CC BY
40Управление программами корпоративной социальной ответственности в нефтегазовом секторе (на примере компаний развитых и развивающихся стран)
Бакунов Алексей Викторович,
старший преподаватель кафедры юриспруденции Института права, экономики и управления Сахалинского государственного университета E-mail: bakunov@mail.ru.
Коньков Александр Тимофеевич,
доктор социологических наук, профессор, заведующий кафедрой социологии Института права, экономики и управления Сахалинского государственного университета E-mail: konkov_sakh@rambler.ru
В статье рассмотрена практика управления программами корпоративной социальной ответственности (КСО) ведущими американскими, европейскими нефтегазовыми компаниями, а также компаниями развивающихся стран (Бразилии, Индии, Китая). На основе анализа ежегодных нефинансовых отчетов компаний в работе обоснован тезис, согласно которому в управлении программами КСО зарубежными нефтегазовыми компаниями гибко сочетаются системный и проектный подходы. Изучение практики показывает, что КСО интегрирована в общую систему корпоративного управления, однако наличие постоянных структур, таких, как комитеты при советах директоров, постоянных рабочих групп по направлениям КСО, не исключает использования проектного подхода к реализации конкретных программ КСО. Современной тенденцией в практике взаимодействия зарубежных нефтегазовых компаний развитых стран с заинтересованными сторонами является вовлечение их в управление программами и проектами КСО, а также привлечение внешних экспертов для оценки реализуемой компаниями политики КСО.
Ключевые слова: управление программами корпоративной социальной ответственности, нефтегазовая отрасль.
Последние десятилетия ХХ века и первые десятилетия ХХ! века ознаменовались формированием современной модели управления политикой нефтегазовых компаний в сфере КСО и постепенным распространением передовой практики ведущих компаний в глобальном масштабе. Осмысление этого процесса требует рассмотрения опыта компаний, в наибольшей степени определяющих состояние нефтегазовой отрасли за рубежом и активно формирующих современную практику КСО нефтегазовой отрасли.
В настоящее время на мировом нефтегазовом рынке можно выделить группу ведущих компаний, по таким показателям, как доля в мировой добыче нефти и газа, объем годовой прибыли, численность занятых. На основе указанных критериев могут быть выделены следующие ведущие нефтегазовые компаний развитых и развивающихся стран:
а) крупнейшие нефтегазовые компании развитых стран Европы: British Petroleum (BP), Shell, Total, Eni и США: Exxon Mobil, Chevron, Conoco Phillips;
б) ведущие нефтегазовые компании развивающихся стран: PetroChina и Sin-opec (Китай), Reliance Industries (Индия), Petrobras (Бразилия).
Для получения эмпирических данных о практике КСО нами были рассмотрены отчеты нефтегазовых компаний в сфере КСО, официальные сайты компаний, а также другие материалы, содержащие сведения о КСО европейских, американских нефтегазовых компаний и компаний развивающихся стран, относящиеся к периоду с 2015 по 2021 годы.
Изучение отчетов ведущих европейских и американских нефтегазовых компаний позволяет констатировать, что в современной зарубежной практике руководство деятельностью в сфере
223
КСО осуществляется на уровне Совета директоров компании, при котором обычно создаются 4-5 постоянных комитетов (комиссий), вовлеченных в выработку и реализацию тех или иных компонентов программ КСО.
Так, например, в компании ExxonMobil Совет директоров регулярно получает текущую информацию и рассматривает вопросы, связанные с КСО (безопасность, окружающая среда и т.п.), оценивает эффективность руководств, программ и практики компании в этой сфере. Комиссии Совета выполняют углубленный анализ и предоставляют дополнительные данные [См.: 1, с. 28].
Зачастую сложно определить, какие именно комитеты отвечают за КСО, так как одновременно несколько комитетов отвечают за корпоративную устойчивость и деятельность по различным направлениям КСО. Так, при совете директоров компании ВР в 2009 году было 5 постоянных комитетов, из которых к КСО имели отношение комитеты: по промышленной безопасности, этике, окружающей среде [См.: 2, с. 5]. В 2020 году в компании осталось 4 комитета, из которых к КСО имеет прямое отношение комитет по безопасности и устойчивости [См.: 3, p. 89]. Во французской компании Total из 4 комитетов 2 имеют непосредственное отношение к КСО: комитет по управлению и этике, комитет по стратегии и КСО [См.: 4, p. 19]. На уровне руководства компании Chevron по состоянию на 2019 год выделено 4 комитета, из которых реализация политики КСО поручена комитету по публичной политике [См.: 5, p. 28]. Из 4 комитетов итальянской компании Eni, существовавших в 2019 году, деятельность в сфере КСО координирует комитет по устойчивости [См.: 6, p. 24-25].
Некоторые компании в своих отчетах выделяют ведущую роль отдельных комитетов в вопросах КСО. Так, в отчете ConocoPhillips за 2019 году указано, что одним из основных в сфере КСО является комитет по публичной политике (Public Policy Committee - PPC) [См.: 7, p. 5]. Отчет ExxonMobil за 2015 год от-
носит вопросы КСО к компетенции комитета по социальным аспектам и благотворительности [См.: 8, с. 23].
Таким образом, в вопросе о том, какие именно комитеты при советах директоров отвечают за КСО, наблюдается разнообразие. Количество таких комитетов и их функциональные обязанности зависят от традиций управления, сложившихся в каждой из компаний.
В нефтегазовых компаниях развивающихся стран, существует сходная структура управления КСО в виде специализированных комитетов при советах директоров. Так, при совете директоров китайской компании PetroChina выделяются 5 комитетов, из которых деятельность в сфере КСО координирует Комитет по устойчивому развитию [См.: 9, p. 11]. В другой крупнейшей китайской нефтегазовой компании - Sin-opec - вопросами КСО занимается Комитет по управлению социальной ответственностью [См.: 10, p. 48].
Для бразильской компании Petro-bras характерна «классическая» схема с советом директоров (большинство которого составляют независимые директора) и комитетами в его составе, из которых Комитет по охране труда, здоровья и окружающей среды непосредственно вовлечен в разработку политики КСО [См.: 11, p. 54]. Совет директоров компании, а также комитеты не только определяют стратегию в сфере КСО, но и осуществляют контроль за ее исполнением.
В индийской компании Reliance политику КСО реализуют комитеты в составе совета директоров, при этом в компании выделяются отдельно Комитет по корпоративной социальной ответственности и управлению и Комитет по охране здоровья, технике безопасности и охране окружающей среды. Кроме того, существует Комитет по взаимодействию с заинтересованными сторонами, который возглавляет тот же председатель, что и Комитет по корпоративной социальной ответственности и управлению [См.: 12, p. 185].
Одним из проблемных вопросов является соотношение полномочий коми-
224
тетов по КСО и функций менеджмента компании. Вопрос заключается в том, насколько комитеты должны быть вовлечены в управленческий процесс? В научной литературе бытует мнение, что комитеты могут давать только рекомендации органам управления, ставить вопросы и определять направления, но не заниматься непосредственным руководством КСО. В противном случае им придется контролировать собственные действия [См.: 13, с. 211].
Изучение зарубежной практики КСО показывает, что комитеты по КСО, как правило, не наделяются управленческими полномочиями, их деятельность нацелена на выработку рекомендаций менеджменту компании, относящихся к политике КСО, а также общий контроль данной политики. Так, в компании Eni подобные комитеты имеют консультативные и рекомендательные функции [См.: 6, p. 24-25]. Комитет по публичной политике (PPC) компании ConocoPhil-lips, дает рекомендации совету директоров и контролирует соблюдение программ и практик КСО [См.: 7, p. 5]. Комитет по безопасности, окружающей среде и устойчивому развитию компании Shell утверждает ежегодный план мероприятий по КСО и проверяет его исполнение, оценивает общие показатели устойчивого развития [См.: 14, p. 17]. Комитет по устойчивому развитию компании PetroChina также ограничивается контролем и рекомендациями Совету директоров или президенту компании по вопросам КСО [См.: 9, p. 11 ].
Комитеты имеют тесную связь с советами директоров, фактически являясь их профильными подразделениями. Каждый из комитетов по КСО обычно состоит из членов Совета директоров (как правило, независимых) и его возглавляет один из них. Например, в компании Chevron члены комитетов и их председатели состоят исключительно из независимых директоров, которые являются представителями академического, делового и технологического секторов. Комитеты сообщают о результатах своих заседаний Совету директо-
ров, когда он собирается в полном составе [См.: 5, p. 28].
Примером подобной практики является Комиссия по социальным аспектам и благотворительности при Совете директоров компании ExxonMobil, которая формируются из лиц, имеющих профессиональный или академический опыт в соответствующей сфере, либо опыт в научных исследованиях. Кандидаты должны иметь известность в своей области, а также опыт успешного руководства крупными и сложными организациями, опыт работы по снижению финансовых и других рисков, опыт участия в одном или более Совете директоров крупной некоммерческой организации [См.: 1, с. 27-28].
В составе комитета по управлению и этике компании Total и комитета по стратегии и КСО независимые директора составляют, соответственно, 75% и 67%. При этом все 5 директоров комитета по управлению и этике входят в состав комитета по стратегии и КСО. Все члены комитетов одновременно являются членами Совета директоров [См.: 4, p. 137]. В отличие от американских компаний, практически все члены вышеуказанных комитетов являются выходцами из деловой, или управленческой среды; представители науки в состав комитетов не входят [См.: 4, p. 138-152].
Таким образом, комитеты КСО, как правило, формируются из независимых членов советов директоров, что обеспечивает тесную связь с высшим органом управления компании, в то же время, обеспечивая беспристрастность их членов. Члены комитетов имеют значительный авторитет, знания и опыт в своих сферах (научной, деловой,профессиональной), что позволяет им давать квалифицированную и авторитетную оценку политике компаний и реализуемым программам КСО.
Комитеты, связанные с выработкой политики КСО функционально отделены от менеджмента компании, что, однако, не исключает их взаимодействия. Так, в компании Shell председатель Совета директоров и генеральный дирек-
225
тор регулярно посещают заседания комитета по безопасности, окружающей среде и устойчивому развитию для обсуждения конкретных тем, относящихся к его комптенции [См.: 14, p. 17]. Однако возможны и исключения. Во французской компании Total Главный исполнительный директор (CEO) является председателем комитета по стратегии и корпоративной социальной ответственности [См.: 4, p. 139]. В то же время председателем комитета по корпоративному управлению и этике является независимый директор [См.: 4, p. 142]. Таким образом, в компании Total функции контроля и реализации программ КСО между Советом директоров и менеджментом строго не разделены.
Разделение функций контроля и реализации политики КСО может создавать проблемы коммуникативного характера между подразделениями компании. Поэтому, компании стремятся поддерживать связь между подразделениями, реализующими управленческие и контрольные функции в отношении программ КСО. Так, например, в компании ВР систематически проводятся встречи между группами, реализующими различные направления КСО, и устраиваются форумы для межгрупповых обсуждений с участием менеджмента компании [См.: 3, p. 77].
Обычно общее руководство деятельностью в сфере КСО возложено на вице-президентов компаний. Например, в компании Chevron имеются вице-президент по стратегии и устойчивому развитию, вице-президент по охране труда, здоровья и окружающей среды, кроме этого, имеется вице-президент к функциям которого относится реализация принятых компанией принципов КСО в области управления человеческими ресурсами [См.: 15, p. 11]. Аналогичным образом, один из вице-президентов компании ConocoPhil-lips отвечает за направление, связанное с противодействием изменению климата, другой за соблюдение прав человека, третий за биоразнообразие [См.: 7, p. б]. В компании также создано несколько групп (команд) из пред-
ставителей менеджмента, в том числе группа по устойчивому развитию, группа по здоровью, безопасности и окружающей среде. Существую также рабочие группы по отдельным вопросам, состоящие из экспертов в какой-либо области КСО. Группы проводят ежеквартальные заседания по вопросам политики компании в отношении изменения климата, водных ресурсов, вопросам взаимодействия с заинтересованными сторонами, правам человека и биоразнообразию [См.: 7, p. 7]. Кроме этого, каждое бизнес-подразделение ConocoPhillips отвечает за интеграцию вопросов КСО в повседневные операции и отчитывается перед высшим менеджментом [См.: 7, p. 8]. Согласно отчету компании Shell общее руководство КСО лежит на главном исполнительном директоре (CEO) и Правлении [См.: 14, p. 17].
Очевидно, что такой большой и разнообразный объем работы в крупных компаниях, работающих в разных регионах, высшее руководство должно делегировать свои полномочия на нижние уровни управления. Кроме того, необходимо привлекать внешних экспертов, для консультаций с ними, начиная со стадии планирования политики КСО.
Изучение организации деятельности в сфере КСО позволяет отметить, что компании сочетают линейную и проектную модели управления КСО. Все компании развитых стран имеют долгосрочную стратегию КСО, реализуют большое количество долгосрочных программ и в этом случае управление КСО «встроено» в управление компанией как система относительно постоянных органов. Такая система управления в целом соответствует линейно-функциональной модели организационной структуры.
Основываясь на опыте крупных зарубежных компаний, можно представить модель управления КСО, основанную на принципе линейно-функционального управления, в виде следующей схемы (рис. 1).
Данная схема иллюстрирует, что в компании существует функцио-
226
нальное разделение ответственности структурных подразделений (по направлениям КСО) и при этом существует иерархическая система управления КСО. Подобные структуры состоят из сотрудников компании и воз-
главляются профильными представителями менеджмента. Они являются долговременными подразделениями, что закреплено в организационной структуре компании.
Совет директоров
(осуществляет общий контроль за реализацией программ КСО)
Комитет по социальным вопросам (Состоит из независимых директоров)
Комитет по вопросам экологии (Состоит из независимых директоров)
Постоянная независимая экспертная группа
Вице-президент 1 (ответственный за соблюдение прав человека)
Вице-президент 2 (ответственный за работу с персоналом компании)
Вице-президент 3 (ответственный за противодействие изменениям климата)
Вице-президент 4 (ответственный за
нообразие)
Рабочая группа по взаимодействию с поставщиками
Ш
Рабочая группа по обеспечению безопасности персонала
Рабочая группа по развитию альтернативной энергетики
Рабочая группа по водным биоресурсам
Рис. 1. Схема линейно-функциональной системы организации корпоративного управления КСО
Однако нефтегазовые компании также реализуют значительное количество временных программ, под которые создаются специализированные временные структуры управления. В такой ситуации используется проектная модель управления. Временные структуры -более гибкие, они рассчитаны на срок реализации проекта, их легко ликвидировать или преобразовать после его завершения. По окончании одной программы КСО компания может реализо-вывать другую программу, не связанную с предыдущей, создавая для этого новые органы управления. Проектный принцип организации управления программой КСО можно представить следующим образом.
Общее руководство программой КСО осуществляет вице-президент компании, к компетенции которого отнесено управление деятельностью в сфере КСО. Для
непосредственного управления программой создается орган управления, обычно включающий представителей заинтересованных сторон, а также представителей компании. Орган управления программой КСО работает во взаимодействии с экспертной группой, состоящей из экспертов в соответствующей сфере, не являющихся сотрудниками компании. Экспертная группа выступает в роли консультативного органа.
Органу управления программой КСО подчиняются рабочие группы, отвечающие за реализацию отдельных направлений программы. Каждую рабочую группу возглавляет руководитель из числа специалистов компании, ответственный перед органом управления проектом.
Подобная организация управления программой КСО представлена на рисунке 2.
227
Рис. 2. Схема проектной модели организации корпоративного управления экологическими проектами
в рамках КСО
Как показывает анализ, компании могут гибко сочетать стратегический подход к реализации программ КСО, с проектным подходом. Соответственно, помимо корпоративного уровня управления КСО получила распространение практика выделения органов управлениями отдельными программами КСО.
Важными аспектами управления деятельностью компании в сфере КСО является стимулирование менеджмента к достижению показателей КСО, а также вовлечение заинтересованных сторон и авторитетных независимых экспертов в управление программами КСО. Практика зарубежных нефтегазовых компаний демонстрирует способы мотивации и стимулирования персонала, реализующего корпоративные программы и отдельные проекты КСО. Так, компании практикуют установление в качестве критериев вознаграждения менеджмента и иных работников, достижение установленных целевых показателей в сфере КСО. В качестве примера можно привести компанию Shell в которой в 2019 и 2020 годах на устойчивое развитие приходилось 20% показателей, определяющих годовые бонусы исполнительным директорам (10% составили показатели безопасности и 10% - экологические показатели) [См.: 14, p. 18].
Аналогичные показатели используются и для сотрудников компаний в других странах. Так, компания Cono-coPhillips сочетает ежегодные вознаграждения менеджмента за достижения показателей КСО с вознаграждениями за трехлетний период [См.: 7, p. 6]. Французская компания Total устанавливает дополнительное вознаграждение менеджмента (около 300 менеджеров на конец 2020 года) в зависимости от достижений в сфере экологии [См.: 16, p. 247]. Экологические показатели PetroChina включаются в аттестацию высшего руководства и топ-менеджеров региональных компаний [См.: 9, p. 37].
С управленческой точки зрения заслуживает внимания опыт нефтегазовых компаний по привлечению заинтересованных сторон к участию в реализации программ КСО. Изучение отчетов ведущих нефтегазовых компаний показало, что взаимодействие с заинтересованными сторонами осуществляется в различных формах. Так, например, компания ExxonMobil взаимодействует с ними в рамках встреч с общественностью, через электронные СМИ и социальные сети, корпоративные публикации и индивидуальные обсуждения [См.: 1, с. 3]. Основной поток жалоб и предложений от заинтересованных сторон компании Petrobras идет через
228
специальный офис омбудсмена [См.: 11, p. 70], однако помимо этого существуют и иные каналы связи (служба поддержки клиентов, центр взаимодействия с населением, канал для поставщиков) [См.: 11, p. 72]. Общение с заинтересованными сторонами компании PetroChina осуществляется через периодические и чрезвычайные отчеты, объявления, СМИ, интервью и визиты, дни открытых дверей, пресс-встречи, а также интерактивное общение [См.: 9, p. 17].
Процесс выявления заинтересованных сторон организован в компаниях по-разному. К примеру, каждое бизнес-подразделение компании Cono-coPhillips обязано выявлять заинтересованные стороны, с целью определения потенциальных конфликтов. Социальные риски выявляются и описываются экспертами в каждом бизнес-подразделении или проекте. Каждое бизнес-подразделение управляет собственными социальными рисками, обеспечивая достижение бизнес-целей с учетом специфики региона [См.: 7, p. 147]. Для взаимодействия с заинтересованными сторонами компании могут создавать и отдельные подразделения. Так, в 2018 году компания Chevron создала специальную команду для обсуждения с ведущими инвесторами и другими заинтересованные сторонами экологических, социальных и управленческих вопросов. Эта команда (при необходимости к ней присоединяется высший менеджмент и профильные эксперты), регулярно проводит углубленные обсуждения с инвесторами и другими заинтересованными сторонами [См.: 5, p. 29].
Ведущие компании не только организуют каналы обратной связи с заинтересованными сторонами, но и привлекают общественность на всех этапах выработки и реализации программ и проектов в сфере КСО. Так, компания Shell взаимодействует с заинтересованными сторонами, как на стадии выбора проекта, так и при его исполнении и окончании [См.: 14, p. 12]. При обсуждении с общественностью таких про-
ектов затрагиваются в первую очередь социальные и экологические вопросы, что имеет непосредственное отношение к КСО. Так, например, обсуждение компании ConocoPhillips с местными жителями одного из своих проектов на Аляске заставило компанию изменить план его развития. Вместо того, чтобы строить временный гравийный остров в качестве плацдарма для переноса инфраструктуры на удаленную площадку, компания решила использовать временные ледяные дороги. Этот новый вариант не только решил проблему воздействия гравийного острова на жизнедеятельность морских млекопитающих, но и удешевил проект [См.: 7, p. 150].
Привлечение представителей общественности для обсуждения программ и проектов КСО является способом выявления нужд и опасений заинтересованных сторон и нейтрализации возможных рисков в деятельности нефтегазовых компаний. Взаимодействие с заинтересованными сторонами не только помогает укреплять доверие заинтересованных сторон, но и делиться лучшими практиками [См.: 14, p. 65].
Заинтересованные стороны
(их представители) могут привлекаться и для управления некоторыми программами КСО. Например, компания ConocoPhillips проводит в Канаде регулярные встречи с лидерами коренных народов, для обсуждения возможностей заключения контрактов с местными поставщиками, мониторинга и охраны окружающей среды [См.: 7, p. 151]. Компания Chevron взаимодействует с представителями коренного населения Австралии, реализуя программу по борьбе с болезнями сердца, которые являются основной причиной смерти местных аборигенов. Компания реализует «культурно приемлемые мероприятия» по охране здоровья сердца во взаимодействии с местными лидерами. Образовательные проекты компания реализует в партнерстве с университетами и другими заинтересованными сторонами [См.: 5, p. 37]. Компания Shell привлекает местные сообщества
229
в дельте Нигера к работам по ликвидации аварийных разливов нефти. Представители компании Shell, неправительственных организаций, регулирующих органов и местных сообществ также участвовали в совместных исследовательских поездках, чтобы установить причины и объем разливов. Совместное инспектирование и работа по ликвидации разливов призваны укреплять доверие к компании со стороны заинтересованных сторон [См.: 14, p. 76]. Таким образом, ведущие нефтегазовые компании нередко практикуют вовлечение адресатов своих программ в реализацию проектов КСО.
Важным аспектом повышения качества управления политикой в сфере КСО ведущих нефтегазовых компаний является привлечение внешних экспертов, для оценки своей политики и программ КСО. Так, в компании ExxonMobil с 2009 года существует «Внешняя консультативная комиссия по устойчивому развитию», в состав которой входят ученые, представители негосударственных организаций и бывшие государственные служащие с большим опытом работы в области охраны окружающей среды, социального развития и организационного управления. [См.: 1, с. 7]. Привлечение внешних экспертов к оценке программ КСО позволяет не только использовать опыт «со стороны», но и за счет авторитета экспертов повысить престиж самих программ.
Подводя итоги анализа управления программами КСО зарубежными компаниями нефтегазовой отрасли, следует отметить следующее.
1) В практике зарубежных нефтегазовых компаний преобладает подход, предусматривающий интеграцию КСО в общую систему корпоративного управления. Этот стратегический подход реализуется в создании в крупных компаниях специальных подразделений по КСО (комитетов), которые, как правило, включают в себя представителей высших органов управления - совета директоров. Совет директоров и комитеты при нём осуществляют функции контроля, непосредственную работу
по реализации программ КСО осуществляет менеджмент. При исполнительных органах обычно создаются группы по направлениям КСО, работу которых курируют представители менеджмента на самом высшем уровне (вице-президенты и президенты).
2) Наличие постоянных структур, ответственных за реализацию политики КСО в компании, не исключает использования проектного подхода к решению конкретных проблем. Отдельные программы и проекты КСО могут иметь собственные органы управления (а также экспертные группы, независимых наблюдателей и т.п.), создаваемые на период действия программы (проекта). Формы реализации политики КСО могут быть достаточно гибкими и зависеть от конкретной ситуации.
3) Компании как развитых, так и развивающихся стран взаимодействуют с заинтересованными сторонами, однако пока только в практике компаний развитых стран наблюдается тенденция вовлечения заинтересованных сторон (их представителей) в управление программами и проектами в сфере кСо. Стандартной практикой ведущих нефтегазовых компаний развитых стран также является привлечение внешних экспертов для выработки стратегии КСО, оценки её эффективности и результативности отдельных программ КСО.
Литература
1. ExxonMobil Отчет 2018 года по устойчивому развитию: основные положения. https://www.exx-onmobil.ru/-/media/Russia/Files/ Community-engagement/Sustainabili-ty/Sustainability-report-2018-RUS.pdf
2. Обзор устойчивого развития ВР в 2009 году. https://www.bp.com/ content/dam/bp/businesssites/en/ global/corporate/pdfs/sustainabil-ity/archive/archived-reports-and-translations/2009/bp_sustainability_ review_2009_russian.pdf
3. ВР Sustainability report 2020. https:// www.bp.com/content/dam/bp/ business-sites/en/global/corporate/
230
pdfs/sustainability/group-reports/bp-sustainability-report-2020.pdf
4. Total Universal Registration Document including the Annual Financial Report 2019. https://totalenergies.com/ sites/g/files/nytnzq121/files/atoms/ files/2019_total_universal_registra-tion_document.pdf
5. Chevron Corporate sustainabili-ty report 2019. https://www.chev-ron.com/-/media/shared-media/ documents/201 9-corporate-sustainability-report.pdf
6. Eni Annual Report 2019. https://www. eni.com/assets/documents/eng/re-ports/2019/Annual-Report-2019.pdf
7. ConocoPhillips Sustainability report 2019. https://static.conocophillips.com/ files/resources/conocophillips-2019-s ustainability-report.pdf
8. ExxonMobil Корпоративная социальная ответственность Основные направления Отчет 2015 г. https:// www.exxonmobil.ru/-/media/Rus-sia/Files/Community-engagement/ Sustainability/CCR-Highlights-Russian_2016_LR.pdf?la=ru-RU&has h=84B977C48E5704029ECC77F3E6 5BAF91321F4E6E
9. PetroChina Environmental, social and governance report 2020. http://www. petrochina.co.id/Lists/ArticleList/At-tachments/133/Sustainability%20Re-port%202019.pdf
10. Sinopec Annual Report 2020. http:// www.sinopec.com/listco/Resource/ Pdf/ 2021041502.pdf
11. Petrobras Sustainability report 2020. https://sustentabilidade.petrobras. com.br/en/
12. Reliance Industries Integrated Annual Report 2020-2021. https://www.ril. com/ar2020-21/index.html
13. Теория и практика корпоративной социальной ответственности / науч. ред. Е.В. Нехода. - Томск: Издательский Дом Томского государственного университета, 2015.
14. Shell Sustainability report 2019. https:// reports.shell.com/sustainability-report/2019/
15. Chevron Annual Report 2020. https:// www.chevron.com/annual-report
16. Total Universal Registration Document including the Annual Financial Report 2020. https://totalenergies. com/system/files/documents/2021-03/2020-universal-registration-document.pdf
MANAGEMENT OF CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY PROGRAMS IN THE OIL AND GAS SECTOR (ON THE EXAMPLE OF COMPANIES IN DEVELOPED AND DEVELOPING COUNTRIES)
Bakunov A.V., Konkov A.T.
Sakhalin State University
The article considers the practice of managing corporate social responsibility (CSR) programs by leading American, European oil and gas companies, as well as companies in developing countries (Brazil, India, China). Based on the analysis of annual non-financial reports of companies, the paper substantiates the thesis according to which the management of CSR programs by foreign oil and gas companies flexibly combines system and project approaches. The study of practice shows that CSR is integrated into the overall corporate governance system; however, the presence of permanent structures, such as committees under the boards of directors, permanent working groups dealing with particular CSR areas, does not exclude project approach to the implementation of specific CSR programs.
The modern trend in the practice of interaction between foreign oil and gas companies and stakeholders in developed countries is to involve them in the management of CSR programs and projects, as well as to attract external experts to assess the CSR policy implemented by companies.
Keywords: management of corporate social responsibility programs, oil and gas industry.
References
1. ExxonMobil 2018 Sustainability Report: Highlights. https://www.exxonmobil.ru/-/me-dia/Russia/Files/Community-engagement/ Sustainability/Sustainability-report-2018-RUS.pdf
2. BP Sustainability Review 2009. https://www. bp.com/content/dam/bp/businesssites/en/ global/corporate/pdfs/sustainability/archive/
231
archived-reports-and-translations/2009/bp_ sustainability_review_2009_russian.pdf
3. ВР Sustainability report 2020. https://www. bp.com/content/dam/bp/business-sites/en/ global/corporate/pdfs/sustainability/group-reports/bp-sustainability-report-2020.pdf
4. Total Universal Registration Document including the Annual Financial Report 2019. https://totalenergies.com/sites/g/files/nytn-zq121/files/atoms/files/2019_total_univer-sal_registration_document.pdf
5. Chevron Corporate sustainability report 2019. https://www.chevron.com/-/media/ shared-media/documents/2019-corporate-sustainability-report.pdf
6. Eni Annual Report 2019. https://www.eni. com/assets/documents/eng/reports/2019/ Annual-Report-2019.pdf
7. ConocoPhillips Sustainability report 2019. https://static.conocophillips.com/files/re-sources/conocophillips-2019-sustainability-report.pdf
8. ExxonMobil Corporate Social Responsibility Highlights Report 2015. https://www.exxon-mobil.ru/-/media/Russia/Files/Community-engagement/Sustainability/CCR-Highlights-Russian_2016_LR.pdf?la=ru-RU&hash=84
B977C48E5704029ECC77F3E65BAF9132 1F4E6E
9. PetroChina Environmental, social and governance report 2020. http://www.petrochina. co.id/Lists/ArticleList/Attachments/133/Sus-tainability%20Report%202019.pdf
10. Sinopec Annual Report 2020. http:// www.sinopec.com/listco/Resource/ Pdf/2021041502.pdf
11. Petrobras Sustainability report 2020. https:// sustentabilidade.petrobras.com.br/en/
12. Reliance Industries Integrated Annual Report 2020-2021. https://www.ril.com/ ar2020-21/index.html
13. Theory and practice of corporate social responsibility / scientific. ed. E.V. Nehoda. -Tomsk: Publishing House of Tomsk State University, 2015.
14. Shell Sustainability report 2019. https://re-ports.shell.com/sustainability-report/2019/
15. Chevron Annual Report 2020. https://www. chevron.com/annual-report
16. Total Universal Registration Document including the Annual Financial Report 2020. https://totalenergies.com/system/ files/documents/2021-03/2020-universal-registration-document.pdf
232
