CC BY
73УПРАВЛЕНИЕ ПРОДАЖАМИ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ: МЕТОДЫ И ИНСТРУМЕНТЫ
SALES MANAGEMENT FOR INDUSTRIAL ENTERPRISE: METHODS AND TOOLS
УДК 339.138 DOI: 10.25631/PEJ.2018.3.16
БАРАНОВА Любовь Сергеевна
соискатель Санкт-Петербургского государственного экономического университета, [email protected]
BARANOVA, Liubov Sergeevna
Applicant in the Saint-Petersburg State University of Economics, [email protected]
Аннотация.
В статье представлено обоснование разработанных автором методов и инструментов управления продажами промышленного предприятия. Разработанная автором методика включает в себя следующие этапы: проведение АВС-анализа по прибыли внутри категории ассортимента; проведение BCG-анализа внутри категории ассортимента; совмещение АВС-анализа и BCG-анализа; проведение АВС-анализа торговых точек по тоннажу и паспортизация их, совмещение АВС-анализа по тоннажу и паспортизации. В статье автор предлагает объединить АВС-анализ и BCG-анализ при формировании матрицы классификаций ассортимента и рассматривает преимущества этого инструмента. Также важным аспектом рассмотренной в статье проблематики управления продажами является систематизация и обобщение методов и методик исследования клиентов предприятий, в результате чего формируются продуктовые ассортиментные матрицы, которые создаются на основе анализа ассортимента и активной клиентской базы, позволяющие управлять продажами продукции предприятия.
Ключевые слова: ассортимент, АВС-анализ, BCG-анализ, активная клиентская база, торговые точки, продажи, методология, методы, инструменты продаж.
Abstract.
The article substantiates the author's developed methods and tools for sales management of industrial enterprise. This methodology includes the following stages: ABC analysis of profit within the product range category; BCG analysis
© Баранова Л. С., 2018.
within the product range category; combination of ABC and BCG analyses; ABC analysis of retail outlets by tonnage, certification of retail outlets, combination of ABC analysis by tonnage and certification. In the article the author proposes to combine ABC analysis and BCG analysis in the formation of the classification matrix of the range and considers the advantages of this tool. Also important aspect in the article is systematization and generalization of methods and techniques of research of clients of the enterprises, therefore product assortment matricesare formed, which are created on the basis of the analysis of the range and active client base allowing to manage sales of production of the enterprise.
Key words: cissortment, ABC analysis, BCG analysis, active customer base, retail outlets, sales, methodology, methods, sales tools.
Управление продажами - ключевой процесс в деятельности мясоперерабатывающего предприятия. Справедливо заметить, что выстроенная коммерческая политика позволяет компании получать прибыль и успешно вести свою деятельность на высококонкурентном рынке [1]. РБК приводит такие статистические данные, согласно которым в 2016 г. прослеживается падение объемов производства продукции высокой степени переработки -колбасных изделий и мясных консервов - на фоне роста цен на сырье и ингредиенты и снижения реальных доходов населения. Так, производство колбасных изделий сократилось на 1,3% (до 2410,5 тыс. т), а производство мясных консервов - на 6,1% (до 490,4 тыс. усл. банок) [2].
В статье рассматривается методика управления продажами на примере мясоперерабатывающего предприятия, в результате чего на предприятии должен быть сформирован и утвержден четкий план продаж, который может быть взят за основу коммерческой политики предприятия.
Теоретической основой исследований в области управления продажами послужили работы таких авторов, как И. Ансофф, Ф. Котлер, Леманн и др. Данные авторы рассматривали такие вопросы, как определение стратегии компании на рынке, интенсификация коммерческих усилий, планирование маркетинговых мероприятий.
В то же время имеются пробелы в исследованиях, и, по мнению автора, необходимо для решения вышеуказанных проблемных вопросов совместить АВС-анализ и БСв-анализ при формировании матрицы классификаций ассортимента, где весь ассортимент должен быть разбит на двенадцать категорий. Совмещение АВС-анализа и БСв-анализа связано с тем, что для принятия верных стратегических решений по работе с ассортиментом часто бывает недостаточно нескольких отдельно взятых методов анализа. Поэтому совмещение АВС-анализа и БСв-анализа позволит получить более четкую картину внутри каждой категории и станет основой для управления ассортиментом.
Также важным аспектом совершенствования управления процессом организации продаж предприятия является систематизация и обобщение методов и методик исследования его клиентов с целью контроля за активной клиентской базой и влияния на показатели тоннажа и прибыли предприятия.
В результате выполнения вышеуказанных мероприятий будут сформированы продуктовые ассортиментные матрицы, которые создаются на основе анализа ассортимента и активной клиентской базы. Таким образом, используя ассортиментные матрицы, сформированные на основе исследования ассортимента и активной клиентской базы, можно оперативно управлять продажами, принимать
верные стратегические решения по сбыту, выстраивать корректную коммерческую политику.
Рассмотрим основные элементы методики управления продажами.
Известным фактом является то, что для большинства производителей пищевой промышленности очень остро стоит вопрос управления продажами [5]. Согласно теории А. Смита, спрос первичен, а предложение вторично. Сегодня, чтобы быть конкурентоспособным, предприятие должно управлять этим процессом, поэтому первично предложение, а спрос вторичен. Если продажи стихийны, не закономерны и не поддаются управлению со стороны отдела продаж, то этот отдел продаж нужно либо уволить целиком и полностью, вместе с его руководителем, либо обучать [6].
Как сделать так, чтобы предприятие могло управлять процессом реализации продукции, формировать корректные планы по продажам и выполнять их, контролировать уровень прибыли? Для управления продажами, по мнению автора, используются такие инструменты, как:
• управление ассортиментом;
• работа с активной клиентской базой;
• перемещение ассортимента в активную клиентскую базу.
В данной статье автор детализированно описывает третий инструмент - процесс перемещения ассортимента в активную кли-
ентскую базу. Однако для изучения этого вопроса необходимо понимание, как управлять ассортиментом и работать с клиентской базой.
В процессе управления ассортиментом необходимо:
1) провести АВС-анализ ассортимента по прибыли внутри каждой категории;
2) провести БСв-анализ ассортимента внутри каждой категории;
3) совместить АВС-анализ и БСв-анализ ассортимента.
Для принятия верных стратегических решений по управлению ассортиментом часто бывает недостаточно нескольких отдельно взятых методов анализа. Поэтому автор предлагает делать совмещенный АВС -анализ по прибыли и БСв-анализ ассортимента, который позволит получить более четкую картину внутри каждой категории и станет основой для управления ассортиментом продукции.
Теоретически совмещение АВС и БСв-ана-лизов можно представить в виде матрицы, изображенной в таблице 1.
При формировании матрицы представлена авторская позиция, которая заключается в детальном описании каждой группы продуктов, которые сформировались в результате перекрестного АБС-анализа и БСв-анализа.
АК - продукты, которые генерируют основной тоннаж, при этом дают предприятию максимальную прибыль. Абсолютные хиты
Таблица 1
Матрица совмещенного АВС-анализа и БСС-анализа (составлено автором)
BCG АВС\. по прибыли Дойные коровы (К) Звезды (З) Знаки вопроса (В) Собаки (С)
А АЗ АВ АС
В ВЗ ВВ ВС
СК СЗ СВ СС
продаж данной категории. Продукты, которые попали в данную категорию, требуют контроля качества самой продукции и ее упаковки. Они должны быть представлены в максимальном количестве торговых точек.
ВК - продукты, которые являются классическими представителями ассортимента. Это тоннажные продукты, которые стабильно продаются, при этом генерируют средние показатели прибыльности. Такие позиции также требуют контроля качества самой продукции и ее упаковки.
СК - продукты, которые продаются «по старой памяти». Приносят тоннаж, но приносят небольшой доход. Вероятно, нужны для реализации стратегических планов компании.
АЗ - продукты, которые являются классическими представителями ассортимента. Их характеризует динамично растущие продажи с получением максимальной прибыли. Эти продукты требуют инвестиций и развития.
ВЗ - продукты, которые являются перспективными. Это звезды, которые находятся на рынке незначительное время, поэтому весь потенциал данных продуктов еще не раскрыт. Эти позиции также требуют инвестиций и развития.
СЗ - продукты, которые являются «лжезвездами». Продукт демонстрирует динамичный рост, при этом не генерирует требуемый уровень прибыли. В данном продукте есть явная ошибка с ценообразованием. Стоимость продукта занижена, рост продаж искусственный. При корректировке цены велика вероятность того, что продукт перестанет быть «звездой». Такой продукт желательно оперативно вывести из ассортимента.
АВ - продукты, которые при незначительном приросте по продажам генерируют максимальную прибыль. В продукте данной категории заложен большой потенциал. При присутствии его на рынке более длительное время, он перейдет в категорию «звезды». В данные продукты можно инвестировать и развивать.
ВВ - продукты, которые при незначительном росте продаж генерирует средние показатели по прибыли. В данные продукты можно инвестировать, а также развивать продажи в лояльных торговых точках.
СВ - продукты, которые при незначительном росте продаж не приносят компании соответствующей нормы прибыли. Это либо новинка, которая была выпущена с ошибкой (неправильный дизайн; вкус, не удовлетворяющий потребителя; не соответствует ценовому сегменту и т. д.), либо продукт, находящийся в завершении своего жизненного цикла. Такой продукт желательно оперативно вывести из ассортимента.
АС - продукты, которые не демонстрируют рост в продажах и приносят максимальную прибыль. Это емкие по объему, но уменьшающиеся в общем объеме продаж, продукты. Как показывает практика, стимулировать рост продаж таких продуктов не имеет смысла. Данные продукты находятся также в завершении своего жизненного цикла. Для предприятия, по мнению автора, необходимо продолжать выпускать продукты с извлечением максимальной прибыли и с данными продуктами не нужно ничего предпринимать.
ВС - продукты, которые не демонстрируют положительную динамику в продажах и приносят незначительную прибыль. Это позиции, сокращающиеся в объеме продаж. По мнению автора, эти продукты остаются «как есть» и предприятие продолжает их выпускать с целью «выжимания прибыли». В то же время нужно понимать, что в течение определенного времени (как правило, в течение полугода) продукт необходимо будет вывести из ассортимента. На данном этапе с продуктом не нужно ничего предпринимать.
СС - продукты, которые не растут в продажах и не приносят прибыли. Это «мертвые» продукты, балласт для предприятия. Такие продукты необходимо оперативно вывести из ассортимента.
Автор отобразил основные рекомендации по ассортименту в виде матрицы, изображенной в таблице 2.
В настоящее время нет единого мнения различных авторов относительно анализа ассортимента. Так, есть авторы, которые считают, что анализ ассортимента предприятия должен осуществляться разными методами, эти методы не пересекаются, они дополняют друг друга [13]. А также то, что вышеописан-
ЭГСКИЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ • № 3 • 2018 I
Таблица 2
Матрица основных рекомендации на основании совмещенного АВС и БСС анализа (составлено автором)
BCG по прибыли Дойные коровы (К) Звезды (З) Знаки вопроса (В) Собаки (С)
А Контроль Инвестиции Инвестиции Как есть
В Контроль Инвестиции Инвестиции Как есть
С Как есть Вывод Вывод Вывод
ные виды анализа являются компаративными [12]. Несмотря на это, автор наглядно демонстрирует плюсы совмещения АВС-анализа и БСв-анализа.
Далее с помощью вышеуказанных авторских рекомендаций можно сгруппировать весь ассортимент на пять групп:
1. Контроль - АК, ВК;
2. Инвестиции существенные - АЗ, ВЗ;
3. Инвестиции - АВ, ВВ;
4. Как есть - АС, ВС, СА;
5. Вывод - СЗ, СВ, СС.
Для эффективного управления ассортиментом целесообразно работать с первыми тремя группами продуктов. Две последние группы не представляют интереса с точки зрения управления продажами. Первые три группы будут основой для построения минимальной, средней и максимальной ассортиментных матриц.
Минимальная ассортиментная матрица включает в себя продукты из первой группы с рекомендацией «Контроль» - это продукты АК и ВК.
Средняя ассортиментная матрица включает в себя продукты из первой группы с рекомендацией «Контроль» и из второй группы с рекомендацией «Инвестиции существенные» - это продукты АК, ВК, АЗ и ВЗ.
Максимальная ассортиментная матрица включает в себя продукты из всех трех групп с рекомендациями «Контроль», «Инвестиции
существенные» и «Инвестиции» - это продукта АК, ВК, АЗ, ВЗ, АВ и ВВ.
После анализа ассортимента продукции необходимо провести работу с активной клиентской базой, которая будет основана на следующих видах исследования.
Для исследования активной клиентской базы необходимо:
1. Провести АВС-анализ по тоннажу активной клиентской базы по торговым точкам.
2. Провести паспортизацию торговых точек активной клиентской базы.
3. Совместить АВС-анализ по тоннажу и паспортизации торговых точек.
Паспортизация торговых точек - это комплекс исследований торговых точек по пяти показателям с целью присваивания точке категории (А, В или С) по потенциалу продаж продукции.
По мнению автора, нужно использовать для исследования и анализа следующие показатели:
• ассортимент магазина;
• размер торговой площади, м2;
• количество касс, шт.;
• проходимость торговой точки;
• длина стендов с мясными изделиями, м2.
Как правило, данное исследование производится силами компании с помощью торговых представителей и/или менеджеров по продажам [8]. Для сбора данных выдаются анкеты, которые необходимо заполнить участникам исследования. Анкета представлена в таблице 3.
Таблица 3
Анкета для исследования потенциала торговой точки
Характеристика Шкала оценки Балл Мах балл
Ассортимент магазина Продукты питания и непродовольственные товары - 2, продуты питания - 1 2
Размер торговой площади (м2) Более 1000 - 5; от 300 до 1000 - 4; от 150 до 300 - 3; от 50 до 150 - 2; менее 50 - 1 5
Количество касс, шт. Более 20 - 4, от 10 до 19 - 3; от 4 до 10 - 2; менее 4 - 1 4
Проходимость торговой точки Малопроходимое - 1; среднепроходимое - 2; проходимое - 3 3
Длина стендов с мясными изделиями, м2 Более 15 - 4; от 4 до 15 - 3; от 1,5 до 4 - 2; менее 1,5 - 1 4
Далее собранные данные по анализу работы торговых точек обрабатываются. Ключевым фактором при обработке является анализ удельных весов каждого балла и их суммирование для выявления потенциала торговой точки. Удельный вес каждого балла определяется экспертным путем на предприятии. Показатель потенциала является ключевым при распределении точек по категориям. Если потенциал торговой точки больше 2,2, то торговая точка попадает в категорию А, если потенциал торговой точки меньше или равен 2,2, но больше или равен 1,5, то торговая точка попадает в категорию В, если потенциал торговой точки менее 1,5, то торговая точка попадает в категорию С. Также, по мнению автора, представляется важным анализ вопроса совмещения АВС-анализа по тоннажу и паспортизации торговых точек, что необходимо для эффективной оценки текущей ситуации и формирования плана работ с активной клиентской базой. При таком совмещении все торговые точки распределятся на девять квадратов. В каждом квадрате будут свои рекомендации для работы с торговой точкой.
Для наглядности автор предлагает совмещение отобразить в виде матрицы, представленной в таблице 4.
Характеристика квадратов, полученных в результате совмещения АВС-анализа по тоннажу и паспортизации торговых точек:
АА - торговые точки, работающие на максимум. Категорийность внутри предприятия совпадает с потенциалом точки. Это торговые точки, находящиеся в балансе.
Баланс - равновесие торговой точки в системе показателей категорийности (согласно АВС-анализу по тоннажу) и потенциала (согласно паспортизации). Торговая точка, находящаяся в балансе, демонстрирует ровно такие показатели по тоннажу, которые соответствуют ее потенциалу.
АВ - торговые точки, работающие с большей отдачей, чем определенный для нее потенциал. Заслуга предприятия вывести точку на такой уровень работы, это демонстрирует профессионализм менеджера, управляющего такой точкой.
АС - торговые точки, работающие с высокими показателями по реализации при очень низком потенциале. Стоит отметить результативную работу с торговой точкой. Высокие показатели по реализации характерны для торговых точек, относящихся к категории А, согласно АВС-анализу по реализации.
Таблица 4
Матрица совмещенного АВС-анализа по тоннажу и паспортизации торговых точек (составлено автором)
^ч. Паспорти-^^ зация АВС ^^ по тоннажу А В С
А АВ АС
В ВА ВС
С СА СВ СС
ВА - торговые точки, которые работают, не используя весь свой потенциал. С такими точками необходимо усиливать работу по наполненности ассортиментом.
ВВ - торговые точки, работающие в балансе по реализации и потенциалу.
ВС - торговые точки, работающие с хорошими показателями по реализации при очень низком потенциале. Стоит отметить результативную работу с торговой точкой. Хорошие показатели по реализации характерны для торговых точек, относящихся к категории В, согласно АВС-анализу по реализации.
СА - торговые точки, работающие с низкими показателями по реализации при высоком потенциале. Необходимо оперативно усиливать работу с такими точками по представленности в ней ассортимента. Низкие показатели по реализации характерны для торговых точек, относящихся к категории С, согласно АВС-анализу по реализации.
СВ - торговые точки, работающие с низкой отдачей при хорошем потенциале. Необходимо усиливать работу с такими торговыми точками и заниматься наполненностью ассортиментом.
СС - торговые точки с низкой реализацией и низким потенциалом. Такие точки необходимо отсеивать из активной клиентской базы.
Проведя совмещенные АВС-анализ по реализации и паспортизации торговых точек, можно построить матрицу базовых рекомендаций по работе с активной клиентской базой в разрезе по торговым точкам. Матрица рекомендаций представлена в таблице 5.
Далее с помощью основных рекомендаций можно сгруппировать всю активную клиентскую базу в разрезе по торговым точкам на четыре группы:
1. Контролировать - АА, ВВ.
2. Усиливать работу по представленности -ВА, СА, СВ.
3. Поддерживать работу - АВ, АС, ВС.
4. Отсеивать - СС.
Для управления активной клиентской базой целесообразно работать с первыми тремя группами торговых точек. Последняя группа не представляет интереса с точки зрения управления продажами. Часто бывает так, что продукция поставляется в торговые точки, относящиеся к четвертой группе по причине ошибочных решений менеджеров отдела продаж, которые закреплены за данными торговыми точками. Поэтому важной задачей при управлении продажами является отсеивание торговых точек, относящихся к четвертой группе. Первые три группы будут базой для
Таблица 5
Матрица базовых рекомендаций по работе с активной клиентской базой в разрезе по торговым точкам
Паспорти-^^ зация АВС ^^ по тоннажу А В С
А Поддерживать работу Поддерживать работу
В Усилить работу по представленности Поддерживать работу
С Усилить работу по представленности Усилить работу по представленности Отсеивать
расстановки ассортиментных матриц - минимальной, средней и максимальной.
Минимальная ассортиментная матрица -это набор продуктов, который должен присутствовать везде, в максимальном количестве торговых точек [11]. Таким образом выявляется тот факт, что минимальная продуктовая матрица должна быть представлена в торговых точках первых трех категорий АА, ВВ, ВА, СА, СВ, АВ, АС, ВС с рекомендациями «Контролировать», «Усиливать работу по представленности ассортимента» и «Поддерживать работу торговой точки».
Средняя ассортиментная матрица - это больший по количеству SKU (Stock Keeping Unit в переводе - «складская учетная единица») набор продуктов. Средняя ассортиментная матрица должна быть представлена в первых двух категориях торговых точек АА, ВВ, ВА, СА, СС с рекомендациями «Контролировать работу торговой точки» и «Усиливать работу по представленности ассортимента».
Максимальная ассортиментная матрица -это самый большой по количеству SKU набор
продуктов. Такую матрицу возможно поставить в мощные по потенциалу торговые точки с высокими показателями по реализации. Это торговые точки первой категории АА, ВВ с рекомендацией «Контроль».
Таким образом, расстановку ассортиментных матриц по активной клиентской базе можно представить в виде рисунка.
Выявив наиболее продаваемые продукты и торговые точки с высоким потенциалом, можно внедрить ассортиментные матрицы и автоматически увеличить продажи.
Для того, чтобы расстановка ассортиментных матриц по торговым точкам происходила успешно и результативно, необходимо внедрить для менеджеров по продажам/ торговых представителей систему KPI (Key Performance Indicators в переводе - «ключевые показатели эффективности»), базирующуюся на внедрении матриц с критериями и показателями. Первоочередной задачей должно быть выполнение расстановки минимальной ассортиментной матрицы в 95% торговых точек, относящихся к категориям
Минимальная матрица
Средняя матрица
Представленность в тт категории аа, ав, ас, ва, вв, вс, са, св. Представленность в ТТ категории АА, АВ, ВА, ВВ, СА, СВ.
Тип торговой площади: стеллаж
Категория Вареные колбасы
Тип торговой площади: витрина
Категория Вареные колбасы
№ пп Продукция
Категория Сосиски
№ пп Продукция
Категория Копченые колбасы
№ пп Продукция
Категория Изделия деликатесные
№ пп Продукция
№ пп Продукция
Категория Сосиски
№ пп Продукция
Категория Копченые колбасы
№ пп Продукция
Категория Изделия деликатесные
№ пп Продукция
Категория Ветчины
№ пп Продукция
Пример расстановки ассортиментных матриц по активной клиентской базе
Максимальная матрица Представленность в ТТ категории АА, АВ.
Тип торговой площади: отдел
Категория Вареные колбасы
№ пп Продукция
Категория Сосиски
№ пп Продукция
Категория Копченые колбасы
№ пп Продукция
Категория Изделия деликатесные
№ пп Продукция
Категория Ветчины
Продукция
АА, АВ, АС, ВА, ВВ, ВС, СА, СВ. Для выполнения этой задачи выделяется период работы длительностью в один квартал. Это период, которого обычно достаточно для внедрения минимальной ассортиментной матрицы. Далее в систему КР1 добавляется внедрение средней ассортиментной матрицы в торговые точки категории АА, ВА, ВВ, СА, СВ. Среднюю ассортиментную матрицу необходимо расставить в 95% вышеописанных торговых точках в течение одного квартала. И в последнюю очередь внедряется максимальная ассортиментная матрица в торговые точки категории АА и ВВ. Данную матрицу необходимо внедрить также в 95% торговых точек в течение одного квартала. В течение четвертого квартала происходит закрепление результатов внедрения ассортиментных матриц.
В результате проведенного исследования автор представил разработанную методику управления продажами на примере мясоперерабатывающего предприятия, где элементами методики управления продажами являются:
1. Проведение АВС-анализа ассортимента по прибыли внутри категории.
2. Проведение БСв-анализа ассортимента внутри категории.
3. Совмещение АВС-анализа и БСв-анализа ассортимента.
4. Проведение АВС-анализа по тоннажу активной клиентской базы по торговым точкам.
5. Проведение паспортизации торговых точек активной клиентской базы.
6. Совмещение АВС-анализа по тоннажу и паспортизации торговых точек.
7. Построение и расстановка ассортиментных матриц.
Данная методология, по мнению автора, позволит предприятию управлять продажами, увеличивая объемы реализации продукции, прогнозировать ее сбыт, управлять ассортиментом продукции. Последовательное выполнение указанных семи элементов и использование вышеописанного инструментария могут стать основой для управления продажами и позволят сформировать план работ, который станет фундаментом коммерческой политики предприятия.
Список литературы
1. Адырхаева Г. Д., Ванина Э. Г. Конкурентные преимущества предприятий пищевой промышленности // Проблемы совершенствования организации производства и управления промышленными предприятиями: межвузовский сборник научных трудов. 2016. № 1. С. 40-45.
2. Анализ российского рынка колбасы и колбасных изделий: итоги 2016 г., прогноз до 2019 г. URL: https://marketing.rbc.ru/articles/10071/ (дата обращения: 29.04.2018).
3. Ансофф Н. Стратегическое управление. М.: Экономика, 2008. 519 с.
4. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптурев-ского. СПб.: Питер, 2005, 416 с.
5. Атаева А. У. Пищевая промышленность: новые вызовы как возможности для роста: сборник материалов III Всероссийской научно-практической конференции с международным участием «Региональная экономика: проблемы и перспективы развития» // Вестник Дагестанского государственного университета. 2016. С. 122-126.
6. Влияние инновационных маркетинговых технологий на развитие коммерческой деятельности в России и за рубежом: монография профессорско-преподавательского состава кафедры маркетинга и коммерции Института менеджмента МЭСИ. М., 2013. С. 153-157.
7. Данченок Л. А., Мелихов В. А., Поцелуев В. Г. Определение объектов учета при создании инновационных продуктов и процессов для организации учетно-анали-тической системы управления затратами на инновации на мясоперерабатывающих предприятиях // Бизнес. Образование. Право. Вестник Волгоградского института бизнеса. 2012. № 2 (19). С. 215-218.
8. Загородняя Е. В., Иващенко М. Г. Аудит торговых точек как метод маркетинговой разведки локального рынка // Фундаментальные и прикладные исследования кооперативного сектора экономики. 2013. № 6 (1). С. 62-75.
9. 3отова B. B. Ассортиментная политика фирмы. М.: Эксмо, 2006. 240 с.
10. Кабанов Д. Н. Концепция управления продажами как инструмент управления торговой организацией // Вестник Белгородского университета потребительской кооперации. 2009. № 2. С. 362-364.
11. Калинин Р. Точки роста прибыли. Цикл статей о развитии маркетинга и продаж пищевого предприятия // Пищевая индустрия. 2017. № 2 (32). С. 16-18.
12. Назаров Д. М., Скороходова Л. А. Компаративный анализ корпоративных маркетинговых стратегий развития предприятия на основе изучения его ассортиментной политики // Ученые записки: электронный научный журнал Курского государственного университета. 2011. № 17. С. 105-110.
13. Эргардт О. И., Герман О. И. Методы анализа ассортиментной политики предприятия // Экономика и бизнес: теория и практика. 2017. № 9. С. 55-58.
