CC BY
32УДК 005.8
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ В РОССИИ И МИРЕ: СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ
Мастеров Сергей Валерьевич Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации, г. Москва
E-mail: sergeu-masterov@rambler. ru
Аннотация. В настоящее время, наблюдается ряд факторов, которые требуют от российского менеджмента обращения большего внимания на мировые практики управления проектами, программами и портфелями. К таким факторам относятся рост динамики рынка, недоступность низкопроцентных кредитных ресурсов в среднесрочной и долгосрочной перспективах, а также неэффективность системы управления в России - от государственных органов до предприятий малого и среднего бизнеса. В связи с этим возникает необходимость создания профессионального самостоятельного сообщества - национальной ассоциации управления проектами, которая впоследствии может войти в состав международных профессиональных организаций.
Ключевые слова: управление проектами, проект, программа, MBO (Management By Objectives), PRINCE2 (Projects in Controlled Environments), Р2М4 (Project and Program Management for Enterprise Innovation), Six Sigma, DMAIC, DMADV, PMI (Project Management Institute), IPMA (International Project Management Association), Ассоциация управления проектами СОВНЕТ, Центр проектного менеджмента РАНХиГС.
Abstract. Currently, there are a number of factors that require Russian management to pay more attention to the global practices of project management, programs and portfolios. Such factors include the growth of market dynamics, the unavailability of low-interest credit resources in the medium and long term, as well as the inefficiency of the management system in Russia - from government agencies to small and medium-sized businesses. In this regard, there is a need to create a professional independent community - the national project management association, which can later become part of international professional organizations.
Key words: project management, project, program, MBO (Management By Objects), PRINCE2 (Projects in Controlled Environments), P2M4 (Project and Program Management for Enterprise Innovation), Six Sigma, DMAIC, DMADV, PMI (Project Management Institute), IPMA (International Project Management Association), Management Association SOVNET projects, RANEPA Project Management Center.
Введение. Актуальность. В настоящее время бизнес-среда становится все более сложной и динамичной, что требует от компаний не только быть готовыми к изменениям, но и эффективно управлять своими ресурсами, чтобы
выживать и процветать на рынке. Финансовые ресурсы являются жизненно важными для любой компании, так как они обеспечивают необходимый капитал для развития и роста бизнеса. Не менее важными являются производственные ресурсы, так как именно они определяют возможности компании в производстве товаров и услуг.
Теоретическая часть. Проектный подход - это системный подход к управлению проектами, который позволяет достигать поставленных целей в определенные сроки и бюджет, управлять рисками и принимать решения на основе анализа данных. Он позволяет структурировать проект на этапы, определить ресурсы и сроки, а также управлять командой проекта.
Комплексный подход - это многогранный подход к управлению, который включает в себя различные аспекты бизнеса, с целью достижения максимальных результатов. Он позволяет не только сократить издержки на операционную и проектную деятельность, но и повысить эффективность бизнеса в целом.
Сбалансированные системы оценки производительности труда являются важным инструментом для определения эффективности работы сотрудников. Эти системы позволяют оценить работу не только в количественном, но и в качественном аспектах.
Проекты могут быть различной сложности и продолжительности, включать в себя различные этапы и подразделения, а также требовать различных ресурсов и управленческих навыков для их успешной реализации.
Одним из важных этапов проекта является его планирование. При этом происходит определение целей и задач проекта, распределение ресурсов, установление сроков выполнения работ и оценка рисков. Важно понимать, что успешность проекта зависит от того, насколько хорошо был спланирован его ход и насколько эффективно реализован план.
После планирования проект переходит в фазу реализации, на этом этапе выполняются работы по созданию продукта или услуги, которые были заложены в его концепции. На этом этапе особенно важно следить за качеством и соблюдением установленных сроков.
В соответствии с их предназначением, проекты можно разделить на три группы.
Первую группу составляют стратегические проекты, которые имеют долгосрочный характер и являются одним из ключевых инструментов для реализации стратегических планов организации. Они ориентированы на перспективное развитие и улучшение ее конкурентоспособности. Кроме того, такие проекты могут быть направлены на создание новых бизнес-направлений, расширение географии деятельности, внедрение инновационных технологий и многие другие задачи, которые способны изменить положение компании на рынке.
Вторую группу составляют операционные проекты, которые направлены на улучшение характеристик организационных компонентов, таких как производственные процессы, системы управления, информационные технологии и т.д.
Третью группу составляют проекты поддержания соответствия, которые направлены на поддержание характеристик, составляющих организацию на
требуемом уровне. Эти проекты могут включать в себя мероприятия по соблюдению требований законодательства, обеспечению безопасности и т.д.
Они направлены на поддержание стабильности и надежности функционирования организации, а также на соблюдение законодательных требований.
Для эффективного управления проектами необходимо понимать различные уровни управления. Управление проектами - это управление конкретным проектом, включая планирование, оценку рисков, контроль бюджета и ресурсов, и обеспечение выполнения проекта в соответствии с требованиями и сроками. Управление программами - это управление набором связанных проектов и операций, которые реализуются для достижения определенной цели. Оно включает в себя координацию между проектами, управление рисками и изменениями, и обеспечение согласованности между проектами и операциями в рамках программы. Управление портфелем проектов и программ, с другой стороны, является высшим уровнем управления проектами и программами. Оно охватывает набор проектов и программ, связанных между собой, которые реализуются для достижения стратегических целей организации. В этом случае управление портфелем включает в себя выбор наиболее важных проектов и программ, распределение ресурсов, координацию между проектами и программами и управление рисками, чтобы обеспечить достижение стратегических целей организации.
Кроме того, управление проектами, программами и портфелями имеет свои особенности и требует применения соответствующих методологий и инструментов. Например, для управления проектами используются различные методы, такие как PMBOK Guide, Agile, Waterfall и PRINCE2, которые позволяют эффективно планировать, контролировать и управлять проектами на операционном уровне.
Основная часть. Рассмотрим несколько методологий управления проектами, среди которых можно выделить две наиболее популярные - PMBOK Guide (Project Management Body of Knowledge) и PRINCE2 (Projects IN Controlled Environments). PMBOK Guide состоит из 5 этапов управления проектом: инициация, планирование, выполнение, контроль и закрытие. Она основана на принципах, которые определяют, как должен работать менеджер проекта, чтобы достичь поставленных целей. Кроме того, PMBOK Guide предлагает широкий спектр инструментов и техник, которые могут быть применены на разных этапах управления проектом.
В свою очередь, методология PRINCE2 была разработана в Великобритании и часто применяется в государственных организациях. Она предоставляет более подробный и конкретный набор инструкций по управлению проектами, что делает ее более привлекательной для проектов с высокой степенью риска и сложности. Методология PRINCE2 состоит из 7 этапов: инициирование, направление, начало проекта, управление этапами, управление продуктом, управление изменениями и закрытие проекта.
PRINCE2 - это стандарт управления проектами, разработанный в Великобритании и широко применяемый в странах Британского Содружества. Одно из главных отличий между PMBOK Guide и PRINCE2 заключается в их
подходах к управлению рисками. В PMBOK Guide управление рисками рассматривается как один из процессов управления проектом, который включает в себя идентификацию, анализ, планирование, управление и контроль рисков. В PRINCE2 управление рисками представляет собой отдельный процесс, который включает в себя оценку, планирование и контроль рисков.
В своей истории дисциплина управления проектами возникла в первую очередь в строительной индустрии. Однако, после Второй Мировой Войны, острая необходимость в эффективной и ускоренной реализации проектов обороны и нападения стала движущей силой развития управления проектами в целом. В 1970-х годах подобная тенденция проявилась в сфере информационных технологий, где создание передовых аппаратно-программных комплексов, внедрение инфраструктурных проектов и разработка новых технологий дало новый импульс для развития управления проектами. В 1990-х годах управление проектами стало ключевой дисциплиной для бизнеса и государственных организаций, и эта тенденция продолжается и сегодня.
Одним из ключевых факторов, ограничивающих развитие проектного управления в России, является недостаток высококвалифицированных специалистов в этой области.
Также важным фактором является неэффективность организационных структур предприятий. Российские компании часто используют функциональную структуру управления, где каждый отдел занимается своей специализированной работой, что приводит к недостаточной координации между различными отделами и отсутствию единой стратегии. Решением этой проблемы может быть переход к матричной структуре управления, где проектные команды создаются для выполнения конкретных задач, что позволяет лучше контролировать процесс выполнения проектов.
Недостаток квалифицированных специалистов является одной из главных проблем в развитии проектного управления в России. Большинство управленцев не имеют достаточного опыта и знаний в этой области, что препятствует эффективному использованию проектного управления в бизнесе.
Современные технологии
Управление по целям MBO (Management By Objectives) - это один из методов, который может быть использован в проектном менеджменте. Он основан на определении конкретных и измеримых целей, которые должны быть достигнуты в рамках проекта. MBO помогает управляющим сосредоточиться на существенных задачах и нацелиться на достижение конкретных результатов.
MBO (Management By Objectives) - это система организации бизнес-процессов, которая помогает компаниям достигать своих целей и улучшать свои бизнес-показатели. Эта система основана на определении конкретных и измеримых целей, которые должны быть достигнуты в рамках операционной деятельности компании в течение короткого периода времени, обычно не более трех месяцев.
Ключевым элементом MBO является система оценки выполнения целей (KPI). KPI - это ключевые показатели эффективности, которые помогают определить, насколько успешно достигаются поставленные цели. Кроме того, MBO использует инструменты, методы и терминологию, связанные с
управлением проектами, для планирования, управления, контроля и завершения проектов. Это включает в себя методы и технологии, такие как сетевое планирование, управление рисками, управление коммуникациями и управление временем.
MBO (Management By Objectives) - это система управления, которая помогает организациям определить свои цели и обеспечить их реализацию через эффективное управление проектами. Этот подход позволяет организациям устанавливать четкие и конкретные цели, которые должны быть достигнуты, и выстраивать действия для достижения этих целей. MBO обеспечивает управление проектами, основанное на результатах, а не на процессах, и позволяет участникам проекта иметь ясное понимание того, что они должны достичь.
Одной из методологий, которая может помочь организациям достичь высокого уровня эффективности и качества продукции, является Six Sigma. Six Sigma - это методология управления качеством, которая была разработана Motorola в 1986 году. Эта методология использует различные инструменты и техники, такие как DMAIC (определение, измерение, анализ, улучшение и контроль), чтобы устранить дефекты и повысить качество продукции.
В 1986 году компания Motorola представила стратегию управления качеством под названием «Six Sigma». Методология Six Sigma является системой управления качеством, которая позволяет организациям сократить издержки и увеличить прибыль за счет снижения количества дефектов в продукции и процессах.
Six Sigma имеет ряд основных принципов, включая использование данных для принятия решений, установление четких целей и показателей качества, анализ процессов с использованием статистических методов, устранение несоответствий и дефектов и непрерывное совершенствование процессов.
DMADV - это методология управления качеством, которая используется для разработки новых продуктов и услуг. DMADV состоит из пяти этапов: Define (Определение), Measure (Измерение), Analyze (Анализирование), Develop (Разработка) и Verify (Проверка).
Международные подходы
PMI (Project Management Institute) и IPMA (International Project Management Association) являются двумя ведущими международными организациями, занимающимися разработкой и продвижением методологий управления проектами. PMI создана в 1969 году в США и является одной из наиболее авторитетных организаций в сфере управления проектами в мире. Её целью является содействие развитию науки управления проектами, повышение квалификации специалистов в этой области, создание стандартов и методологий управления проектами. Сайт организации www.pmi.or [1].
IPMA была создана в 1965 году в Европе и представляет собой ассоциацию национальных организаций, занимающихся управлением проектами. Она также занимается разработкой стандартов и методологий управления проектами, а также повышением квалификации специалистов в этой области. Ссылка на сайт: www.ipma.worl [2].
Одной из ключевых различий между PMI и IPMA является то, что PMI больше ориентирована на американскую практику управления проектами, тогда как IPMA больше ориентирована на европейскую практику. Кроме того, PMI часто связывают с методологией PMBOK (Project Management Body of Knowledge), которая является одним из наиболее распространенных стандартов управления проектами в мире. IPMA также имеет свою собственную методологию - ICB (IPMA Competence Baseline).
Существуют различные профессиональные сообщества, например, Австралийский институт управления проектами (Australian Institute of Project Management - AIPM), Ассоциация управления проектами Японии (Project Management Association of Japan - PMAJ) и международная организация Green Project Management - GPM. Они занимаются распространением устойчивых методов управления проектами в области социального расслоения и экологической деградации, вызванной экономическим ростом, в более чем 145 странах мира. Кроме того, GPM проводит трехуровневую профессиональную сертификацию [3]. Национальные ассоциации управления проектами существуют в различных странах, включая Великобританию, Польшу, Германию, Исландию и прибалтийские страны. Однако, на карте Европы можно заметить, что только две страны, Бельгия и Республика Беларусь, не имеют такой структуры.
PRINCE2 (Projects in Controlled Environments) и Р2М4 (Project and Program Management for Enterprise Innovation) - это две из наиболее популярных методологий управления проектами в мире. PRINCE2 была создана в Великобритании в 1996 году и стала одной из самых используемых методологий в Европе, Австралии и Азии. PRINCE2 базируется на опыте реализации проектов и предлагает строгие рекомендации по каждому этапу проекта, начиная от планирования и заканчивая мониторингом и контролем [4].
С другой стороны, Р2М4 была создана в Японии в период с 1998 по 2001 годы и сосредоточена на руководстве проектами и программами в организациях, нацеленных на инновации [5]. Методология Р2М4 ориентирована на гибкость, внедрение и совершенствование с помощью непрерывных улучшений. Это позволяет организациям быстро адаптироваться к изменяющейся среде и достигать успешных результатов в инновационных проектах.
Методология Р2М4 (Project and Program Management Maturity Model) представляет собой инструмент для улучшения управления проектами и программами в организации, позволяющий повысить качество процессов управления и достигнуть желаемых результатов. Отличительной особенностью этой методологии является то, что она не только уделяет внимание производству продукта, но и сосредотачивается на улучшении работы организации в целом [6].
В мире управления проектами существует множество методов, подходов и концепций, которые используются профессионалами в соответствии с требованиями конкретного проекта и его целей. Некоторые методы ориентированы на управление временем, стоимостью и рисками проекта, другие - на управление качеством и коммуникациями. Важно выбрать подход, который наилучшим образом соответствует целям проекта и учитывает особенности его реализации.
Для повышения профессиональных навыков специалистов в области управления проектами используются различные системы сертификации. Эти системы имеют международное или национальное признание и позволяют управляющим проектами подтвердить свои знания и опыт в этой области.
Опыт управления проектами в России
В России управление проектами развивается и становится все более популярным в различных сферах деятельности. В массовом производстве управление проектами позволяет оптимизировать производственные процессы, повышать эффективность производства и сокращать издержки. В сфере услуг и торговли управление проектами используется для улучшения качества обслуживания клиентов, развития новых видов услуг и расширения ассортимента товаров.
Ассоциация управления проектами СОВНЕТ активно работает на протяжении более 30 лет и стала одним из ключевых игроков на рынке управления проектами в России. Она не только разрабатывает стандарты и методики, но и проводит сертификацию специалистов по управлению проектами в соответствии с международными стандартами IPMA (International Project Management Association).
IPMA Competence Baseline является одним из наиболее распространенных и уважаемых стандартов в области управления проектами, и его использование позволяет обеспечить качество и эффективность управления проектами на международном уровне. В свою очередь, сертификация специалистов по данной методологии дает им возможность подтвердить свою квалификацию и компетентность, что повышает их конкурентоспособность на рынке труда. Более 5000 управленцев в России уже прошли сертификацию по системе IPMA СОВНЕТ, в том числе 49% - представители IT-отрасли, 29% - банков и финансовых компаний, 13% - государственного сектора, 9% - строительства и сферы недвижимости и других [6, с. 31-35].
Договор о взаимном сотрудничестве с PMI позволил Ассоциации СОВНЕТ получить доступ к мировым стандартам и передовым практикам в области управления проектами, а также расширить возможности для сертификации российских специалистов по управлению проектами на международном уровне. В настоящее время, PMI организует множество программ обучения и сертификации для специалистов по управлению проектами, в том числе в России. Кроме того, совместно с Ассоциацией СОВНЕТ, PMI работает над развитием профессии "менеджер проекта" в России, популяризируя эту профессию среди молодежи и помогая компаниям находить квалифицированных специалистов по управлению проектами.
Федеральное агентство по техническому регулированию и метрологии России (Росстандарт) выпустило ряд национальных стандартов, связанных с управлением проектами. К ним относятся ГОСТ Р 54869-2011 "Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом", ГОСТ Р 54871-2011 "Проектный менеджмент. Требования к управлению программой" и ГОСТ Р 54870-2011 "Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов", введенные в действие с 1 сентября 2012 года. Росстандарт также разработал национальный стандарт ГОСТ Р ИСО 21500-2014 "Руководство по
проектному менеджменту", который был введен в действие в 2015 году. Этот стандарт идентичен международному стандарту ISO 21500:2012 "Guidance on project management", который был разработан Проектным комитетом по управлению проектами ISO/PC 236 и утвержден Россией, США и Европейским союзом. Российский национальный стандарт распространяется на управление проектами различных типов, масштабов и сложности, но не определяет конкретную методологию и инструменты для осуществления этого управления.
Национальная система добровольной сертификации в области управления проектами ПМ СТАНДАРТ была запущена в 2015 году и стала первой национальной системой, которая была аккредитована IPMA. Система сертификации PM STANDART имеет несколько уровней, включая начальный, базовый, продвинутый и экспертный уровни. Каждый уровень предназначен для оценки компетенций профессионалов в области управления проектами разного уровня и опыта.
Система PM STANDART обеспечивает руководителей проектов и специалистов в области управления проектами возможностью оценить свои компетенции, пройти аудит своих знаний и навыков, и получить международно признанный сертификат. Эта система сертификации также обеспечивает работодателей возможностью оценить уровень компетенций своих сотрудников и улучшить качество управления проектами на своих предприятиях.
Центр проектного менеджмента (ЦПМ РАНХиГС) играет важную роль в организации проектной деятельности в государственном секторе России. Он предоставляет комплексную методологическую и экспертную поддержку, включающую разработку и адаптацию инструментов управления проектами, проведение обучающих мероприятий и консультаций, а также проведение научных исследований и анализа лучших практик в области проектного управления.
Важной составляющей проектного управления в России является обучение и подготовка специалистов в этой области. Множество учебных центров и университетов в России предлагают программы по проектному управлению и сертификационные курсы для специалистов в этой области. Это помогает обеспечить высокое качество проектной деятельности в государственных структурах и повышает уровень профессионализма управляющих проектами.
Отставание заметно особенно в области автоматизации управления проектами, которая в России еще находится на начальном этапе развития. В то же время, разработка российских методик и стандартов по управлению проектами идет вперед. В целом, Россия активно работает над совершенствованием своей системы управления проектами и постепенно приближается к международным стандартам в этой области.
Выводы. Управление проектами является динамичной и гибкой системой, которая предназначена для управления любыми видами проектов, независимо от их сложности и масштабов. Она также позволяет достигать более высоких результатов за счет оптимизации ресурсов и управления рисками.
Управление проектами - это комплекс действий, направленных на достижение поставленных целей, путем определения и распределения ресурсов, оценки рисков, установления контроля и обеспечения эффективной
коммуникации между участниками проекта. Оно является неотъемлемой частью любой успешной организации, поскольку проекты играют важную роль в современном бизнесе и обществе в целом.
Правильное управление проектом может помочь компании не только достигнуть поставленных целей, но и существенно снизить издержки и повысить эффективность процессов. Для этого необходимо строго следить за соблюдением графиков, бюджетов и качества работ, а также оперативно реагировать на возникающие проблемы.
Сегодня, когда инновации стали ключевым фактором успеха во многих отраслях, в том числе и производстве, эффективное управление проектами становится особенно важным. Новые технологии и навыки необходимы для того, чтобы улучшить и оптимизировать производственные процессы, повысить эффективность и конкурентоспособность компании. В этом контексте, новый тип управления проектами, ориентированный на практику и инновации, может стать ключевым инструментом для достижения поставленных целей и обеспечения долгосрочного успеха компании.
Управление изменениями - это важный аспект проектного управления, поскольку изменения могут возникать на любой стадии проекта и влиять на его результаты. Для успешного управления проектом необходимо уметь быстро и гибко реагировать на изменения внешней среды и внутренние факторы организации. Для этого проектный менеджер должен иметь стратегическое мышление, умение прогнозировать изменения, а также умение принимать решения и быстро реагировать на изменения в проекте.
Кроме того, для эффективного управления изменениями необходимо иметь систему управления конфигурациями и процессы управления изменениями, которые включают в себя планирование изменений, анализ и оценку рисков, утверждение и контроль изменений, а также коммуникацию с заинтересованными сторонами. Эти процессы должны быть четко определены и документированы, чтобы обеспечить прозрачность и согласованность изменений.
Создание национальной школы управления проектами в России необходимо для того, чтобы обеспечить развитие страны и повысить конкурентоспособность на международном рынке. Национальная школа управления проектами должна учитывать специфику российской экономики и особенности национального рынка. Кроме того, необходимо использовать передовые зарубежные методы, которые позволят создать современную систему управления проектами.
Одним из ключевых факторов успеха национальной школы управления проектами является международная сертификация на базе таких ассоциаций, как 1РМА, РМ1, PRINCE2, Р2М и другие. Это позволит участникам получить признание за границей и повысить свою квалификацию. Кроме того, необходимо создать национальные системы сертификации на нескольких уровнях, чтобы обеспечить качество обучения и повысить уровень профессионализма управляющих проектами в России.
Центр проектного менеджмента РАНХиГС является одним из ведущих учебно-научных центров в России, занимающихся развитием проектной
деятельности. Он предоставляет широкий спектр образовательных программ, включающих как базовые курсы управления проектами, так и более специализированные программы по управлению программами, портфелями проектов, риск-менеджменту и др. В рамках центра проводятся семинары, конференции и тренинги, на которых ведущие специалисты в области управления проектами делятся своим опытом и лучшими практиками.
Центр проектного менеджмента РАНХиГС наделен функциями центра компетенций управления проектами постановлением Правительства Российской Федерации от 31 октября 2018 года № 1288. В рамках учебного плана специализации управления проектами и других специальностей по экономике и деловому администрированию, преподаватели Центра привлекают опытных специалистов-практиков в данной сфере для чтения дисциплин по управлению проектами.
Создание независимой профессиональной ассоциации необходимо. Для этого требуется серьезная подготовительная работа, включающая в себя анализ зарубежных и отечественных опытов, определение целей и задач ассоциации, формирование структуры и организационной модели, разработку правил членства и многое другое. Кроме того, важно учитывать, что создание национальной ассоциации управления проектами требует поддержки со стороны правительства и бизнес-сообщества, а также широкой рекламной кампании для привлечения потенциальных членов.
Список использованных источников:
1. Project Management Institute [Electronic resource]. - 2017. - Mode of access: http://www.pmi.org
2. International Project Management Association [Electronic resource]. - 2017. - Mode of access: http://www.ipma.worM
3. Green Project Management [Electronic resource]. - 2017. - Mode of access: https://greenprojectmanagement.org
4. Prince2 [Electronic resource]. - 2017. - Mode of access: https:// www.prince2. com/eur
5. Project Management Association of Japan [Electronic resource]. - 2017. -Mode of access: http://www.pmaj.or.jp/ENG/p2m/p2m_guide/p2m_guide.html
6. Сравнительный анализ стандартов в сфере управления проектами / Н.В. Макарова [и др.] // Актуальные проблемы экономики и управления. - 2016. - № 1. - С. 31-35.
