Управление затратами на протяжении жизненного цикла продукта и компании Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Целью применения этого аналитического инструмента является подготовка управленческих решений относительно будущего анализируемых продуктов — продолжения, развития или свертывания их производства и реализации.

За последние десятилетия метод матрицы BCG нашел свое применение во многих других областях управленческого, финансового и маркетингового анализа. Были разработаны модификации этого метода как для внешнего, институционального, анализа (например, целых рынков), так и для целей принятия решений внутри организации [1, 256 — 267, 2, гл. 3].

Иллюстрацией использования метода матрицы BCG при подготовке информации для принятия управленческих решений, связанных с выработкой ассортиментной политики, является следующий пример.

Пример. Компания «Языковая школа» оказывает услуги по обучению иностранным языкам групп слушателей.

Управленческая проблема — выработка маркетинговой политики на следующий год в отношении нескольких видов оказываемых услуг: следует ли сворачивать определенные направления деятельности или, наоборот, проводить активную рекламную кампанию. В качестве направлений деятельности рассматривается преподавание следующих языков: английского, испанского, итальянского, немецкого, польского, французского, чешского, японского.

В качестве показателей эффективности реализации отдельных услуг выбираем вклад (маржинальную прибыль) на единицу продукта и долю городского рынка данного вида услуг. В качестве единицы продукта используется комплексный показатель «группо-модуль» — 24 аудиторных часа занятий с преподавателем в одной группе.

В плоскости вклад-доля рынка продукты расположились таким образом (рис. 1).

Звезды Дикие кошки

ая к Японский

о с Чешский

а ы В Испанский Польский

р Итальянский

Дойные коровы Собаки

о Д ая к

з Низ Немецкий

Английский Французский

Высокая Низкая

Доходность продукта

Рис. 1. Расположение групп продуктов

Жизненный цикл продукта

Большинство продуктов (товаров и услуг), за исключением некоторых основных продуктов питания и предметов первой необходимости, имеют ограниченный срок жизни. На протяжении всей жизни продукта он проходит через четыре стадии:

1) стадия замысла (нового рынка) и инноваций. Если продукт требует сложной технической разработки, эта стадия может продолжаться несколько лет. Завершением ее можно считать момент, когда продукт прошел все испытания и готов к производству в больших количествах. На этом этапе лишь немногие потребители покупают продукт, поскольку он еще неизвестен широкой публике, а цена его высока в силу необходимости возмещать затраты на разработку продукта. Пример продукта на этой стадии — цветные телевизоры в 1970-е гг.;

2) стадия внедрения на рынок или развития рынка, когда широкие слои потребителей узнают о существовании нового продукта и принимают первые решения о покупке (цветные телевизоры в 1980-е гг.). Объем продаж растет быстро, крутизна кривой (в координатах время — объем продаж) обеспечивается методами маркетингового воздействия на потребителя;

3) стадия зрелости товара, когда объем продаж достигает высокого и относительно постоянного уровня. Потребители хорошо осведомлены о свойствах продукта. Производство продукта прибыльно, поскольку затраты на разработку уже возмещены. И этим же обусловлено то, что на рынок с аналогичными продуктами выходят конкуренты. Искусство маркетинга приобретает первостепенную важность из-за необходимости поддерживать интерес потребителей к продукту. Примеров товаров в этой стадии множество среди продуктов питания и товаров первой необходимости: стиральные порошки, шоколад, майонез, и т. д.;

4) стадия упадка, когда на рынке появляются новые и более эффективные средства, способные удовлетворить те же потребности покупателей. Товар вытесняется с рынка. Путем модификации товара его жизнь можно продлить, но не надолго. Если это удается, товар становится узконишевым. Примером товара на этой стадии жизненного цикла являются черно-белые мониторы компьютеров, которые в настоящее время еще применяются лишь в издательском деле.

Каждую стадию жизненного цикла товара можно охарактеризовать комбинацией нескольких па-

УпраВлеНие затратами 10 (67) - 2006

Таблица 1

Бостонская матрица в контексте жизненного цикла продуктов

Стадии жизненного цикла продукта

Замысел Внедрение Зрелость Упадок

Доля рынка Высокая Высокая Низкая Низкая

Темпы роста рынка Низкие Высокие положительные Низкие Высокие отрицательные

Доходность продукта (вклад на единицу) Высокая Высокая Умеренная Низкая

Суммарный вклад Очень низкий Низкий / умеренный Высокий Низкий

Риск неопределенности дохода Очень высокий Высокий Умеренный Низкий

Категория продукта в терминах BCG

Дикие кошки Звезды Дойные коровы Собаки

раметров (табл. 1), при этом весь жизненный цикл товара можно сопоставить с матрицей BCG, поскольку этими же характеристиками описываются и основные составляющие бостонской матрицы.

У продукта категории дикие кошки доля рынка первого производителя-разработчика равна, по определению, 100 %, товар приносит высокий вклад на единицу изделия. Но поскольку объем продаж новинки невелик, суммарный абсолютный вклад его тоже низок. У продуктов звезд с высокими темпами роста продаж высокая доходность на единицу, но относительно небольшой объем продаж дает и небольшой абсолютный вклад в денежный поток компании. На стадии рыночной зрелости товар приносит высокую прибыль при постоянной (не слишком высокой) доле рынка. На этой стадии объемы продаж столь высоки, что это может привести и к снижению цен. Продукты собаки приносят компании-производителю на «схлопывающихся» рынках быстро снижающийся вклад как удельный, так и общий.

Жизненный цикл компании

Аналогично стадиям жизненного цикла продукта можно представить и жизненный цикл компании. Разница лишь в том, что каждый элемент схемы жизненного цикла имеет аналогию в виде возможной позиции фирмы относительно ее продукта на рынке. Варианты входа компании на рынки могут быть изображены на расширенной матрице возможных позиций продукта (табл. 2).

Расширенная матрица во

Каждая ячейка табл. 2 представляет возможную позицию фирмы относительно продукта в каждой стадии его жизненного цикла. Последовательность перемещений из одной ячейки в другую представляет рыночную стратегию компании относительно данного продукта. Главная диагональ (ВН — РР — ЗЗ — УТ) табл. 2 представляет оптимальную стратегию, соответствующую созданию нового рынка для продукта, который впервые начинает разрабатывать анализируемая компания. Ниже главной диагонали находятся «невозможные» варианты рыночной активности компании. Например, продукт в стадии упадка не может существовать на новом или растущем рынках.

Ячейки выше главной диагонали представляют ситуации выхода компании на уже существующие рынки в разной степени зрелости (рис. 2).

Выход на развивающийся рынок (траектории ВР — РР или ВР — РЗ) соответствует широко распространенной стратегии выхода на рынок «вторыми». Здесь, однако, компании придется действовать весьма агрессивно, чтобы получить заметную долю рынка и, соответственно, прибыль. Примером успешной реализации такой стратегии служит рынок видеосредств в начале его развития. Первоначально этот рынок был создан компанией Sony и ее стандартом Betacam. У этих продуктов было много преимуществ, однако компания, сумевшая выйти на рынок второй, — JVC — предложила технически более простой стандарт VHS, который к настоящему времени стал основным

Таблица 2

ожных позиций продукта

Стадия жизненного цикла продукта Стадии зрелости рынка

Новый (Н) Растущий (Р) Зрелый (З) Затухающий (Т)

Выход на рынок (В) ВН ВР ВЗ ВТ

Внедрение (Р) РН РР РЗ РТ

Зрелость (З) ЗН ЗР ЗЗ ЗТ

Упадок (У) УН УР УЗ УТ

ЦорлВлеЯие з<яТряТлми

10 (67) - 2006

Н Р

Т

В Р

З У

Выход на стадии растущего рынка

НР

Т

Выход на стадии зрелого рынка

НР

Т

Выход на стадии затухающего рынка

Рис. 2. Стратегии выхода на рынок в расширенной матрице позиций продукта

З

З

З

среди широкого круга потребителей этого класса продукции. Наиболее перспективными с точки зрения долгосрочной результативности компании будут управленческие решения, направленные на контроль и оптимизацию затрат всеми доступными компании способами.

Наиболее типичная стратегия выхода на рынок — по траекториям ВЗ — РТ или ВЗ — РЗ. Однако на зрелом рынке труднее всего завоевать свою долю. Здесь наиболее продуктивными будут управленческие решения, ведущие либо к технологическим усовершенствованиям, позволяющим снизить цену относительно конкурентов, либо к заметному для потребителей росту качества.

Выход на рынок на стадии его затухания (траектории ВТ — РТ) является весьма рискованной стратегией, решение о которой могут принимать только легко управляемые, мобильные компании, готовые воспользоваться кратковременными рыночными возможностями, возникающими в моменты, когда с рынка заблаговременно уходят крупные игроки. Это стратегия, в которой нельзя ошибаться, любое управленческое решение в ее рамках может привести к неоднозначным результатам.

В рамках идеи стратегического управления затратами концепция жизненного цикла может быть использована при подготовке и принятии нескольких классов управленческих решений. Речь идет о выборе ассортиментной политики, политики внутреннего финансирования, а также динамического аспекта анализа себестоимости (калькулирования затрат жизненного цикла продукта).

Использование концепции жизненного цикла при выборе продуктового портфеля

BCG-анализ, проводимый для целей формирования ассортимента компании, носит название «портфельный анализ», поскольку так же, как и Portfolio Analysis Генри Марковица1, позволяет

1 См., например [3, гл. 7 и 8].

принимать управленческие решения относительно структуры портфеля активов компании. Однако в отличие от теории Г. Марковица, которая позволяет принимать решения о формировании портфеля финансовых активов, анализ продуктового портфеля по стадиям жизненного цикла продукта позволяет формировать ассортиментную стратегию компании. Объединение в одном портфеле разных продуктов дает следующие возможности диверсификации общего рыночного риска компании:

1) производство товаров-дополнителей с высокими положительными коэффициентами корреляции объемов продаж и доходностей. Примеры таких дополнителей — фотоаппараты и фотопленки, принтеры и бумага и т. д.;

2) производство товаров-заменителей, объемы продаж и доходности которых коррелируют друг с другом отрицательно в силу очень разных причин. Примерами могут служить чай и кофе, заменяющие друг друга в глазах каждого конкретного потребителя. Примером отрицательной временной корреляции могут служить лыжи (пик продаж — зима) и шезлонги (пик продаж — лето);

3) производство одновременно разных товаров на разных стадиях жизненного цикла. Некоторые позиции ассортимента (дойные коровы) приносят доход, который инвестируется в разработку одних новых товаров (дикие кошки) или активное стимулирование продаж других (звезды).

Главным результатом портфельного анализа должно стать создание такого портфеля продуктов разных категорий, на разных стадиях жизненного цикла, который позволил бы максимизировать финансовый результат от их реализации на любом заданном отрезке времени при допустимом уровне риска.

Выработка стратегий внутреннего финансирования компаний

Другим перспективным приложением BCG-анализа является возможность его использования при выработке стратегий внутреннего финанси-

рования холдинговых и сильно диверсифицированных компаний. Каждую компанию холдинга можно представить в виде точки в пространстве выбранных координат, например как и при проведении классического портфельного анализа, координат доходность продукта — доля рынка. При таком анализе дочерними компаниями — дойными коровами можно считать «старые» компании, успешно работающие в традиционных секторах рынка, компании с высоким по величине, стабильным или медленно растущим денежным потоком. Принимать решение о том, на какие новые проекты внутри холдинга следует направить этот денежный поток, можно на основании того, какие места занимают все прочие дочерние компании и проекты в плоскости бостонской матрицы.

Возможности такого анализа при выработке политики диверсификации бизнеса рассматриваются, например, в [2, гл. 3]. На рис. 3 представлен один из вариантов бостонской матрицы — форма генерирования наличности продуктов сильно диверсифицированной компании. Видно, что продукты, расположенные в двух квадрантах этой матрицы, показывают нейтральные денежные потоки, один — сугубо положительный денежный поток и продукт в фазе внедрения (II квадрант) — сугубо отрицательный денежный поток. Следовательно, можно использовать позитивные денежные потоки, генерируемые зрелыми продуктами на стадии дойной коровы, для финансирования разработки и внедрения новых продуктов. Автор [2] признает, что «такая стратегия очень привлекательна для высших менеджеров компании, потому что она означает, что бизнес может продолжать развиваться и расти несмотря на то, что его традиционные продукты и рынки достигли фазы зрелости».

Вместе с тем в процитированной работе игнорируется тот факт, что характеристики денежного потока, относящегося к продукту, дочерней компании или иному сегменту бизнеса, не имеют

Звезды / Дикие кошки Отрицательный К]

Дойные коровы / Положительный денежный поток Собаки

Рис. 3. Генерирование наличности компаниями холдинга

однозначного соответствия ни относительной доли рынка, ни его темпу роста. Ассоциировать продукты, отнесенные по темпам роста и доле рынка в III квадрант на рис. 3, с однозначно положительным денежным потоком нам кажется возможным лишь в отдельных, конкретных, случаях, в частности в случае сложившегося продуктового портфеля стабильно функционирующей унитарной компании.

Для целей анализа возможностей стратегий развития отдельных сегментов бизнеса (дочерних компаний холдингов, продуктовых портфелей унитарных компаний, стратегий диверсификации бизнесов и т. п.) автору кажется целесообразным использовать в качестве аналитического инструмента матрицу в координатах эффективность использования ресурсов анализируемой единицей — перспективы рынка. Выбор конкретного показателя (или системы показателей), характеризующего обе переменные, осуществляется исходя из особенностей анализируемого бизнеса и решаемой управленческой проблемы.

Эффективность использования ресурсов анализируемой единицей может характеризоваться несколькими показателями:

1) приведенная величина чистого денежного потока за весь период (МРУ);

2) величина чистого денежного потока в единицу времени;

3) вклад на единицу продукта;

4) полный вклад продукта или другой единицы;

5) бухгалтерская рентабельность продукта;

6) бухгалтерская рентабельность бизнеса.

Переменная «перспективы рынка» может характеризоваться следующими показателями:

1) доля рынка;

2) темпы роста доли рынка;

3) темпы роста абсолютной емкости рынка;

4) темпы роста объемов продаж (в натуральном выражении или выручки — в денежном);

5) темпы роста бухгалтерской прибыли;

6) темпы роста чистого денежного потока;

7) темпы роста удельного вклада;

8) темпы роста полного вклада;

9) темпы роста специфических маркетинговых показателей (например, индекса узнаваемости продукта, наименования компании, товарного знака и т. п.).

Для различных единиц, подвергающихся анализу в рамках конкретной управленческой проблемы, могут выбираться следующие показатели эффективности и перспектив рынка (табл. 3).

Стадия зрелости:

— маркетинговые компании по поддержанию интереса потребителей к продукту;

— затраты на усовершенствование продукта;

— затраты на производство продукта (прямые материальные, трудовые и иные затраты, прочие производственные затраты);

— контроль качества;

— затраты, связанные с временными остановками производства.

Стадия упадка:

— затраты на усовершенствование продукта;

— затраты на производство продукта (прямые материальные, трудовые и иные затраты, прочие производственные затраты);

— контроль качества;

— затраты, связанные с неполной загрузкой созданных для производства продукта производственных мощностей (оплата простоев, поддержание и техническое обслуживание зданий и оборудования; хранение запасов сырья и материалов и незавершенного производства);

— затраты, связанные с остановкой или перепрофилированием производства.

Форма кривой суммарных затрат жизненного цикла для каждой конкретной компании будет зависеть от момента ее выхода на рынок данного продукта и стратегии удерживания рыночной позиции (см. рис. 2). Первые участники вынуждены нести сравнительно высокие затраты на разработку продукта, тогда как компании, вступающие на рынок на второй и последующих стадиях жизненного цикла данного продукта, имеют возможность копировать уже созданные «пионерами» технологии.

Несмотря на возможность относительно достоверной оценки затрат на разных стадиях жизненного цикла, итоговую доходность продукта нельзя рассчитать до окончания полного цикла. Текущий контроль доходности можно осуществить только по отношению к величинам бюджетных (плановых) затрат либо данного этапа, либо суммарных затрат с начала жизненного цикла нарастающим итогом. Такая методология контроля доходности является существенным отличием калькулирования и анализа затрат ЬСС от классических учетно-аналити-ческих методов.

Литература

1. Райан Б. Стратегический учет для руководителя. — М., «Аудит», Изд. объед. «ЮНИТИ», 1998.

2. Уорд К. Стратегический управленческий учет. — Изд-во «Олимп-Бизнес», 2002.

3. Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов. — М.: Олимп-Бизнес, 1997

вниманию кредитных организаций!

Предлагаем публикацию годовой и квартальной отчетности.

Стоимость одной публикации - 2950 руб. (в том числе НДС 18 %) за две журнальные страницы формата А4.

При единовременной оплате публикации годовой отчетности за 2005 год, 1, 2 и 3-й кварталы 2006 года редакция гарантирует неизменность выставленных цен в течение 2006 года.

Общая стоимость четырех публикаций составляет 11 800 руб. (в том числе НДС 18%).

Тел. /факс: (495) 621-69-49 (495)621-91-90

http:Wwww.financepress.ru Е-таН: [email protected]