CC BY
158
УДК 339.138
МНОГОКРИТЕРИАЛЬНАЯ КОМПЛЕКСНАЯ ОЦЕНКА АССОРТИМЕНТНОГО ПОРТФЕЛЯ КОМПАНИИ
MULTICRITERION INTEGRATED ASSESSMENT OF A COMPANY RANGE PORTFOLIO
С.Г. Добрыднева S.G. Dobrydneva
Открытое акционерное общество «Донской табак», г. Ростов-на-Дону
Рассматривается несколько различных методов анализа ассортиментного портфеля компании, совмещение нескольких известных и универсальных методов проведения полноценного анализа конкурентоспособности ассортимента. Проведено сравнение результатов анализа, полученных по различным методам, и предложен ряд рекомендаций по изменению ассортимента и повышению конкурентоспособности.
The article examines a few various methods to analyze company range portfolio, combining the well-known and universal ones to measure the range competitiveness. It also compares the data obtained, and gives a number of tips to alter the range and increase its competitiveness.
Ключевые слова: ассортиментный портфель, анализ конкурентоспособности, матрица BCG, ABC-анализ, сбалансированность, концентрация, напряженность.
Key words: range portfolio, competitiveness analysis, BCG-matrix, ABC-analysis, equilibrium, concentration, tension.
Решения в области товарной политики как составляющей маркетинговой деятельности, нацеленной на формирование конкурентных преимуществ и максимизацию прибыли предприятия, конкретизируются в задачах по оптимизации ассортимента и управлению портфелем брендов.
Ассортиментный портфель компании характеризуется рядом качественных и количественных показателей, анализ которых позволяет оценить уровень конкурентоспособности компании и определить ключевые и наиболее перспективные направления товарной стратегии предприятия. Рассмотрим последовательно каждый из таких показателей.
В первую очередь товарный ассортимент характеризуется «широтой», т. е. количеством товарных категорий, а также «глубиной», т. е. количеством позиций в каждой товарной категории.
С одной стороны, «широкий» ассортимент позволяет диверсифицировать товары, ориентироваться на различные требования потребителей и стимулировать совершение покупок в одном месте. Но одновременно большое количество товарных категорий ведет к необходимости дополнительного вложения ресурсов и знаний в
разнообразные категории продукции, выделения больших площадей под хранение товаров.
С другой стороны, «глубокий» ассортимент способствует удовлетворению нужд многих покупательских групп в однородном товаре, оптимизации использования торговых и складских помещений, ставит более высокий барьер для вхождения конкурентов, дает возможность предлагать более широкий диапазон цен и стимулировать деятельность дилеров. Однако большое количество позиций в каждой товарной категории также увеличивает расходы на поддержание товарных запасов и выполнение заказов на поставку.
Для проведения полноценного многокритериального анализа конкурентоспособности ассортимента представляется необходимым совместить несколько универсальных методов. Результаты анализа ассортиментного портфеля, полученные по различным методам, сравниваются между собой и на основании полученной информации формируются предложения по изменениям ассортимента. Существует несколько методов оценки ассортиментного портфеля, один из которых - матрица, предложенная Бостонской консультативной группой (Boston Consulting Group - BCG) [1].
© С.Г. Добрыднева, 2011
Матрица бостонской консалтинговой группы - классический инструмент анализа ассортиментного портфеля организации. Зачастую невозможно построить классическую матрицу BCG по причине отсутствия необходимых данных и возникновения сложностей в определении доли рынка конкурентов. Адаптированная матрица строится на основании внутренней информации компании и позволяет сделать полноценный анализ и выводы.
Адаптированная матрица BCG строится по следующим правилам.
Ось Х: доля продукта в объеме продаж компании (рассчитывается как отношение объема продаж конкретного продукта к объему продаж всей компании за соответствующий период).
Ось Y: темпы роста продаж продукта по отношению к предыдущему периоду (отношение объема продаж данного продукта за текущий период к объему продаж этого же продукта за предыдущий период). В случае если товар не был представлен в ассортименте компании в анализируемом периоде, рекомендуется темпы его роста принимать за 100 %.
Точку раздела ассортиментных позиций по темпам роста можно определить как средний темп роста всех продуктов компании за оцениваемый период. Точка раздела товаров по величине доли в объеме продаж определяется путем экспертной оценки, после нанесения на матрицу всех товаров компании.
Размер точки, обозначающей товар, отражает вклад данного товара в прибыль компании либо маржинальный доход на объем от продаж данного товара.
По результатам построения матрицы BCG выделяются четыре группы товаров (в соответствии с попаданием конкретного товара в соответствующий квадрант): «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки», «собаки». Для каждой из этих групп существует приоритетная стратегия:
• «звезды» оберегать и укреплять;
• по возможности избавляться от «собак», если нет веских причин для того, чтобы их сохранять;
• для «дойных коров» необходим жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль высшего руководства фирмы;
• «дикие кошки» подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в «звезды» [1].
В результате проведения портфельного анализа с помощью BCG предприятие получает возможность оценить сбалансированность своего ассортиментного портфеля, принять решение о долгосрочной товарной стратегии продуктов с учетом их конкурентоспособности и определить потребности в финансировании каждого продукта. Рассмотрим применение метода на примере «Компании N» (рис. 1).
Звезды
Марка 2
Марка 1
Марка 3
Марка 4
Дойные коровы
Марка 7
Дикие кошки
Марка 8
Марка 10
40%- - . ®
Марка 9
-20%----------г
Марка 16
Марка 5 0% Марка 6
Ф Марка 15
• Марка 11 Марка 12
Марка 13 Марка 14
Собаки
о\
о
о
о
к
т
а
3
:=
о
Н
О
и
т
а
Доля в чистой выручке 2010, %
Рис. 1. Матрица BCG ассортиментного портфеля «Компании N»: размер пузырька - объем чистой выручки за январь-сентябрь 2010 г. (расчеты авторские и проведены с использованием программных продуктов)
Пример идеальной структуры сбалансированного ассортиментного портфеля
Структура ассортиментного портфеля «Компании N»
I I Звёзды П Дойные коровы ЦЦ Дикие кошки + Собаки
Рис. 2. Сбалансированность ассортиментного портфеля «Компании N» (расчеты авторские и проведены с использованием программных продуктов)
Наличие в ассортиментном портфеле брендов, относящихся соответственно модифицированной матрицы БСО к «Звездам», «Диким кошкам» и «Дойным коровам», говорит о гармоничности портфеля.
На основании результатов матрицы БСО можно оценить сбалансированность ассортиментного портфеля.
Ассортиментный портфель «Компании К» является умеренно сбалансированным, так как бренды, относящиеся к группе «Звезды», занимают в общем объеме чистой выручки около 2/3, а бренды, относящиеся к группе «Дойные коровы», - 15 %, при этом высока совокупная доля брендов, относящихся к группам «Дикие кошки» и «Собаки», которая составляет 19 % (рис. 2).
Ещё один метод оценки конкурентоспособности ассортиментного портфеля - это АБС-анализ. Идея метода АВС-анализа строится на основании принципа Парето: «за большинство возможных результатов отвечает относительно небольшое число причин», в соотношении 20 на 80. Данный метод анализа получил большое развитие, благодаря своей универсальности и эффективности. Результатом АВС-анализа является группировка объектов по степени влияния на общий результат.
По результатам анализа представляется возможным сделать следующие выводы: 1) выделить группы товаров, которые вносят максимальный вклад в формирование выручки (маржинального дохода или другого параметра исследования, который был выбран в качестве базы); это группа товаров А; 2) выделить группы товаров «середнячков», которые вносят определенный значительный вклад в
формирование ассортимента, но не являются определяющими; группа В; 3) выделить группу балластных товаров, вклад в оборот компании незначителен и стоит рассмотреть вариант исключения их из ассортимента; группа товаров С.
Алгоритмизация процесса АВС-анализа позволяет выделить ряд последовательных этапов:
1. Идентификация объектов анализа (клиент, поставщик, товарная группа/подгруппа, номенклатурная единица, и т. п.).
2. Выделение ключевого параметра анализа (средний товарный запас, руб.; объем продаж, руб.; доход, руб.; количество единиц продаж, шт.; количество заказов, шт. и т. п.).
3. Сортировка объектов анализа в порядке убывания значения параметра.
4. Определение групп: А, В и С. Для определения принадлежности выбранного объекта к группе необходимо, во-первых, рассчитать долю параметра от общей суммы параметров выбранных объектов; во-вторых, рассчитать эту долю с накопительным итогом; в-третьих, присвоить значения групп выбранным объектам [2].
Практическое применение метода иллюстрирует следующий пример (см. табл. 1).
АВС-анализ ассортиментного портфеля показывает, что в 2010 г. количество SKU (Stock Keeping Unit) значительно увеличилось, причем в основном за счет группы С. Так, в 2009 г. объем продаж группы С (20 % от общего объема продаж) был достигнут 71 SKU, а в 2010 г. - 92 SKU. Можно говорить о перенасыщенности ассортиментного портфеля и необходимости его оптимизации за счет группы С.
Т аблица 1
ABC-анализ ассортиментного портфеля «Компании N » (чистая выручка, млн руб.)
№ январь-сентябрь 2009 № январь-сентябрь 2010
SKU Доля, % SKU Доля, %
Группа А Группа А
1 Продукт 1 9,3 1 Продукт 1 9,0
2 Продукт 2 8,5 2 Продукт 4 7,7
3 Продукт 3 7,8 3 Продукт 2 7,6
4 Продукт 4 7,4 4 Продукт 6 7,0
5 Продукт 5 7,2 5 Продукт 5 6,6
6 Продукт 6 6,4 6 Продукт 3 5,8
1 7 Продукт 7 4,9 + 7 Продукт 8 4,9
t 8 Продукт 9 4,2
Итого группа А (50 %): 7 SKU 51,5 Итого группа А (50 %): 8 SKU 52,7
1 Продукт 8 4,5 1 Продукт 7 4,0
2 Продукт 9 3,5 2 Продукт 13 3,1
3 Продукт 10 3,2 3 Продукт new 3,0
4 Продукт 11 2,9 4 Продукт 10 2,8
5 Продукт 12 2,9 5 Продукт 11 2,5
6 Продукт 13 2,7 6 Продукт 12 2,5
7 Продукт 14 2,5 7 Продукт 14 2,4
8 Продукт 15 1,7 8 Продукт 16 2,4
9 Продукт 16 1,6 9 Продукт 15 1,3
10 Продукт 17 1,5 10 Продукт 17 1,3
11 Продукт 18 1,4 11 Продукт 18 1,1
12 Продукт 19 1,4 12 Продукт 20 1,1
13 Продукт 19 1,1
14 Продукт 21 1,0
Итого группа В (30 %): 12 SKU** 29,7 Итого группа В (30 %): 14 SKU 29,6
Итого группа С*** (20 %): 71 SKU 18,8 Итого группа С (20 %): 92 SKU 17,7
ИТОГО: 90 SKU 100 ИТОГО: 114 SKU 100
Расчеты авторские и проведены с использованием программных продуктов. Stock Keeping Unit (идентификатор товарной позиции).
Остальные позиции, не попавшие в группу А и В.
Ещё одним количественным показателем оценки конкурентоспособности ассортиментного портфеля являются индексы «концентрированность» и «напряженность»:
СЯ3 - концентрированность, показывающей долю трех крупнейших поставщиков (производителей, категорий);
НН1 (Харфиндела-Хиршмана) - индикатор напряженности конкурентной среды, рассчитывается как сумма квадратов долей в портфеле (в процентах) всех позиций (категорий, брендов, поставщиков и т. д.).
Величина НН1 варьируется в пределах от 0 (полная деконцентрация) до 10 000 (монопро-дуктовый портфель). Портфель считается неконкурентным, если значение индекса превышает 1 800 единиц [3].
Таблица 2 Индексы концентрированности и напряженности
Характеристики портфеля CR3 HHI
Неконцентриро- ванный менее 45 % менее 1 000
Умеренно концентрированный от 45 до 70 % от 1 000 до 2 000
Высокая степень концентрации более 70 % более 2 000
Портфель считается безопасным, когда в ассортименте товаров и/или услуг имеется:
• 10 и более позиций (брендов, категорий, поставщиков и т. д.);
• 1 позиция не занимает более 31 % продаж в стоимостном выражении;
Таблица 3
Концентрация ассортиментного портфеля «Компании №>*
№ БКи Доля БКи в чистой выручке (2010), %
1 Продукт 1 8,9
2 Продукт 2 7,7
3 Продукт 3 7,6
4 Продукт 4 6,9
5 Продукт 5 6,6
6 Продукт 6 5,8
7 Продукт 7 4,8
8 Продукт 8 4,2
9 Продукт 10 4,0
10 Продукт 11 3,1
СЯ10** 59,7
Расчеты авторские и проведены с использованием программных продуктов.
СЮ0 - показатель концентрации ассортиментного портфеля (доля, которую занимают 10 БКИ в ассортиментном портфеле с наибольшим объемом выручки).
• 2 позиции не занимают более 44 % продаж;
• 3 позиции не занимают более 54 % продаж;
• 4 позиции не занимают более 63 % продаж.
Рассмотрим использование индексов «концентрированность» и «напряженность» на примере ассортиментного портфеля «Компании К» (табл. 3).
Вывод: 45 % < ЄЯ10 < 75 %, следовательно, ассортиментный портфель умеренно концентрированный и стоит работать в направлении снижения концентрации, т. е. увеличивать долю в выручке следующих по объему 10 8Ки.
Таким образом, НН1 < 1 000, следовательно, ассортиментный портфель не напряженный, т. е. изменение конъюнктуры рынка может повлиять на общий результат деятельности компании лишь в среднесрочной перспективе.
Комбинирование рассмотренных в настоящей работе методов оценки и анализа ассортимента позволяет сделать следующие выводы относительно конкурентоспособности портфеля марок компании. Ассортиментный портфель «Компании К» является умеренно сбалансированным, не напряженным, умеренно концентрированным и гармоничным.
Т аблица 4
Напряженность ассортиментного портфеля «Компании №>
№ БКи Доля БКи в чистой выручке (январь - сентябрь 2010), % Квадрат доли
1 Продукт 1 8,9 80,09
2 Продукт 2 7,7 59,56
3 Продукт 3 7,6 57,33
4 Продукт 4 6,9 48,05
5 Продукт 5 6,6 43,50
6 Продукт 6 5,8 33,19
7 Продукт 7 4,8 23,49
8 Продукт 8 4,2 17,31
9 Продукт 10 4,0 16,17
10 Продукт 11 3,1 9,74
11-132 40,3 56,97
ННІ** 445,41
Расчеты авторские и проведены с использованием программных продуктов.
ННІ - показатель напряженности ассортиментного портфеля (сумма квадратов доли каждого БКи в выручке).
Можно предложить следующие рекомендации по повышению конкурентоспособности рассматриваемого ассортиментного портфеля.
1. Необходимо снижать концентрацию портфеля, увеличивая долю 2-й десятки 8КИ по объему чистой выручки.
2. Временной лаг для принятия решений в рамках корректировки портфеля в случае изменения рыночной конъюнктуры рынка является достаточным, о чем свидетельствует показатель напряженности ассортиментного портфеля, находящийся в норме.
3. Высока доля потенциальных продуктов («Дикие кошки» - 11 %, «Звезды» - 66 %).
4. Ассортиментный портфель перенасыщен 8Ки группы С, необходима оптимизация 8Ки данной группы.
Приведенные рекомендации по оптимизации ассортиментного портфеля, полученные в результате комбинирования нескольких методов, позволяют повысить эффективность маркетинговой стратегии компании. В современных рыночных условиях потребители диктуют участникам рынка правила игры, и в том числе определяют те продукты и услуги, которые
обеспечат компании необходимый уровень конкурентоспособности. Ассортиментная политика является одним из важнейших инструментов и составляющих маркетинга в борьбе компании с конкурентами. Оптимально подобранный ассортиментный портфель организации прямо воздействует на сбытовую деятельность, что позволяет управлять долей маржинального дохода и, следовательно, долей чистой прибыли в выручке компании. При несбалансированной структуре ассортимента происходит снижение уровня прибыли, потеря конкурентных позиций на перспективных потребительских и товарных рынках, что влечет за собой снижение экономической устойчивости предприятия.
1. Кук В.Дж. мл. Маркетинг и финансы. В поисках конструктивного диалога. - М. : Вершина, 2007. - 344 с.
2. Леманн Д. Р., Винер Р. С. Управление товаром. - М. : Вильямс, 2004 (8). - 624 с.
3. Ленсколд Дж. Рентабельность инвестиций в маркетинг. Методы повышения прибыльности маркетинговых кампаний. - М. : Питер, 2005. - 272 с.
