Growth of the Firm. New York. John Wiley; Wernerfelt, B., Montgomery, C.(1988). Tobinrs q and the importance of focus in firmrs performance. American Economic Review, 78 p.246-250; Barney, J.B. (1991). Firm Resources and Competitive Advantage// Journal of Strategic Management, 17. p.99-120.
15 Michalism, M. D., Smith, R., Kline, D. (1997). In search of Strategic Assets// The International Journal of Organizational Analysis, 5 p.360-387.
16 Jabbour, L., Mucchielli J.L. (2007). Technology Transfer Through Vertical Linkages: The Case of the Spanish Manufacturing Industry//Journal of Applied Economics. Buenos Aires: May Vol. 10, Iss. 1. p.115-137.
17 Porcile, G., Dutra, M. V., Meirelles, A.J. (2007). Technology gap, real wages, and learning in a balance-of-payments-constrained growth model// Journal of Post Keynesian Economics Armonk: Spring 2007. Vol. 29, Iss. 3; p.473.
18 Fishbein, M.and Ajzen I. (1975).Belief, Attitude, Intention and Behavior: An introduction to Theory and Research//Reading, MA, Addison Wesley
19 Allen, C. T., Machleit, K. A., and Kleine S. S. (1992). A Comparison of Attitudes and Emotions as Predictors of Behavior at Diverse Levels of Behavioral Experience// Journal of Consumer Research, 18 (March), p.493-504.
20 Burgelman, R., Maidique, M. (1983). Strategic Management of Technology and Innovation. IRWIN; Pavitt, K. (1990). What we know about the strategic management of technology. California Management Review, Volume 32, Number 3. Spring p.60-71;
Tschirsky, H. (1991). Technology Management: An Integrating Function of General Management// Center of Technology Management. Swiss Federal Institute of Technology.
21 DeSanctis, G. (1994). Coordination of Information Technology Management: team-based structures and computer-based communication systems. Journal of Management Information Systems. Volume 10, Issue 4 (March) p.85-110.
22 Wainwright, M., Brown, C. (2010). Managing Information Technology. Howe School of Technology Management. The Uuniversity of Dayton, Sixth Edition.
23 Cheung, K. L., and H. L. Lee. (2002). The inventory benefit of shipment coordination and stock rebalancing in a Supply Chain// Management Sci. 48 (2) p.300-306.
24 Jespersen, B.D., Larsen T.S. (2005). Supply Chain Management in Theory and Practice//Copenhagen Business School Press . p. 11.
25 La Londe, B., Masters, J. (1994). Emerging logistics strategies: blueprints for the next century// International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol 24 No. 7 p.35-47; Mentzer, J.T. DeWitt, W., Keebler, J., Min, S., Nix, N., Smith, C., Zacharia, Z. (2001). Defining Supply Chain Management// Journal of Business Logistics, Vol. 22, No. 2, p. 1-25; Mentzer, T. (2004). Fundamentals of Supply Chain Management: Twelve Drivers of Competitive Advantage. Sage. Third Edition. p.90.
26 David, F. (1999). Strategic Management. Concepts and Cases// 7th Edition Prentice Hall. P.48.
27 McKinsey Global Survey Results (2008). Managing global Supply Chains// Source: http:// businessassurance.com/downloads/200 8/0 8/ managing-global-supply-chains.pdf
28Michigan State University Global Logistics Research Team (MSUGLRT): (1995) World Class Logistics: The Challenge of Managing Continuous Change. Oak Brook, IL: Council of Logistics Management.
29 Yin, R. (2003). Case Study Research: Design and Methods, 5th ed. SAGE Publications, Thousand Oaks, California
30 Faegin, J., Orum, A., Sjoberg, A. (1991). A Case for Case Study. Chapel Hill, University of North Carolina Press.
31 Kaplan, B. and Duchon, D. Combining Qualitative and Quantitative Methods in Information Systems Research: A Case Study//MIS Quarterly (12:4) 1988, p.571-587; Boland, R. and Schultz, U. From Work to Activity: Technology and the Narrative of Progress// in Orlikowski et al. (eds), Information Technology and Changes in Organizational Work, London: Chapman and Hall, 1995, p.308-324; Walsham, G. Organizational Metaphors and Information Systems Research// European Journal of Information Systems (1:2), 1991, p.83-94.
32 Erosa, V.E. (2010). Neighbor Story. Comparing technology enabled business practices in micro retail businesses along the Mexican-American border// International Association for Management of Technology (IAMOT) XIX Conference, Cairo, Egypt, Proceedings
33 Premier, J. (2004). Tchibo Logistics. Presentation slides, 2004
34 Uvalieva, B. (2009). Analysis of the Supply Chain Operations. Master Degree Thesis. . Directed by Erosa, V. Master in Global Management Program. University of Applied Sciences (Hochshule), Bremen, in collaboration with the Academy of International Trade and Business of Russia. Moscow
35 Erosa, V. E. (2008). Technology Gap among suppliers and Pop & Mom stores as a key distribution cost issue// Portland International Conference of Management of Technology. PICMET 2008. South Africa. Proceedings
36 Erosa, V.E. (2010). Neighbor Story. Comparing technology enabled business practices in micro retail businesses along the Mexican-American border// International Association for Management of Technology (IAMOT) XIX Conference, Cairo, Egypt, Proceedings.
37 Erosa, V. E. (2009). Technology Based Practices In Retail SMErs: Exploring SCM Integration Readiness/ / Triple Helix VII Conference. Glasgow, Scotland, UK. Proceedings
38 Erosa, V. E. (2008). Technology Gap among suppliers and Pop & Mom stores as a key distribution cost issue// Portland International Conference of Management of Technology. PICMET 2008. South Africa. Proceedings
39 Evangellista, P., Sweeney, E. (2006). Technology Usage in the Supply Chain: The case of small 3PLs // International Journal of Logistics Management. Pontre Vedra Beach. Vol. 17, Iss 1 p.55.
40 Porcile, G., Dutra, M. V., Meirelles, A.J. (2007). Technology gap, real wages, and learning in a balance-of-payments-constrained growth model//Journal of Post Keynesian Economics Armonk: Spring 2007. Vol. 29, Iss. 3; p.473.
Библиография:
Allen, C. T., Machleit, K. A., and Kleine S. S. (1992). A Comparison of Attitudes and Emotions as Predictors of Behavior at Diverse Levels of Behavioral Experience/ / Journal of Consumer Research, 18 (March), p.493-504.
Amato-McCoy, D. M. (2002). Linensrn Things Protects Inventory Investment with Supply Planning Suite// Stores, November. Vol. 84, Iss 11 p. 70.
Bakos, J. Y. (1986). Information Links and Electronic Marketplaces: the Role of Interorganizational Information Systems in Vertical Markets// Journal of Managament Information Systems, Vol.. 8 (Fall) p.31-52.
Barney, J. B. (1991). Firm Resources and Competitive Advantage// Journal of Strategic Management, 17. p.99-120.
Boland, R. and Schultz, U. From Work to Activity: Technology and the Narrative of Progress// in Orlikowski et al. (eds), Information Technology and Changes in Organizational Work, London: Chapman and Hall, 1995, p.308-324.
Burgelman, R., Maidique, M. (1983). Strategic Management of Technology and Innovation. IRWIN
Cokins, G, (2001). Measuring costs across the Supply Chain// Cost Engineering. Volume 43, Issue 10 p.25-31.
Cheung, K. L., and H. L. Lee. (2002). The inventory benefit of shipment coordination and stock rebalancing in a Supply Chain// Management Sci. 48 (2) p.300-306.
Christopher, M. (2005). Logistics and supply chain management, creating value-adding networks. Free Press. Third Edition p. 6.
David, F. (1999). Strategic Management. Concepts and Cases// 7th Edition Prentice Hall. P.48.
DeSanctis, G. (1994). Coordination of Information Technology Management: team-based structures and computer-based communication systems. Journal of Management Information Systems. Volume 10, Issue 4 (March) p.85-110.
Erosa, V.E. (2010). Neighbor Story. Comparing technology enabled business practices in micro retail businesses along the Mexican-American border// International Association for Management of Technology (IAMOT) XIX Conference, Cairo, Egypt, Proceedings
Erosa, V.E. (2008). Technology Gap among suppliers and Pop & Mom stores as a key distribution cost issue/ / Portland International Conference of Management of Technology. PICMET 2008. South Africa. Proceedings
Erosa, V.E. (2009). Technology Based Practices In Retail SMErs: Exploring SCM Integration Readiness// Triple Helix VII Conference. Glasgow, Scotland, UK. Proceedings
Erosa, V.E., Arroyo, P. (2002). Technology and Business Models: Exploring The Processes
Synchronization Issue// Portland International Conference of Management of Technology. PICMET 2003. Proceedings.
Evangellista, P., Sweeney, E. (2006). Technology Usage in the Supply Chain: The case of small 3PLs // International Journal of Logistics Management. Pontre Vedra Beach. Vol. 17, Iss 1 p.55.
Faegin, J., Orum, A., Sjoberg, A. (1991). A Case for Case Study. Chapel Hill, University of North Carolina Press.
Fishbein, M. and Ajzen I. (1975). Belief, Attitude, Intention and Behavior: An introduction to Theory and Research// Reading, MA, Addison Wesley
Ho, G.T.S. et al (2004). An Intelligent Information Infrastructure to Support the Streamlining of Integrated Logistics Workflow// Expert Systems. Oxford. July. Vol. 21, Iss. 3. p. 123.
Jabbour, L., Mucchielli J. L. (2007). Technology Transfer Through Vertical Linkages: The Case of the Spanish Manufacturing Industry// Journal of Applied Economics. Buenos Aires: May Vol. 10, Iss. 1. p.115-137.
Jespersen, B.D., Larsen T.S. (2005). Supply Chain Management in Theory and Practice// Copenhagen Business School Press . p. 11.
Kaplan, B. and Duchon, D. Combining Qualitative and Quantitative Methods in Information Systems Research: A Case Study// MIS Quarterly (12:4) 1988, p.571-587.
La Londe, B., Masters, J. (1994). Emerging logistics strategies : blueprints for the next century// International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol 24 No. 7 p.35-47.
McKinsey Global Survey Results (2008). Managing global Supply Chains// Source: http://
businessassurance.com/downloads/200 8/0 8/ managing-global-supply-chains.pdf
Mentzer, J.T. DeWitt, W., Keebler, J., Min, S., Nix, N., Smith, C., Zacharia, Z. (2001). Defining Supply Chain Management// Journal of Business Logistics, Vol. 22, No. 2, p. 1 -25
Mentzer, T. (2004). Fundamentals of Supply Chain Management: Twelve Drivers of Competitive Advantage. Sage. Third Edition. p.90.
Michalism, M. D., Smith, R., Kline, D. (1997). In search of Strategic Assets// The International Journal of Organizational Analysis, 5 p.360-387.
Michigan State University Global Logistics Research Team (MSUGLRT): (1995) World Class Logistics: The Challenge of Managing Continuous Change. Oak Brook, IL: Council of Logistics Management.
Pavitt, K. (1990). What we know about the strategic management of technology. California Management Review, Volume 32, Number 3. Spring p.60-71.
Pelton, L. Strutton, D., Lumpkin, J. (2005). Canales de marketing y distribuciyn comercial: un enfoque de administraciyn de relaciones. (Marketing channels and distribution) Mnxico, D. F. McGraw Hill. p.54.
Penrose, E. (1959). The Theory of Growth of the Firm. New York. John Wiley.
Porcile, G., Dutra, M. V., Meirelles, A.J. (2007). Technology gap, real wages, and learning in a balance-of-payments-constrained growth model// Journal of Post Keynesian Economics Armonk: Spring 2007. Vol. 29, Iss. 3; p.473.
Porter, M., Miller, V. (1985). How Information Gives you Competitive Advantage// Harvard Business Review, Vol. 65 (4) p. 149-160.
Premier, J. (2004). Tchibo Logistics. Presentation slides, 2004
Robb, D. (2003). The virtual enterprise: How companies use technology to stay in control of a virtual supply chain// Information Strategy Executive Journal. Spring. Vol. 19, Iss 3 p.12.
Stanton, W.; Etzel, M.; Walker, B., (2004). Fundamentos de marketing. (Marketing Fundamentals). Mnxico, D. F.: McGraw Hill p.491.
Tschirsky, H. (1991). Technology Management: An Integrating Function of General Management// Center of Technology Management. Swiss Federal Institute of Technology
