CC BY
4
Понятие и Признаки/ О.Ю. Бакаева // Государство право. - 2009. - №11. С. 94-95.
5. Илюхина, С.С. Анализ становления необходимости совершенствования таможенного администрирования/ С.С. Илюхина //Таможенное дело. - 2015. - №4. С. 12-15.
УДК 33.338
Игумнова А. О. студент магистрант кафедра «Управление персоналом» научный руководитель: Реутов Н.Н., к.социол.н.
доцент
кафедра «Управление персоналом» Белгородский государственный национальный исследовательский университет Россия, г. Белгород УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА ИНСТРУМЕНТАМИ МОТИВАЦИИ КАК ФАКТОР НОВОЙ ПАРАДИГМЫ МЕНЕДЖМЕТА
Аннотация: статья посвящена актуальности мотивации и стимулирования персонала в современных условиях рынка труда. Раскрывается сущность мотивации трудовой деятельности персонала, перечислены цели и виды мотивации. Рассмотрены различные подходы к мотивированию и стимулированию сотрудников.
Ключевые слова: мотивация персонала, стимулирование персонала, оценка труда, управление мотивацией.
Igumnovа A.O., graduate student, Department of personnel management
Belgorod state national research University
Russia, Belgorod
Reutov N.H. candidate of sociological Sciences, associate Professor
Department of personnel management Belgorod state national research University
Russia, Belgorod MANAGEMENT PERSONNEL DEVELOPMENT TOOLS OF
MOTIVATION AS A FACTOR IN THE NEW PARADIGM OF
MANAGEMENT
Abstract: the article is devoted to the relevance of motivation and stimulation of personnel in modern conditions of the labor market. The essence of motivation of labor activity of the personnel is revealed, the purposes and types of motivation are listed. Different approaches to motivation and stimulation of employees are considered.
Key words: staff motivation, staff stimulation, labor evaluation, motivation management.
Преобразования экономики России, направленные на развитие рыночных отношений, потребовали радикального пересмотра концепции управления персоналом организаций и обусловили парадигмальные изменения путей и механизмов структурных преобразований, т.к. эффективность организации зависит от оптимального использования ресурсов, и в первую очередь - персонала. В условиях реальной конкуренции в организациях предпочтение отдаётся не экономическому росту как таковому, а эффективности и результативности, достигаемых как эффект поиска стратегии развития, улучшения методов и форм управления персоналом с учётом объективных и субъективных динамических характеристик организационного развития.
Подлинное реформирование организаций возможно только при признании того, что в условиях перехода к рыночной экономике персонал организации, обладающий компетентностью и высокой культурой, рассматривается не только и не столько как один и экономических факторов, а как ключевой ресурс, эффективное использование которого становится центральной задачей менеджмента.
Анализ противоречий системы управления развитием персонала позволит с новой точки зрения подойти к анализу концептуальных положений, её целей, задач и функций, выявить объективные проблемы и источники развития. В практической сфере это будет способствовать оптимизации разработки и внедрения новых систем управления развитием персонала с учётом закономерностей их развития и особенностей деятельности организации, т.к. большинство организаций России только приступает к разработке и внедрению систем управления развитием персонала с учётом современных представлений о её функциях и направлениях развития.
Управление развитием персонала, по мнению исследователей во главе с Н.В. Клюевой, это деятельность, включающая систему организационно -управленческих и кадровых технологий, методов и мероприятий, направленных на совершенствование профессионального потенциала с целью повышения эффективности и конкурентоспособности организации и её сотрудников 16.
Исторически выделяют четыре концепции, наиболее чётко определяющие предмет развития персонала организации.
Использование трудовых ресурсов на предприятии. Эта концепция известная с конца Х1Хв. до 60-х гг. ХХ века. Вместо человека в производстве рассматривалась лишь его функция - труд, измеряемый затратами рабочего времени и заработной платой. Центральное место здесь занимают вопросы затрат и результатов труда, оценки вклада сотрудников в общие итоги предприятия, снижение затрат труда и увеличение выпуска продукции.
16Технологии управления развитием персонала: учебник \ под ред. А.В. Карпова, Н.В. Колюева. - Москва: Проспект, 2016. С. 42.
Управление персоналом предприятия. Научной основой этой концепции, развивавшейся с 30-х годов, была теория бюрократических организаций, в которой человек рассматривался через формальные функции (занимаемую должность), а управление осуществлялось через административные механизмы(принципы, методы, полномочия, функции). В системе управления персоналом изучались вопросы планирования численности, отбора, обучения и аттестации персонала, мотивации труда, стилей управления, взаимоотношений в трудовых коллективах, процедур управления.
Управление человеческими ресурсами предприятия. В этой системе человек стал рассматриваться не как фактор затрат, который необходимо минимизировать для повышения эффективности производства, а как невосполнимый ресурс - элемент социальной организации в единстве трёх её основных компонентов (трудовой функции, социальных отношений, состояния работника). Термин «человеческий ресурс» отражал экономическую целесообразность капиталовложений в человека, развитие его умений, навыков и способностей. Человеческий капитал определяется совокупностью качеств человека (здоровье, образование, профессионализм), влияющих на результаты его деятельности.
Управление человеком на предприятии в качестве главного субъекта организации и особого объекта управления рассматривает человека как члена «организации-семьи», а функции менеджера состоят в «управлении человеческим существом». Основоположники этой концепции - японские менеджеры К. Мацусита, А. Морита считают, что в зависимости от желаний и способностей человека должны строиться стратегия и структура организации. Эта концепция связана с концепцией всестороннего развития личности, созданной российскими учёными Л.С. Выготским и Л.А. Зеленовым.
Обобщая приведённые подходы, отметим, что изменение точек зрения на человека в системе производства означали переход от одной концепции к другой, а также смену этапов в развитии теории управления персоналом, которые были пройдены в зарубежных организациях в период становления теории управления человеческими ресурсами:
• человек как исполнитель трудовой функции, измеряемой затратами рабочего времени - управление кадрами;
• человек как носитель формальной роли, элемент структуры производства-управление персоналом;
• человек как невосполнимый ресурс организации и единство трёх компонентов (трудовой функции, социальных отношений и состояния работника) - управление человеческими ресурсами;
• человек как главный субъект организации - гуманистический подход к управлению персоналом, социальный менеджмент.
Таким образом, за последние 50 лет сущность деловой организации
кардинально изменилась 17:
50-е - 70-е годы - КОМПАНИЯ-ПРИБЫЛЬ
70-е - 90-е годы - КОМПАНИЯ-ПРОДУКТ
с 90- х годов - КОМПАНИЯ-СООБЩЕСТВО ЛЮДЕЙ
Понимание роли человеческого фактора в функционировании всей организационной системы стратегически ориентирует административный аппарат организации на соблюдение следующих условий управления развитием персонала:
• направленность мероприятий в организации на повышение производительности труда персонала на всестороннее развитие личности работника;
• системность и комплексность управленческих воздействий (экономических и социальных) в процессе развития персонала;
• изучение, распространение и внедрение моделей передового отечественного и зарубежного опыта;
• экспертиза и учёт факторов внешней среды в соответствии с периодом жизненного цикла организации;
• рациональная интеграция элементов всех подсистем организации, обеспечивающая синергетический эффект;
• непрерывное взаимодействие и взаимовлияние руководителя и подчинённых с целью повышения эффективности их совместной деятельности.
Учёт человеческого фактора в системе управления персоналом отражает совокупность организационных технологий и методов, осуществление которых обеспечивает построение, рациональное функционирование элементов системы управления персоналом, целевое взаимодействие работников, а также совершенствование системы управления персоналом.
Без радикального пересмотра систем управления самое современное оборудование обеспечить надлежащий экономический результат не может. а современные технологии управления в отечественных компаниях находятся сегодня не на должном уровне. Это касается и управления кадровыми ресурсами, и оценки их качества и эффективности использования, особенно в области мотивации персонала. Отсутствие современных систем и методов, ориентация на подходы, которые были эффективными в эру индустриальной экономики, являются ключевыми организационными проблемами, т. к. связаны непосредственно с главной ценностью любой организации - её интеллектуальным капиталом.
Интеллектуальный капитал - это интеллектуальная материя, включающая знания, опыт, информацию, интеллектуальную собственность,
"Менеджмент: век XXI: сб. статей / под ред. О.С. Виханского, А.И. Наумова. - М.: Магистр : ИНФРА-М, 2016. С. 27.
- всё, что обеспечивает создание ценностей 18. Это сумма компетенций всех работников компании, обеспечивающая её конкурентоспособность, коллективная интеллектуальная энергия.
Для того чтобы эффективно управлять интеллектуальным капиталом, необходимо применять инновационные технологии мотивации персонала, которые позволят экономить все виды организационных ресурсов, товарно -материальные запасы, высвобождать финансы, повышать жизнеспособность корпораций, увеличивать их прибыльность. Инновационные процессы в системах организационного управления становятся закономерностью развития современного бизнеса.
Понятие «инновация» означает положительное, прогрессивное новшество (идею, деятельность, технологию или материальный объект, ранее не применявшийся организационной системой) 19. Категория новизны относится к качественным чертам изменений, которые носят существенный характер и сопровождаются изменениями в образе деятельности и мышления20. Исследования в области инновационных технологий мотивации персонала являются актуальными как для социологии управления, так и для практики менеджмента.
Использование инновационных технологий мотивации может быть эффективным только в общей системе «нового менеджмента», соответствующего эпохе «знаниевой экономики» (М. Фуко).
В связи с этим целесообразно выделить и сравнить два подхода к мотивации персонала деловых организаций: традиционный подход, применявшийся в эру индустриальной экономики и инновационный подход, ориентированный на функционирование организаций в эпоху информационной экономики.
Рассмотрим, в чём заключается разница между традиционным и инновационным подходами к мотивации, чем отличаются друг от друга технологии, используемые при разных подходах, что необходимо делать руководителям для коррекции неэффективных мотивационных систем.
1. Мотивация персонала через применение технологии целеполагания. Традиционный подход к мотивации не предполагает прямой связи мотивации с реализацией целей организации.Задача инновационного подхода заключается в том, чтобы выстроить мотивационную систему, максимально соответствующую реализации всего комплекса организационных целей. Одна из основных функций организационных целей
- мотивационная, побуждающая. Под комплексом организационных целей понимается целевая структура компании: видение, миссия, «предметные цели», стратегии, программы.
18Thomas A. Stewart. Intellectual capital. The new wealth of organizations. NewYork, 2006. 254 p.
19Афонин И.В. Управление развитием предприятия: Стратегический менеджмент, корпорация «Дашков и
К», 2002. 380 с.
20КларинМ.В. Инновации в обучении: метафоры и модели: Анализ зарубежного опыта. М.: Наука, 2003. 223 с.
У сотрудников организации не может быть полного совпадения собственных интересов с целями компании, но управленческая (для многих компаний инновационная) технология «Mamgementbyobjectives - МВО» («Управление по целям»), в её различных формах («Управление на основе сбалансированных показателей»), позволяет максимально полно согласовать цели работников с целями организации и формировать активную систему целевой мотивации.
Основным в этом подходе к управлению результатами является вопрос о согласовании целей. Цели каждого сотрудника должны в главном и основном соответствовать целям команды, а те в свою очередь должны быть связаны с целями отдела или подразделения, которые должны поддерживать цели и общую миссию организации.
Многие исследования показывают, что производительность людей, имеющих конкретные цели, выше производительности тех сотрудников, у которых в силу тех или иных причин цели остаются неартикулированными. Постановка конкретных целей повышает производительность потому, что индивид обладает чёткими ожиданиями относительно результата.
В эпоху информационной экономики, когда необходимо постоянно оценивать практические возможности достижения организационных целей, выявлять зоны потенциальных проблем и неожиданных последствий, искать более эффективные пути достижения целей, целеполагание может стать одним из ключевых инструментов мотивации сотрудников современных деловых компаний.
Другим важным элементом современной системы мотивации является инновационная система компенсаций.
2. Мотивация персонала через инновационный подход к компенсационным системам. Традиционный подход к мотивации через заработную плату основан на том, что заработная плата сама по себе является сильным мотиватором; увеличение уровня заработной платы происходит в связи с общеорганизационным развитием, а не в зависимости от тех результатов, которых достиг тот или иной сотрудник; при этом отсутствуют существенные различия в заработной плате между эффективными и неэффективными сотрудниками.
Инновационный подход к мотивации через заработную плату подразумевает, что хорошо выполненная работа достойно вознаграждается, тем самым способствуя повышению эффективности выполнения других заданий; сотрудники, вносящие наибольший вклад в достижения стратегических целей организации, заслуживают наибольшего вознаграждения; увеличение заработной платы осуществляется не методом «уравниловки», а варьируется в зависимости от тех результатов, которых достиг тот или иной сотрудник; уровень оплаты труда является конкурентоспособным по отношению к уровню оплаты труда компании-конкурента и других организаций.
Для корректного определения уровня заработной платы сотрудника,
руководителю организации и менеджеру по персоналу необходимо знать ситуацию на рынке труда и проводить мониторинг рынка вознаграждений.
Денежное вознаграждение, формы его получения, а также относительные и абсолютные размеры воспринимаются работником как свидетельство его ценности для организации, влияют на самооценку работника, напрямую говорят о его социальном статусе. Таким образом, по мнению В.Н. Старцевой,«деньги, получаемые работником, выступают для него также и мерилом личностной и профессиональной самореализации»21.
В эпоху информационной экономики справедливый, с точки зрения работодателя и сотрудника компании, расчёт заработной платы не теряет своей важности из-за наличия других инновационных методов мотивации персонала, т. к. денежное вознаграждение в российских компаниях было и остаётся базовым элементом мотивации труда.
3. Мотивация персонала через применение технологии командообразования. Традиционный подход к мотивации персонала предполагает, что результаты работы компании представляют собой простую сумму результатов работы каждого из сотрудников компании: если каждый из сотрудников достиг поставленных перед ним индивидуальных (как правило, количественных) целей, то автоматически будут достигнуты и цели компании.
Инновационный подход к мотивации персонала нацелен на то, что результаты работы компании напрямую зависят от взаимодействия между сотрудниками, от командной работы, а не только от индивидуальных достижений.
Руководителям компаний сегодня необходимо делать ставку на «командообразование», осуществлять программы, направленные на формирование команд, ориентированные на доверие, открытый обмен информацией внутри команды и повышение их мотивации22.
Командная работа имеет явные преимущества перед индивидуальной, в частности:
• значительно снижается необходимость тотального управленческого контроля. Большое число операций контролируется внутри самой команды, что в свою очередь означает, что возникающие проблемы решаются на месте, без прямого вмешательства высшего руководства организации.
• при таком виде работы легче вводить новые виды продукции и услуг, проводить организационные изменения, сократить длительность производственного цикла.
• мотивация трудовой деятельности членов команды повышается, так как простые задачи, на которые разбита работа, объединяются в более
21Старцева В. Н. Инновационные технологии управления мотивацией персонала как проблема современного менеджмента / В. Н. Старцева - Вестник Нижегородского университета им. Н. И. Лобачевского. Серия Социальные науки, 2008, № 1 (9), с. 92-97. С. 94.
22Инновационные технологии в управлении человеческими ресурсами: Сб. науч. тр. Н. Новгород, 2002. 314 с.
значимые и сложные, а переход ответственности к членам команд, интеграция в них креативных и исполнительных процессов создают возможность для формирования внутри организации партисипативного стиля управления. Последний способствует улучшению морально -психологического климата в команде.
В эпоху информационной экономики особо важной и значимой технологией мотивации персонала становиться делегирование полномочий.
Мотивация персонала посредством делегирования полномочий. Традиционный подход к мотивации персонала предполагает частичный или полныйотказ от такой технологии, как делегирование полномочий.
Инновационный подход к мотивации персонала через применение технологии делегирования полномочий позволяет: освободить руководителя от оперативного управления процессом; повысить мотивированность персонала; повысить уровень оперативности реагирования компании на внешние факторы; меньше ограничивать персонал компании и предоставлять сотрудникам больше свободы в достижении целей организации.
В результате работник получает организационную, финансовую, юридическую и психологическую свободу, необходимую для получения удовлетворения от работы.
Существенным элементом в новых системах мотивации является карьерный рост или продвижение по службе.
Мотивация персонала через применение инновационных технологий управления карьерой. Традиционный подход к мотивации через управление карьерой предполагает продвижение сотрудника вверх по служебной лестнице организации в рамках того рода деятельности, который был им избран в начале трудовой жизни («вертикальная карьера»).
Инновационный подход к мотивации через управление карьерой предусматривает продвижение сотрудника в рамках организации не только вверх по служебной лестнице, но и из одного подразделения предприятия в другое («горизонтальная», или «матричная», карьера).
Эти перемены связаны в первую очередь с изменениями условий для управления карьерой23. Произошедшие перемены коренным образом изменили традиционный взгляд на карьеру как на последовательное продвижение сотрудника на более высокие посты в организации. Вместо предсказуемого изменения должностной позиций современные работники вынуждены сталкиваться с непредсказуемостью своего служебного положения. У сотрудников уже нет уверенности в том, что они будут работать в рамках той же специальности и профессиональной деятельности, к которой были подготовлены; они не могут быть уверены в сохранении своего рабочего места в организации, не говоря уже о выдвижении на новые
23Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. СПб.: Питер, 2002. 1200 с.
должностные позиции. Работникам предлагаются разнообразные альтернативные договоры о трудоустройстве, и ни один из них не предполагает полной и постоянной занятости. Только по мере совершенствования своих профессиональных навыков на внутреннем и внешнем рынке труда сотрудники могут увеличивать свои карьерные возможности.
Таким образом, карьерный рост теперь может осуществляться только путём обновления сотрудником необходимой для компании компетенции, которая позволила бы ему занять новые, более высокие посты в организации и выйти на принципиально новый уровень ответственности.
Инновационный подход к мотивации персонала через управление карьерой сотрудников компании в условиях «экономики знаний» помогает работникам самим управлять своей карьерой.
Только в случае учёта факторов, влияющих на удовлетворение потребностей работников, и применения рекомендаций по управлению карьерой сотрудников может произойти повышение уровня мотивации персонала деловых организаций к эффективному осуществлению трудовой деятельности.
Мотивация персонала через применение инновационных технологий подготовки и развития сотрудников компании. Инновационный подход к мотивации персонала через подготовку и развитие сотрудников предполагает систематический, непрерывный процесс обучения, используемый организациями для получения знаний работников, развития их навыков, изменения поведения или установок, чтобы увеличить вклад в достижение организационных целей. Обучение используется для того, чтобы улучшить выполнение работы сотрудниками на тех позициях, которые они занимают в настоящий момент, а также подготовить работников к тем постам, на которые они, вероятно, будут выдвинуты в будущем.
Для того чтобы обучение способствовало достижению целей организации и одновременно мотивировало работников, целесообразно, чтобы этот процесс был построен на основе следующего алгоритма:
1. определение потребностей организации в обучении;
2. постановка целей обучения персонала;
3. выбор целевой группы для обучения;
4. выбор методов обучения и обучающих программ;
5. составление бюджета программы;
6. подготовка сотрудников компании к обучению.
Инновационный подход к мотивации персонала через обучение предполагает использование различных методов подготовки и развития сотрудников: «обогащение труда» ^оЪвппсИтвП); «ротация труда» (ЗоЪтоХаНоп); бизнес-курсы, семинары, тренинги; компьютерное обучение, основанное на Шете^технологиях; моделирование рабочих ситуаций, деловые игры, кейс-задания.
Для того чтобы обучение сотрудников достигало своих целей (в т. ч. повышение мотивации), требуется системный подход к определению потребностей в обучении, развитию обучающих программ, способствующих удовлетворению этих потребностей, и к оценке эффективности обучения.
Мотивация персонала через применение инновационных технологий оценки персонала. Традиционный подход к мотивации через оценку персонала предполагает, что объектом оценки является индивидуальный сотрудник; оценку осуществляет аттестационная комиссия; оценка в конечном счёте является юридическим обоснованием для увольнения или символического изменения оплаты труда; методами оценки являются преимущественно субъективная оценка или психологическое тестирование.
Инновационный подход к мотивации персонала через оценку персонала предполагает, что объектом оценки является индивидуальный сотрудник; оценку осуществляет непосредственный руководитель, внешние и внутренние клиенты, поставщики и т. д.; целями оценки являются развитие организации и сотрудников, решение проблем, принятие решений о продвижении, вознаграждении, увольнении; методами оценки являются управление по целям, сравнительные и рейтинговые методы, техники ассесмент-центр24.
Главная цель системы оценки персонала в новых условиях - анализ соответствия предлагаемой работы целям, поставленным перед каждым сотрудником, определение того, достигнуты ли эти цели и насколько способ их достижения соответствует этическому кодексу организации.
Мотивация персонала через интеграцию в корпоративную культуру. Традиционный подход к мотивации персонала через корпоративную культуру реализовывался на основе традиций, которые формировались на многих предприятиях. Этот подход не предполагал необходимости целенаправленно заниматься формированием и управлением корпоративной культурой в целом.
Инновационный подход к мотивации персонала через корпоративную культуру предполагает целенаправленное формирование идей, взглядов, основополагающих ценностей, которые разделяются членами организации (sharedvalues). Ценности определяют и стили поведения, и стили общения с коллегами и клиентами, уровень мотивированности, активности и другие показатели.
Корпоративная культура (часто называемая организационной культурой, корпоративным духом, системой корпоративных ценностей) становится одним из самых эффективных средств мотивации сотрудников. Как только работник удовлетворяет потребности первого уровня, у него появляются потребности иного плана: достойное положение в коллективе,
24Хруцкий В.Е., Толмачёв Р.А. Оценка персонала: современные системы и технологии. М.: Финансыистатистика, 2004. 176 с.
признание, самореализация и т. д. Тогда на первый план выходит корпоративная культура, одной из важных функций которой является поддержка каждого члена коллектива, раскрытие его индивидуальности, талантов, личностного потенциала.
Развитая корпоративная культура способствует тому, что отдельные сотрудники и команды сами контролируют деятельность в рамках правил и ограничений, определяемых организационной культурой. Это не только ведёт к высокой эффективности их работы, но также повышает мотивацию трудовой деятельности, поскольку приверженность общим ценностям уменьшает число конфликтов и недоразумений.
Учёт всего комплекса мотивирующих воздействий позволяет руководителю адекватно реагировать на ситуацию и поощрять работников в соответствии с их вкладом и целями организации. При этом любое воздействие должно осуществляться комплексно. Комбинация различных форм в каждом случае должна быть разной. Это позволяет избежать эффекта привыкания, когда сотрудники постепенно привыкают к воздействию, и оно теряет свою актуальность.
Разработка проблемы инновационных технологий управления мотивацией персонала подразумевает работу в двух направлениях.
Первое направление - обеспечение оптимальных условий трудовой деятельности. Сюда можно отнести такие факторы, как организационная культура, привлекательность работы, организация рабочего места, возможность профессионального и личностного развития сотрудника, социально-психологический климат в коллективе, принадлежность к какой-то профессии или конкретной фирме и т. д. Эти факторы косвенно воздействуют на мотивацию персонала и используются не только в рамках системы мотивации, но и в системе управления организации в целом.
Второе направление - система прямого воздействия на производственное поведение работников. Сюда относятся различные виды материального и нематериального поощрения сотрудников (оклад, премии, бонусы, доплаты, страхование, личный автомобиль или кабинет, продвижение по службе, достижение результата, похвала начальства, признание коллег, возможности самостоятельного принятия решения и т. п.)25.
Если учесть, что каждая организация имеет свои цели и находится в специфических, свойственных только для неё условиях, то можно утверждать, что система мотивации в каждой организации должна быть уникальной.
Не существует универсальных систем мотивации, в конкретном случае эффективными являются те или иные управленческие инструменты. Более того, в одной организации параллельно могут существовать несколько
25Старцева В. Н. Инновационные технологии управления мотивацией персонала как проблема современного менеджмента / В. Н. Старцева - Вестник Нижегородского университета им. Н. И. Лобачевского. Серия Социальные науки, 2008, № 1 (9), с. 92-97. С. 96.
систем мотивации для разных подразделений и категорий персонала. Для каждой организации должна разрабатываться в определённый момент времени своя система мотивации, которая позволит решить конкретные проблемы, а в конечном итоге достичь организационных целей.
Использованные источники:
1. Афонин И.В. Управление развитием предприятия: Стратегический менеджмент, корпорация «Дашков и К», 2002. 380 с.
2. Инновационные технологии в управлении человеческими ресурсами: Сб. науч. тр. Н. Новгород, 2002. 314 с.
3. КларинМ.В. Инновации в обучении: метафоры и модели: Анализ зарубежного опыта. М.: Наука, 2003. 223 с.
4. Старцева В. Н. Инновационные технологии управления мотивацией персонала как проблема современного менеджмента / В. Н. Старцева -Вестник Нижегородского университета им. Н. И. Лобачевского. Серия Социальные науки, 2008, № 1 (9), с. 92-97. С. 94.
5. Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. СПб.: Питер, 2002. 1200 с.
6. Хруцкий В.Е., Толмачёв Р.А. Оценка персонала: современные системы и технологии. М.: Финансы и статистика, 2004. 176 с.
7. Thomas A. Stewart. Intellectual capital. The new wealth of organizations. New York, 2006. 254 p.
