Управление продуктовым портфелем компании Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

STUD NET

УПРАВЛЕНИЕ ПРОДУКТОВЫМ ПОРТФЕЛЕМ КОМПАНИИ

COMPANY PRODUCT PORTFOLIO MANAGEMENT

УДК 658.8

DOI: 10.24411/2658-4964-2020-10075

Демин Антон Владимирович, студент 2 курса магистратуры, Самарский национальный исследовательский университет имени академика С.П. Королёва, г. Самара

Demin A.V. e-mail: dav.tlt 163 @gmail .com

Аннотация

В статье проведено исследование управления портфелем продуктов компании и ключевых показателей эффективности на протяжении всего жизненного цикла, а также предпринимается попытка разработать систему управления эффективностью управления портфелем продуктов, которая позволила бы управлять устойчивым обновлением портфеля продуктов на протяжении всего жизненного цикла продукта на основе ключевых показателей эффективности.

S u m m a r y

The article studies the management of the company's product portfolio and key performance indicators throughout the life cycle, and also attempts to develop a performance management system for the product portfolio that would manage the sustainable updating of the product portfolio throughout the entire product life cycle based on key performance indicators.

Ключевые слова: продуктовый портфель, эффективностью, ключевые показатели эффективности, миссия, компания.

Keywords: product portfolio, performance, key performance indicators, mission, company.

Обновление продуктового портфеля - это добавление новых продуктов в продуктовый портфель, улучшение и модификация существующих продуктов, а также удаление устаревших. Новые продукты считаются жизненно важными для обеспечения конкурентных позиций компании на

рынке. Тем не менее, доля разработки совершенно новых продуктов сокращается, а существующие продукты часто модернизируются для достижения снижения затрат и улучшения функциональности.

Слияния и поглощения компаний также могут способствовать расширению продуктового портфеля компании без проведения разработки новых продуктов. Такого рода ситуации легко приводят к расширению продуктовых портфелей, как это произошло в ряде отраслей промышленности в течение последних десятилетий. На каждый устаревший продукт, исключенный из портфеля, добавляется около 1,8 новых продукта.

Общепринятое мнение заключается в том, что разнообразный ассортимент продукции положительно влияет на объемы продаж компании, а разнообразие продукции часто оправдывается выполнением требований клиентов. Разнообразие продуктов стало источником конкурентной дифференциации в ответ на запросы о все более индивидуализированных продуктах и услугах. Однако слишком широкий ассортимент продукции может привести к массовому замешательству покупателей, что приведет к ослаблению продаж.

Широкий ассортимент продукции снижает эффективность оперативной цепочки поставок, что приводит к снижению добавленной стоимости на единицу численности персонала, увеличению сроков выполнения заказов и сокращению своевременных поставок.

Сегодня компании часто слишком сосредоточены на управлении отдельными продуктами, вместо того чтобы управлять всем ассортиментом продукции. Следовательно, компании могли бы извлечь выгоду из рассмотрения нескольких семейств продуктов, а не отдельно оптимизировать каждый продукт.

Производительность может быть достигнута путем более разумной работы в соответствии со стратегическими целями компании, а не просто увеличивая объема работы. Одним из аспектов, который часто игнорируется в литературе, является управление планированием продуктов, находящимися на стадии разработок и продуктами на рынке в течение жизненного цикла продукта с точки зрения сквозного подхода.

Новые и существующие продукты требуют различных типов целеполагания и ключевых показателей эффективности. Согласно новому исследованию бенчмаркинга разработки продуктов, существует корреляция между успешностью бизнес-результатов и систематическим использованием

целей управления продуктовым портфелем и ключевых показателей эффективности.

Наиболее успешные компании чаще и систематичнее используют цели управления продуктовым портфелем и ключевые показатели эффективности для анализа и корректировки своей новой фазы разработки продуктового портфеля. Около трети продаж приходится на технологии и продукты, внедренные пять лет назад, следовательно, продукты, внедряемые сегодня, будут влиять на будущие доходы от продаж аналогичным образом.

Анализ сложности продукта - это дополнительная точка зрения на портфель продуктов. Выделяются пять аспектов сложности продукта: проектирование, разработка, производство и сборка, а также цепочка поставок [1]. Каждое из этих измерений оказывает влияние на прямые и косвенные затраты на продукцию.

Целью данной работы является анализ и совершенствование подхода к установлению целевых показателей управления портфелем продуктов и управлению эффективностью, особенно в течение всего жизненного цикла продукта, чтобы внести свой вклад в существующую литературу и преодолеть текущие проблемы управления портфелем продуктов, с которыми сталкиваются компании.

Портфель продуктов может состоять из типов оборудования, программного обеспечения, услуг и документации, типов продуктов, которые связаны с группами и элементами более высокого и более низкого уровня. Продукты в портфеле могут быть классифицированы по многим параметрам: по потребительским сегментам, по поколениям технологий, по семействам продуктов и т.д. Доля разработки совершенно новых продуктов снижается, что расценивается как падение эффективности бизнеса.

Известно, что высокопоставленные сотрудники уделяют больше внимания инновациям и технологической стратегии, что приводит к более инновационным проектам для создания новых продуктов. 75% успешных идей продукта приходят с рынка. Наиболее эффективные компании направляют 40% своих возможностей по разработке продуктов на абсолютно новые продукты и инновации. Наименее эффективные компании используют менее 1/3 своих возможностей для инноваций, и было замечено, что они сосредоточены на улучшении существующих продуктов. Только 60% команд по разработке новых продуктов имеют свои цели, вытекающие из стратегии компании.

Направление управления эффективностью деятельности компании должно определяться ее миссией и стратегией. Стратегическое выравнивание указывается как наиболее важный фактор успеха для развития бизнес-процессов и практики управления эффективностью. Согласно [3] бизнес-процессы компании и управление их эффективностью должны быть связаны вместе в виде интегрированной системы управления эффективностью.

Миссия может быть ориентирована на продукт, технологию и клиента, и это определяет конкурентное преимущество компании. Заявление о миссии отражает ценности, цели, идентичность и бизнес-цели компании и может рассматриваться как расширение более короткого видения. Миссия - это декларация «причины существования» организации, которая определяет положение компании в цепочке создания стоимости [2].

Миссия должна состоять из девяти предпочтительных компонентов: клиент, продукт или услуги, местоположение, технология, забота о выживании, философия, я-концепция, забота об общественном имидже, забота о сотрудниках. На основе этих компонентов можно сделать вывод о некотором сходстве, но также и различиях между высокоэффективными и низкоэффективными компаниями в фокусе девяти компонентов.

Как высокоэффективные, так и низкоэффективные компании одинаково ориентированы на клиентов, продукты и услуги, а также на самооценку. Основные различия связаны с выживанием, публичным имиджем и сотрудниками, которые в большей степени ориентированы на высокоэффективные компании.

В последние десятилетия вопросы охраны окружающей среды и устойчивого развития были подняты на стратегический уровень целей компании. Вопросы устойчивого развития включены в восьмой компонент заявления о миссии - социальную ответственность. Проблема измерения и установления целевых показателей в области охраны окружающей среды и устойчивого развития для портфелей продуктов включает в себя отсутствие практических руководящих документов в дополнение к разработкам стандартов серии ISO.

Основные направления деятельности продуктового портфеля можно обобщить следующим образом:

- стратегическое соответствие продуктового портфеля;

- максимизация стоимости;

- баланс продуктового портфеля.

Цели управления продуктовым портфелем и ключевые показатели эффективности представлены ниже.

1) ключевые показатели стратегической пригодности [4, 5]:

- разработка продукта в соответствии с бизнес-стратегией (да/нет);

- ресурсы, согласованные с бизнес-стратегией (да/нет);

- количество ресурсов в разработке продукта (целевой/фактический);

- стоимость стратегических инвестиций для развития продукта (целевой показатель/фактический показатель].

2) максимальное значение ключевых показателей эффективности:

- рыночная привлекательность по продукту: размер рынка, рост рынка и будущий потенциал; маржа, полученная другими участниками этого рынка; конкурентоспособность и конкуренция [6];

- солидная коммерческая перспектива, размер финансовой возможности (ожидаемый/фактический);

- оборот продаж;

- себестоимость продукции, себестоимость реализованных товаров;

- ожидаемая коммерческая стоимость (ECV), чистая приведенная стоимость (NPV);

- валовая прибыль, чистая маржа, рентабельность, чистая прибыль;

- внутренняя норма прибыли (IRR);

- количество высокоценных и доходных проектов.

3) сбалансированный и правильный размер ключевых показателей эффективности портфеля:

- баланс долгосрочных / краткосрочных продуктов или мероприятий по развитию, целевых и фактических;

- баланс высокорисковых / низкорисковых продуктов или проектов развития, целевых и фактических;

- баланс технологии, целевой и фактический;

- размер портфеля: количество продуктов, позиций продаж, компонентов, общих модулей (кол-во позиций на каждом уровне структуры продукта) [7];

- наличие ресурсов от маркетинга и продаж, НИОКР, технических, операционных, сервисных услуг для развития и поддержания портфеля.

Таким образом, управление продуктовым портфелем может быть обобщено следующими ключевыми утверждениями:

- целевые показатели деятельности компании должны быть описаны в форме заявления о миссии;

- эффективность деятельности компании связана с темпами

инновационного развития новых продуктов и технологий;

- ключевыми областями эффективности управления продуктовым

портфелем являются стратегическое соответствие, максимизация стоимости и

сбалансированность продуктового портфеля.

Литература

1. Арасланова Н.А. Управление продуктовым портфелем компании -формирование новых единиц товара // Наука и современность. 2012. № 15-4. С. 15-19.

2. Герасимов Б.Н., Чумак В.Г. Поведенческий менеджмент организации. Самара: Самар. гос. аэрокосм. ун-т, 2003. 376 с.

3. Герасимов К.Б. Влияние развития бизнес-процессов на организационное поведение // Вестник НГИЭИ. 2019. № 8 (99). С. 66-76.

4. Жаров А.Н., Уразова В.С. Рентабельность продаж как один из ключевых показателей эффективности деятельности сельскохозяйственного предприятия //Экономика и предпринимательство. 2019. № 5 (106). С. 1248-1253.

5. Рачек С.В. Стратегическое управление эффективностью устойчивой деятельности корпорации на основе ключевых показателей // Финансовая экономика. 2018. № 5. С. 325-327.

6. Шмидт А.В., Гагаринский А.В., Котмышев С.Д., Новикова Д.А. Управление эффективностью труда организации на основе системы ключевых показателей эффективности // Экономика и предпринимательство. 2016. № 10-3 (75). С. 778-785.

7. Gerasimov K., Prosvirkin N. System of control of effectiveness of enterprise cooperation in industrial cluster // European Research Studies Journal. 2015. Т. 18. № 3. С. 259-266.

Literature

1. Araslanova N.A. Managing the company's product portfolio - the formation of new units of goods // Science and Modernity. 2012. No. 15-4. P. 15-19.

2. Gerasimov B.N., Chumak V.G. Organization Behavioral Management. Samara: SSAU, 2003. 376 p.

3. Gerasimov K.B. The impact of business process development on organizational behavior // Bulletin of NIIEI. 2019. No. 8 (99). P. 66-76.

4. Zharov A.N., Urazova V.S. Profitability of sales as one of the key indicators of the efficiency of an agricultural enterprise // Economics and Entrepreneurship. 2019. No. 5 (106). P. 1248-1253.

5. Rachek S.V. Strategic management of corporate sustainability based on key indicators // Financial economics. 2018. No. 5. P. 325-327.

6. Shmidt A.V., Gagarinsky A.V., Kotmyshev S.D., Novikova D.A. Organizational performance management based on a system of key performance indicators // Economics and Entrepreneurship. 2016. No. 103 (75). P. 778-785.

7. Gerasimov K., Prosvirkin N. System of control of effectiveness of enterprise cooperation in industrial cluster // European Research Studies Journal. 2015. T. 18. No. 3. C. 259-266.