Управление рисками инновационных проектов промышленных предприятий Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

3. Симачев Ю. Промышленная политика 2000-х: группы интересов и изменение доступа. - Екатеринбург, 2012 // www.iacenter.ru.

Д. Ф. Гарипова

УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

Аннотация: в статье предложены авторские методические разработки в области управления рисками инновационных проектов промышленных предприятий: подходы к выявлению рисков инновационных проектов, модель постановки проблем в области управления рисками инновационных проектов, комплекс рискоснижащих мероприятий на различных этапах реализации инновационного проекта сценарии управления рисками инновационного проекта предприятия.

Ключевые слова: инновационный проект, управление, идентификация рисков, проблемы управления рисками, сценарии реализации.

Реализация инновационной деятельности предполагает наличие высокого уровня неопределенности и широкого спектра риска, снижающих результативность и эффективность вложения средств в инновационные проекты. Неопределенность и высокий уровень риска обусловливают снижение уровня доходности и деловой активности предприятий машиностроения, затрудняют генерацию эффективных управленческих решений, замедляют сроки их реализации, а также приводят к ухудшению общего экономического состояния предприятий.

Нейтрализация рисков и снижение неопределенности возможно за счет активизации инновационной деятельности предприятий машиностроения при совершенствовании мер и механизмов стимулирования генерации, передачи и использования новых знаний, механизмов поощрения внедрения нововведений в области применения новых технологий и оборудования, сырья и материалов, способов и стимулов разработки новых прогрессивных конкурентоспособных видов продукции, развитии кооперационных связей между отдельными хозяйствующими субъектами.

В связи с этим требуется разработка, апробация и внедрение методического инструментария управления рисками различных видов на основе внедрения эффективных инновационных проектов и мероприятий.

Инновационная деятельность и связанные с ней риски представляют собой многогранное и многоаспектное явление, проявляющееся в сложности и многообразии связей между участниками проектов, противоречивостью целевых их установок, широком влиянии большого числа факторов внутренней и внешней среды, отличиях в степени толерантности реципиентов к уровню риска, трудностью оценки вероятности и прогнозирования последствий наступающих рисковых событий [1, с 176].

Исследование показало, что применительно к риску инновационных проектов можно выделить следующие его наиболее важные функции, через которые происходит его внешнее проявление: аналитическая, инновационная, регулятивная и защитная.

Предложено уточнить существующие трактовки риска инновационных проектов следующим образом: «Риск - уровень финансовых, материальных, временных, трудовых и иных потерь конкретного участника проекта, выражающийся в возможности недостижения поставленной цели отдельного участника, неопределённости прогнозируемого результата, уровне готовности к принятию риска на себя». Данное понимание позволяет акцентировать внимание на противоречивости целей отдельных

© Д.Ф. Гарипова, 2013

реципиентов риска, неоднозначности восприятия ими степени риска и методов его оценки, а также неоднородности ценностей проекта, находящихся под рисками.

Управление рисками предполагает необходимость их разделения по определенным критериям для того чтобы предложить адекватные приемы и средства управления рисками. Наиболее важными основаниями, по которым можно проводить классификацию рисков, являются следующие: по источнику возникновения риска; по роду потерь; по длительности воздействия; по уровню потерь; по возможности передачи и снижения; по стадиям реализации инновационного проекта [2, с. 36]. Для целей выявления рисков предложена многомерная классификация рисков для более четкого отражения различных аспектов риска. В качестве оснований классификации предлагается использовать стадии реализации инновационного проекта, обусловленность факторами внутренней и внешней среды, а также возможность передачи управления рисками на сторону.

На базе определения содержания рисков были предложены подходы к выявлению рисков (рис. 1).

1. Интуитивно-спонтанный подход к выявлению рисков

2. Адресатно-целевой подход к выявлению рисков

3. Ценностно-адресатный подход к выявлению рисков

4. Субъектно-целевой подход к выявлению рисков

Рис. 1. Подходы к выявлению рисков инновационных проектов

Принципиальное отличие в подходах заключается в исходной позиции в процессе выявления рисков, выборе адресата, в интересах которого происходит выявление рисков, а также возможности отсечения рисков на отдельных этапах за счет различия в последовательности этапов процесса. Применение подходов позволяет четко определить логику выявления рисков в зависимости от целей, характера и сложности проекта, интересов его участников.

Для принятия обоснованных управленческих решений необходимо иметь четкое представление о проблемах в области риск-менедмента. Для решения выявленных проблем требуется разработка методического обеспечения оценки эффективности инновационных проектов, направленных на снижение рисков, алгоритмов и технологий разработки управленческих решений в области инноваций, направленных на повышение качества и эффективности данных решений, а также методов повышения эффективности взаимодействия промышленных предприятий при разработке и реализации инновационной политики в условиях неопределенности и риска.

Автором предложена модель постановки проблем в области управления рисками инновационных проектов, которая представлена на рис. 2. В рамках модели выявляются связи между отдельными ее элементами: источниками риска и рисками как явлением, рисками и ценностями под риском, ценностями и реципиентами риска. Данный подход позволил связать в единую цепь инструменты риск - менеджмента и принципы теории решения изобретательских задач, что обеспечивает возможность мобилизации внутрисистемных ресурсов самой проблемной ситуации, а также альтернативные направления поиска решений.

Существенность

9

8 Т1, Т3 Т4

7 Т5

6 Т2 Э5 Э2 Э1

5 Т6 Ф1 Э3 Э6

4 Т7 Э4 О1

3

2

1

0

50 100 300 500 750 1 000 1 200 1 500

Значимость, тыс. руб.

Рис. 2. Карта рисков предприятия при отказе от инновационной программы

Постановка проблемы проводится несколькими способами в зависимости от того, что находится в центре внимания. Первый способ акцентирует внимание на источнике риска и провоцирует поиск методов воздействия на него с целью снижения вероятности и последствий риска. Второй способ ориентирован на исследовании средств организации, процессов формирования ценностей под риском, с целью разработки альтернативных процессов. Третий способ предполагает разработку методов защиты реципиентов за счет изменения их целей и параметров деятельности.

В роли источников риска проектов рассматриваются элементы внутренней и внешней среды проекта, оказывающие на него влияние. Данный подход позволяет определить источники риска, а также выявлять связи между источниками рисков и рисковыми событиями. Ценности проекта, находящиеся под риском, выступают в роли барьера для отсечения рисков.

В роли наиболее важных ценностей выделены имущество предприятия, доходы, свобода от ответственности, ключевой персонал. Управлению должны подвергаться те

риски, которые оказывают влияние на рассматриваемые ценности. Этим обеспечивается возможность снижения затрат ресурсов на снижение рисков.

Важным элементом модели является взаимосвязь реципиентов с ценностями предприятия, так как существуют отличия в восприятии ценностей различными адресатами. Это приводит к нечеткости постановки проблемы, а также распылению ресурсов. Для нейтрализации этого фактора выявлено соответствие между адресатами риска и ценностями.

Применение модели позволяет абстрагироваться от влияния интересов отдельно взятых реципиентов и объективно оценить ключевые параметры проекта. Модель позволяет на этапе диагностики проблемы отсечь неперспективные варианты решений, а также локализовать поле поиска решений пределами источника рисков, адресатами рисков, а также самими рисками.

Предложенная модель постановки проблем в области управления рисками инновационных проектов, основана на выявлении источника риска, ценностей под риском, реципиента риска, определении оперативной зоны проблемы, формулировки идеального конечного результата, отличающаяся возможностью формирования нескольких альтернативных зон решений, что обеспечивает активизацию неявных резервов снижения рисков, а также четкую связь между риском как явлением и его реципиентом, снижении затрат ресурсов на управление рисками за счет применения принципа использования внутренних ресурсов самой проблемы.

В целях повышения эффективности производства и обеспечения растущих требований к технике на машиностроительном предприятии осуществляется реконструкция существующих и строительство новых производственных участков, проводится совершенствование процессов с использованием прогрессивного оборудования. Одной из важнейших проблем является устаревшее оборудование, что приводит к ряду рисков, представленных в табл. 1.

На основе оценки существенности и значимости рисков была построена карта рисков предприятия, представленная на рис 2.

Таблица 1

Спектр рисков до реализации мероприятий

ККод риск а

Содержание риска

Существенность риска (в баллах)

Значимость

риска (в тыс. руб.)

Технические риски

1 2 3 4

Т1 Снижение производительности из-за физического 8 435,2

износа

Т2 Рост травматизма из-за физического износа оборудования 6 40,7

Т3 Риск увеличения производственного цикла из-за износа оборудования 8 435,2

Т4 Риск выхода из строя оборудования 8 1244,4

Т5 Риск нарушения условий контракта по качеству 7 114,2

Т6 Риск нарушения графика загрузки оборудования 5 88,9

Т7 Риск нехватки мощностей 4 625,6

Экономические риски

Э1

Снижение прибыли из-за морального износа оборудования_

1052,0

Э2

Рост себестоимости из-за роста затрат на материалы, заработную плату из-за износа оборудования_

480,3

6

6

Продолжение табл. 1

1 2 3 4

Э3 Рост цен на сырье и материалы 5 400,2

Э4 Рост затрат на оплату больничных лисов из-за нарушения условий труда 4 54,4

Э5 Рост затрат на оплату труда персонала 6 105,8

Э6 Отсутствие полной загрузки оборудования 5 504,2

Ф1 Организационные и финанс< Нехватка финансов на покрытие текущих расходов овые риски 5 1060,2

О1 Риск потери компетенций в данной сфере 4 100,2

В соответствии с алгоритмом управления рисками была поставлена цель программы снижения рисков: переход рисков предприятия из «красной» и «желтой» зон в «зеленую» зону на основе разработки, обоснования и реализации организационно-экономических решений. После постановки цели был проведен SWOT-анализ, представленный в табл. 2. Для нейтрализации рассмотренных явлений были предложены четыре сценария (табл. 3), позволяющие влиять на набор и величину рисков.

Таблица 2

Результаты SWOT-анализа ОАО «КАПО им. С.П. Горбунова»_

Сильные стороны 1. Наличие кадров, обладающих необходимыми компетенциями. 2. Наличие инвестиционных ресурсов для реализации проектов. 3. Наличие оборудованных производственных площадок и инфраструктуры. 4. Контроль над производственным процессом. 5. Высокая восприимчивость предприятия к инновациям и новым идеям. Возможности 1. Предполагаемый рост производства в связи с государственной поддержкой авиационной промышленности. 2. Наличие на рынке поставщиков современного оборудования. 3. Наличие на рынке предприятий, заинтересованных в партнерстве с рассматриваемым предприятием. 4. Существующая система налоговых льгот и возможность государственной поддержки при реализации инновационных проектов.

Слабые стороны 1. Высокий уровень физического износа используемого оборудования. 2. Высокий уровень морального износа используемого оборудования. 3. Растущий травматизм и высокая частота профессиональных заболеваний. 4. Негативная возрастная структура персонала, занятого в производственном процессе. 5. Низкая производительность используемого оборудования. Угрозы 1. Падение уровня прибыли вследствие выхода из строя оборудования. 2. Потеря компетенций предприятий в силу затяжки времени с переходом на новый технико-технологический уровень. 3. Уход заказчиков к конкурентам в силу низкого качества производимой продукции 4. Рост затрат на сырье, материалы в силу роста цен, износа оборудования. 5. Рост затрат на оплату труда персонала в снижения производительности.

1 решение. Отказ от реализации каких-либо решений и оставление процесса в деятельности предприятия на прежнем уровне.

2 решение. Проведение технического перевооружения предприятия за счет собственных инвестиционных ресурсов. В основе решения лежит стремление к контролю над инвестициями, а также к полному праву на загрузку оборудования.

3 решение. Использование схемы аутсорсинга изготовления машинокомплектов на другое предприятие. В основе решения лежит перенос инвестиционного риска на другое

лицо, снижение риска падения спроса на продукцию, отказ от несения эксплуатационных затрат.

4 решение. Организация совместного предприятия по изготовлению деталей для производства продукции. В основе решения лежат следующие аспекты: разделение долей в капитале при инвестировании в новее производство; разделение права собственности и инвестиционных рисков между участниками проекта; разделение дохода от эксплуатации.

Таблица 3

Результаты реализации сценариев инновационной программы предприятия

Наименование сценария Экономический Экономическая

эффект, тыс. руб. эффективность, %

Отказ от инновационной программы 2189 15

Организация совместного производства с полной заменой оборудования 5512 45

Стратегия аутсорсинга 3597 37

Организация совместного предприятия 8105 58

Наиболее эффективным вариантом является организация совместного предприятия, обеспечившая снижение уровня рисков проекта (рис. 3).

Существенность

9

8

7

6

5

4

3 Т6

2 Т4, Т5, Т7, Э5 Ф1 Э2, Э3, Э5

1 Т2, Э4, О1 Э1

0 Т1, Т3

0 50 100 200 500 800 1500 2000 2250 2500

Значимость риска, тыс. руб.

Рис. 3. Карта рисков предприятия при организации совместного производства

Данные решения базировались на комбинации отдельных методов управления рисками и результатов SWOT-анализа, что обеспечило единую базу для выработки сценариев.

Разработанные сценарии управления рисками инновационного проекта предприятия машиностроения, предполагают техническое перевооружение предприятия, использование схем аутсорсинга, организацию совместного предприятия, в основе которых лежат организационно-экономические решения, отличающиеся целями, экономическим содержанием, принципами и методами снижения рисков, что позволяет учитывать сильные и слабые стороны предприятия, его возможности и риски. Проведенная количественная оценка эффективности и надежности сценариев на основе оценки изменения экономического состояния и уровня рисков предприятия при их реализации, на основании вариантных расчетов показала превосходство решения, предполагающего организацию совместного предприятия, обеспечивающего наилучшие результаты с точки зрения доходности и снижения рисков.

Литература

1. Чернова Г.В., Кудрявцев А. А. Управление рисками: учеб. пособие. [Текст] / Чернова Г.В., Кудрявцев А. А. - М.: Проспект, 2008.

2. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдеротте Н.Г. Управление проектами: учеб. пособие. - 3-е изд. [Текст] / И.И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н.Г. Ольдеротте. - М.: Омега-Л, 2006.

П.М. Гуреев

ВОЛНОВЫЕ СВОЙСТВА ИННОВАЦИОННОГО ПРОЦЕССА

Аннотация. В статье рассмотрены некоторые вопросы, связанные с волновыми процессами, протекающими внутри развивающейся социально-экономической системы. Применение постулатов эконофизики и трансдисциплинарного методологического подхода позволили провести исследование течения инновационного процесса и сделать выводы, которые могут использованы в практической деятельности по планированию инновационной деятельности.

Ключевые слова: инновация, инновационная волна, интерферентность, сензитивные периоды, социально-экономическая система, темпоральность, трансдисциплинарность, цикличность развития.

Начиная с 1960-х годов ХХ века началось активное исследование жизненных циклов компаний зарубежными и российскими учеными. В качестве основополагающего принципа авторы используют различные особенности развития компаний [11]:

- Г.Липпит и У.Шмидт используют эволюцию проблем менеджмента в организации;

- Н. Черчилл и В.Льюис - стиль управления, структуру, развитость формальных систем, стратегические цели и вовлеченность собственников в бизнес;

- И.Миллер и Л.Фризен - стратегию и структуру, методы принятия решений;

- И. Адизес - жизненный цикл компании рассматриваются как живой организм и носит циклический характер.

В процессе исследований были выявлены схожие этапы развития бизнес-систем во времени: рождение, развитие, зрелость и спад, у некоторых авторов вышеперечисленные этапы дополняются промежуточными этапами. Во многом смена этапов развития предопределена разной восприимчивостью (потенцией) бизнес-систем к различного рода инновациям в разные временные промежутки.

Официальная точка зрения, понимающая под инновациями результата некого процесса внедрения нововведений в практику хозяйствующих субъектов, приводит к тому, что многие специалисты по управлению предприятиями не уделяют внимания концептуальным проблемам, связанным с реальной сущностью инноваций в социально-экономической системе, которой является предприятие. Даже самый поверхностный анализ дает возможность сделать вывод, что инновации это гораздо большее, чем периодически вводимые нововведения, изменяющие технологию производства. «Это и комплексный социокультурный процесс, развивающийся по неким объективным, законам... и кардинально преобразующий их структуру» [3]. То есть, инновация для социально-экономической системы является социально-экономическим феноменом, теснейшим образом связанным с периодом преобразования системы [7], который характеризуется определенными фазами, последовательностями и зависимостями развития системы.

© П.М. Гуреев, 2013