CC BY
181
Наука молодых - мост в будущее
УДК 338.2
О.А. Марков
УПРАВЛЕНИЕ ПОРТФЕЛЕМ ПРОЕКТОВ В СТРОИТЕЛЬСТВЕ НА
СТРАТЕГИЧЕСКОМ УРОВНЕ
Вятский государственный университет
Аннотация: Методы и инструменты проектного управления сегодня применяются в самых разных отраслях экономики и даже для управления социальными и политическими процессами. Сформированный некогда только для определенных отраслей инструментарий проектного управления стремительно развивается, что приводит к тому, что традиционное управление проектами подвергается переосмыслению и формализованные стандарты проектного управления подвергаются критической переработке. В рамках данной тенденции появляются разнообразные концепции проектного управления, отличные от тех, которые ориентированы исключительно на отдельные проекты. Так сегодня получили распространение методики управления программами и управления портфелями. Настоящая статья ставит своей целью освещение современной концепции управления портфелем, как особого направления в развитии современного проектного управления, применяемого к управлению крупными строительными организациями и масштабными хозяйственными инициативами.
Ключевые слова: проект, управление проектами, программа, портфель, управление программой, управление портфелем проектов в строительстве.
UDC 338.2
O.A Markov
THE PORTFOLIO MANAGEMENT OF THE CONSTRUCTION PROJECTS ON A STRATEGIC LEVEL
Vyatka state University
Abstract: Project management tools and techniques are applied today within different industries of economy and spheres of social life. The traditional project management body of knowledge needs to be modified in order to be applied successfully in different new areas. As a result of this modification many new project management approaches and concepts are being created. One this new
concept is a portfolio management. The article aims to shed light on the modern concept of portfolio management, as a special trend in the development of modern project management applied to the management of major construction companies and large-scale economic initiatives.
Keywords: project, project management, program, portfolio, program management, project portfolio management in construction. management, company, organization, project, program, portfolio, project management.
Методы и инструменты проектного управления сегодня применяются в самых разных отраслях экономики и даже для управления социальными и политическими процессами. Сформированный некогда только для определенных отраслей инструментарий проектного управления стремительно развивается, что приводит к тому, что традиционное управление проектами подвергается переосмыслению [4] и формализованные стандарты проектного управления подвергаются критической переработке [5]. В рамках данной тенденции появляются разнообразные концепции проектного управления, отличные от тех, которые ориентированы исключительно на отдельные проекты [6]. Так сегодня получили распространение методики управления программами и управления портфелями [7, 8]. Настоящая статья ставит своей целью освещение современной концепции управления портфелем, как особого направления в развитии современного проектного управления, применяемого к управлению крупными строительными организациями и масштабными хозяйственными инициативами.
Под управлением портфелем следует понимать централизованное и систематизированное управление одним или более портфелями, которые включает определенные, приоритезированные, авторизированные (получившие официальный статус), координируемые и контролируемые проекты, программы и другие виду деятельности, в целях достижения сформулированных стратегических целей бизнеса. В рамках круп-
ной организации, такой как инвестиционно-строительный холдинг, может возникать несколько видов управления портфелем, но краеугольным значением для эффективного управления развитием и функционированием инвестиционно-строительным холдингом является управление именно стратегическим (состоящим из проектов и программ) портфелем.
Сравнительный анализ ключевых свойств проектов, программ и портфелей представлен в таблице 1.
Управление портфелем представляет собой методический и практический подход к достижению стратегических целей, путем отбора, приоритезации, анализа, оценки и управления проектами, программами и иными видами инициатив и деятельности. Управление портфелем объединяет в себе:
а) организационные усилия по обеспечению того, что выбранные проекты соответствуют стратегии развития и функционирования холдинга;
б) усилия по управлению проектно-ориентированной деятельностью в целях эффективного создания результатов и выгод проектов и программ в соответствии с ранее определенными планами и бюджетами.
Процессы управления портфелем тесно переплетены с процессами стратегического менеджмента. На рисунке 1 показаны общие взаимоотношения между стратегическими и тактическими процессами управления холдингом, а также представлено место управления портфелем в общей системе управления холдингом.
Таблица 1
Сравнительные характеристики портфеля, программы и проекта, как объектов управления инвестиционно-строительного холдинга
Проект Программа Портфель
Проекты имеют четкое и ограниченное содержание, включающее четко определенные результаты и продукцию Программы имеют широкое и более размытое содержание, которое может меняться в целях осуществления стратегических целей и ожиданий холдинга Портфели имеют деловое содержание, которое меняется вместе со стратегическими целями холдинга
Руководитель проекта стремиться к сокращению отклонений до минимума Руководитель программы должен быть открыт по отношению к изменениям, для того чтобы иметь возможность их использовать Руководитель портфеля постоянно отслеживает изменения, протекающие как в ближайшем, так и дальнем окружении холдинга
Успех измеряется в терминах бюджета, сроков и качества результатов в соответствии со спецификациями Успех измеряется в терминах возврата инвестиций (ROI -Return on Investment), иных интегральных показателей эффективности инвестиций, создания новых способностей и дополнительных выгод Успех определяется в терминах обобщенных интегрированных показателей деятельности холдинга в целом
Стиль руководства направлен на выполнение задач в соответствии с планов и установленными ранее критериями Стиль лидерства сконцентрирован на управлении отношениями, разрешении конфликтов, управлении политическими аспектами взаимоотношений с различными заинтересованными сторонами Стиль лидерства ориентирован на создании дополнительной ценности в рамках процессов принятия стратегических инвестиционных решений
Проект-менеджеры руководят деятельностью технических специалистов Руководители программ управляют деятельностью руководителей проектов Руководители портфелей могут управлять и координировать деятельность всех подразделений и компаний, вовлеченных в проекты и программы портфеля
Руководитель проекта является полноценным членом команды, использующим при управлении ею административные полномочия, знания и способности Руководитель программы является лидером, обеспечивающим общее видение и руководящее направление Руководитель портфеля является лидером, обеспечивающим деятельностью смыслом, прогнозом и синтезом
Руководитель проекта осуществляет детальное планирование и контроль за созданием и передачей продукции проекта Руководитель программы разрабатывает планы высокого уровня, обеспечивающие руководящее направление для проектов Руководитель портфеля создает и поддерживает необходимые процессы и коммуникации, интегрирующие деятельность в рамках портфеля и его отдельных компонентов
Руководитель проекта отслеживает и контролирует выполнение работ и создание результатов Руководитель программы отслеживает реализацию проектов и текущие операции посредством структур и систем управления Руководитель портфеля отслеживает обобщенные показатели деятельности и результирующие индикаторы
Видение
Миссия
Стратегия и цели
Стратегическое Управление планирование и I стратегическим управление портфелем
Управление Управление текущими <
I инициированными
операциями
проектами и программами
I
I
I
Организационные ресурсы холдинга
Рисунок 1 - Организационный контекст управления портфелем
Сформированные видение и миссия холдинга являются базой, на основе которой разрабатываются стратегия и стратегические цели и задачи. Осуществление стратегии требует реализации и применения процессов стратегического менеджмента, систем, инструментов и методов, позволяющих определить и разработать:
■ стратегические планы холдинга и всех входящих в него хозяйственных обществ;
■ планы управления стратегическим портфелем.
Данные планы ведут уже к решению тактических задач, связанных с реализацией стратегии на уровне текущих операций и проектно-ориентированной деятельности.
На вершине треугольника, изображенного на рисунке 1 представлены элементы стратегической позиции холдинга («Видение» и «Миссия»), которые позволяют определить долгосроч-
ные цели и задачи («Стратегические цели и задачи»). Данные три элемента обусловливают все дальнейшие организационные действия и инициативы. С помощью стрелок на рисунке 1 показано общее направление стратегических процессов и контекст, в рамках которого элементы стратегического и тактического менеджмента влияют друг на друга.
В средней части треугольника («Стратегическое планирование и управление» и «Управление стратегическим портфелем») расположены процессы, в рамках которых планируют и реализуются действия и инициативы, направленные на достижение поставленных выше целей. Эти процессы взаимодействуют с основанием треугольника, в рамках которого результаты текущих операций, проектов и программ сопоставляются с ожидаемыми и запланированными показателями создаваемой новой стоимости и прибыли холдинга.
«Управление текущими операциями» и «Управление проектами и программами», расположенные в нижней части треугольника, корреспондируют с теми элементами общей системы управления холдингом, которые обеспечивают эффективное и результативное выполнение ранее определенные тактических планов, проектов и программ.
Как операционный, так и проектный аспекты деятельности должны рассматриваться как составляющие части управления портфелем (а не только проектный аспект). Текущие операции (операционный аспект деятельности), протекающие в рамках холдинга, являются регулярно повторяющимися процессами или функциональными задачами, которые являются составными частями проектов и программ, или же могут выступать как самостоятельные производственные или управленческие операции, направленные на ресурсное обеспечение деятельности в рамках проектов и программ или на обеспечение эффективного управления холдингом. Проектный аспект управления холдингом представлен в виде процессов управления проектами и программами, цель которых в обеспечении эффективной разработки и реализации этих инициатив. Основной вопрос тактического уровня управления холдингом сводится к следующей формулировке: «Являются ли данные операции, проекты или программы оптимальными с точки зрения создаваемых результатов, эффективного управления, использования ресурсов, и соответствуют ли они организационным стандартам и ценностям?»
Руководство холдинга рассматривает свои проекты и программы как элементы, образующие общее стратегическое содержание деятельности. Применение методических решений по управлению портфелем позволяет установить необходимые взаимосвязи между данными элементами путем согласования целей
и оптимального распределения ресурсов между проектами и программами.
Общая последовательность решений, увязывающих управление стратегическим портфелем с задачами стратегического и тактического менеджмента, можно представить в виде следующего перечня:
■ Стратегические установки и приоритеты позволяют определить финансовые ресурсы, необходимые для стратегического портфеля.
■ Стратегические установки и задачи сопоставляются с набором компонентов стратегического портфеля (проекты и программы). Данные компоненты включаются в общую систему управления портфелем и реализуются в соответствии с процессами, принципами и инструментами управления портфелями.
■ Каждая инвестиционная программа согласуется с определенной группой общих стратегических задач, которые она должна решить, используя выделенные для этого ресурсы.
■ Каждый проект определяется, исходя из его вклада в решение стратегических задач, и затем подвергается управлению в соответствии с методами и подходами управления индивидуальными проектами.
Управление портфелем следует рассматривать как одну из подсистем общего руководства деятельностью холдинга. Термин «руководство» (governance) в настоящее время достаточно часто используется при рассмотрении тех или иных вопросов управления крупными хозяйственными объединениями холдингового и иного типа. Основание для использования данного термина и его отличие от терминов «управление» и «менеджмент» связано с тем, что под руководством деятельностью холдинга чаще всего понимают создание и использование определенной системы, позволяющей планировать, организовывать и выполнять задачи управления в согласованном и научно-обоснованном режиме, позволяющем эффективно достигать цели [3]. Иными словами, руководство включает в себя в
большей степени общестратегические задачи создания и развития системы управления холдингом. В контексте данной статьи нет необходимости вводить термин «руководство» в качестве самостоятельного, так как это не привносит никакой научной ценности и является достаточно спорным. Тем не менее, отдавая должное уже сложившимся наработкам в области взаимосвязи руководства деятельностью холдинга и управления портфелем, кратко изложим основные моменты этих изысканий, как они представлены в соответствующей литературе [7].
Руководство деятельностью холдинга часто рассматривают как политический аспект управления холдингом, которые подразумевает установление пределов и равновесия власти, правил поведения на уровне высшего руководства, механизмы принятия решения и согласования интересов. Вопросы руководства возникают на самых разных уровнях управления, но, как правило, они концентрируются на уровне топ-менеджмента и собственников холдинга. Именно на этом уровне принимаются ключевые долгосрочные решения, вырабатываются и согласовываются целевые установки и так далее. Затем цели и задачи определяются в ходе реализации процессов стратегического планирования, в рамках которого формулируются средства достижения целей и решения задач (проекты и программы), а также определяется, как этими средствами будут управлять. Таким образом, концентрируясь на высших уровнях управления холдингом, руководство пронизывает все уровни системы управления, обеспечивая при этом необходимый уровень согласованности.
Руководство деятельностью холдинга базируется на использовании определенных инструментов управления, таких как ключевые точки принятия решения (phase gates), совещания, количественные показатели и индикаторы. Данные инструменты применяются
по отношению к портфелям, программам и проектам, таким образом, обеспечивая необходимую интеграцию системы управления.
Области высшего руководства, управления стратегическим портфелем, управления проектами и программами и управления текущими операциями не являются изолированными, но объединены в единую систему в рамках интегрированной системы управления бизнес-процессами и корпоративной информационной системы.
Следует также отметить, что область высшего руководства может и не выделяться как самостоятельная, особенно в случаях небольших инвестиционно-строительных холдингов, а также в случаях, когда собственники холдинга выступают в качестве топ-менеджеров холдинговой компании и/или дочерних и зависимых хозяйственных обществ холдинга.
Управление портфелем взаимосвязано с большим количеством различных функций управления холдингом. Функциональные группы заинтересованных сторон (то есть физические и юридические лица, вовлеченные в деятельность по определенным функциям и имеющие возможность положительного или отрицательного влияния на управление портфелем) чаще всего являются руководителями отдельных компонентов портфеля (программ, проектов, предприятий, осуществляющих текущие операции). Реализация функций (в отличии от проектно-ориентированной деятельности) в первую очередь ассоциируется с выполнением текущих операций (хотя, естественно, и деятельность в рамках проектов и программ также может быть рассмотрена с точки зрения повторяющихся операций, но только в этом случае в одном проекте или программе повторяемость определенной операции не прослеживается, зато прослеживается при осуществлении нескольких сходных в некоторой степени по содержанию проектов). Таким образом, управление портфелем предполагает выполнение большого количества функ-
ционально-ориентированных операций, каждая из которых привносит свою дополнительную полезность в результаты стратегического портфеля в целом. Неэффективность в управлении операциями приводит к недостижению целей, поставленных в рамках стратегического портфеля. Исходя из этого, управление портфелем должно базироваться на эффективном управлении текущей оперативной деятельностью на протяжении всего жизненного цикла компонентов портфеля. В настоящее время управление текущими операциями (в том числе и теми, что имеют функциональных характер) базируется на подходах процессно-
ориентированного управления, что приводит к тому, что все модели про-ектно-ориентированного управления имеют процессный характер.
В качестве примеров взаимодействия управления портфелем с функциональным менеджментом можно привести следующее:
■ Управление финансами. Эффективное управление портфелем предполагает использование релевантной, своевременной и корректной финансовой информации. Финансовые цели и задачи являются, пожалуй, одними из важнейших стратегических целей холдинга. Следовательно, в рамках функции управления финансами необходимо отслеживать выполнение бюджетов портфелей, контролировать использование финансовых средств при реализации проектов и программ, анализировать и оценивать финансовые результаты, осуществляя при этом необходимые изменения в финансовые планы.
■ Маркетинг. Анализ и исследования рынка, конкурентов и потребителей играет важную роль в управлении стратегическим портфелем инвестиционно-строительного холдинга. Компоненты (проекты и программы) портфеля холдинга обычно инициируются исходя из рассмотрения сложившейся или ожидаемой рыночной возможности,
ожиданий потребителей, доступных технологических решений, правового регулирования рынка. Результаты реализации функции маркетинга как правило используются при принятии важнейших стратегических решений по портфелю холдинга, при выработке целей и критериев их достижения, при отборе проектов и программ, при определении их содержания.
■ Управление коммуникациями. Так как управление портфелем направлено на создание ключевых способностей по достижению стратегических целей холдинга, то одной из важнейшей функции становится управление коммуникациями - управление процессами сбора, обработки и распространения релевантной и корректной управленческой информации, также, как и процессами внесения различных изменений в уже принятие решения и утвержденные планы. Эффективные и адресные коммуникации являются ключевым требованием к обеспечению уверенности заинтересованных сторон в результатах деятельности по проектам и программам и их поддержки стратегического портфеля в целом. В виду того, что деятельность инвестиционно-строительного холдинга предполагает высокую степень хозяйственной интеграции всех компаний, входящих в его состав, а состав этих компаний может быть чрезвычайно сложен, но и важность коммуникаций в обеспечении согласованности и скоординированности деятельности всех дочерних и зависимых компаний становится исключительно высокой. Различные критически важные события, происходящие в одних проектах и программах, должны быть доведены до сведения участников других компонентов стратегического портфеля. Все решения и изменения решений должны доводиться до заинтересованных сторон одновременно и в одном и том же формате.
■ Управление человеческими ресурсами. Управление портфелем холдинга предполагает эффективное использование человеческих ресурсов, что в свою очередь предполагает идентификацию необходимых для стратегического успеха
способностей и компетенций, их создание (привлечение) и эффективное использование. «Пул» человеческих ресурсов стратегического портфеля должен предполагать возможность перераспределения руководителей и специалистов между различными проектами и программами.
В современных подходах к управлению портфелем не используется модели жизненного цикла, а используется некоторое описание делового цикла процесса управления портфелем, состоящего из регулярно повторяемой последовательности подпроцессов и операций. Отбор и авторизация (придание официального статуса) компонентов портфеля может осуществляться в рамках ежегодного планирования, одновременно и в рамках перспективного стратегического планирования. Мониторинг показателей также осуществляется с определенной периодичностью (не реже одного раза в месяц). Пересмотр состава портфеля целесообразен в случаях, когда произошли какие-либо серьезные изменения в системе управления холдингом или же во внешней экономической среде. Будучи однажды установленным, процесс управления портфелем может быть прекращен только в случае отказа от использования концепции и методов управления портфелем или же в случае упразднения холдинга.
Общий процесс управления портфелем включает в себя подпроцессы по поиску, идентификации, категоризации, оценке, отбору, установке приоритетов, достижению баланса, авторизации и мониторингу компонентов стратегического контроля в целях контроля ключевых показателей производительности и согласованности со стратегическими установками холдинга. Деловой цикл процесса управления портфелем обычно включает в себя следующие составляющие:
■ Согласование компонентов портфеля со стратегией холдинга,
■ Обоснование эффективности и состоятельности компонентов стратегического портфеля,
■ Определение результативности компонентов и установление их взаимоотношений,
■ Определение и распределение ресурсов в соответствии с установленными приоритетами;
■ Изменение состава компонентов стратегического портфеля.
В управлении портфелем можно выявить несколько ключевых типовых ролей, характеризующихся определенными решаемыми задачами, ответственностью, обязанностями и полномочиями. Состав этих участников и набор решаемых ими задач существенно отличается от типовых участников процессов управления программами и проектами, и поэтому требует отдельного рассмотрения.
И в качестве основного участника можно выделить руководителя портфеля, или портфельного менеджера (Portfolio Manager). Обычно в качестве руководителя портфеля должен выступать руководитель из числа топ-менеджмента компании. Руководитель портфеля несет ответственность за мониторинг и управление вверенным стратегическим портфелем, обеспечивая эффективное осуществление всего процесса управления портфелем и при этом:
■ Играя ключевую роль в установлении приоритетов при реализации компонентов портфеля (проектов и программ), обеспечивая оптимальный баланс между компонентами и согласование их со стратегическими целями;
■ Осуществляя для ключевых заинтересованных сторон (в первую очередь собственников холдинга) анализ и оценку реализации проектов, программ и портфеля в целом, идентифицируя проблемы и риски, влияющие на деятельность по реализации стратегического портфеля;
■ Оценивая эффективность всей деятельности по проекту, используя в первую очередь интегральные показатели эффективности инвестиций (индекс доходности, чистый дисконтированный до-
ход, период окупаемости, внутренняя норма рентабельности и некоторые другие показатели);
■ Обеспечивая заинтересованные стороны своевременной и корректной информацией, касающейся состояния проектов и программ, изменений в состав компонентов портфеля, для того чтобы поддерживать на необходимом уровне прозрачность портфеля, а также понимание и поддержку со стороны заинтересованных сторон;
■ Участвуя в контроле и мониторинге программ и проектов, принимая участие в разрешении сложных проблем и обеспечивая их поддержкой высшего руководства.
Для эффективной деятельности руководитель портфеля должен иметь профессиональные компетенции в следующих областях:
■ Стратегический менеджмент. Руководитель портфеля должен четко понимать видение, миссию, общую стратегию, стратегические цели и задачи холдинга, чтобы обеспечить эффективный вклад в их реализацию со стороны компонентов своего портфеля. Он должен понимать, каким-образом стратегические цели взаимосвязаны друг с другом, с компонентами портфеля, какие приоритеты необходимо расставить и какого рода балансы необходимо соблюдать по этим компонентам, чтобы эффективно достигнуть стратегических целей компании.
■ Управление проектами и программами. Руководитель портфеля должен иметь профессиональную подготовку в области проектного менеджмента и прекрасно разбираться в системе проектного управления, принятой в холдинге и на предприятиях, входящих в его состав. При этом, он должен не просто понимать отчетность высокого уровня агрегирования, но и иметь возможность разобраться в отчетности по отдельным проектам и представлять себе происхождение всех цифр.
■ Развитие и постоянное совершенствование процессов. Руководи-
тель портфеля должен знать и иметь практический опыт применения современных методик совершенствования процессов и развития организационной зрелости. Данная компетенция необходима не только на период разработки и внедрения процессов управления портфелем, но и на время текущего функционирования системы. Методики совершенствования и развития процессов позволят ему повысить согласованность процессов управления проектами и программами, осуществляемых в различных компаниях.
■ Общий менеджмент. Эффективный руководитель стратегического портфеля безусловно должен обладать выдающимися лидерскими качествами и способностями, знаниями и практическими навыками в построении коммуникаций и управлении командой. Особо важным качеством является умение работать с высшим руководством и собственниками холдинга. Естественно, руководитель портфеля должен обладать необходимыми знаниями в области практического маркетинга, правового регулирования в предметных областях компонентов своего стратегического портфеля.
Следует отметить, что руководитель портфеля работает на постоянной основе либо в головной компании холдинга, либо в управляющей компании. При этом в зависимости от объема деятельности он может создавать команду управления портфелем, которая функционирует на постоянной основе в рамках головной компании холдинга.
Важными участниками процесса управления стратегическим портфелем являются топ-менеджеры корпорации, которые чаще всего занимают посты высшего руководства головной компании. Именно они формулируют и передают руководителю портфеля стратегические цели и задачи. Им отчитывается о достижении этих целей руководитель портфеля. В отдельных случаях высшее руководство корпорации может самостоятельно реализовывать функции управления стратегическим портфелем.
Руководящий комитет (или Контрольный комитет) стратегического портфеля представляет собой функционирующий на постоянной основе, но при этом внештатный орган, в который входят руководители и специалисты, имеющие знания и опыт, касающиеся согласования компонентов портфеля с корпоративной стратегией. Руководящий комитет определяет политические и информационные рамки, правила, процедуры и механизмы принятия решений по стратегическому портфелю. Руководящий комитет имеет полномочия оценивать деятельность в рамках портфеля и принимать в случае необходимости важнейшие решения.
Роль спонсора (Sponsor) (иногда это роль переводится как «куратор») заключается в том, что обеспечивает финансирование (не обязательно лично, но посредством организации необходимых согласований и утверждений, одобрения со стороны Руководящего комитета и Высшего руководства) компонентов стратегического портфеля. Он же контролирует использование денежных средств, а также основные результаты, создаваемые в рамках стратегического портфеля.
Руководители программ работают в тесном контакте со спонсорами и руководителем портфеля по вопросам обеспечения финансирования и отчетности. Руководитель программы отвечает за результаты, создаваемые в рамках программы, за тот полезный вклад, который привносит программа в стратегический портфель. Руководитель программы обеспечивает выполнение программы в соответствии с ранее утвержденными планами и достижение стратегических целей холдинга, связанных с программой.
Руководитель проекта несет ответственность за эффективную разработку и реализацию проекта - планирование, выполнение, контроль выполнения работ, создание результатов проекта в соответствии с планами и спецификациями. Руководитель проекта предоставля-
ет отчетность по проекту руководителю портфеля и Руководящему комитету. Руководитель проекта также должен разрабатывать и представлять на утверждение Руководящему комитету планы выхода проекта из кризисной ситуации, в случае возникновения таковой. Проект-менеджер несет ответственность за соблюдение календарных и бюджетных ограничений. Команда проекта, во главе которой стоит руководитель проекта, отвечает создание результатов по отдельным работам и за успех проекта в целом.
Офис проекта/программы координирует все процессы и функции по управлению деятельностью, связанной с реализацией компонентов (проектов и программ) стратегического портфеля корпорации. Ответственность офиса проекта/программы обычно включает в себя методическую помощь в реализации процессов и функций управления проектами и программами и выполнении текущих операций по ним, в обеспечении согласованности проектов и программ со стратегическими планами и решениями, в оптимальном распределении ресурсов и так далее.
Как было показано выше, управление портфелем базируется на эффективном управлении текущими операциями. Это означает, что руководители производственных подразделений зависимых и дочерних компаний холдинга играют важнейшую роль в управлении стратегическим портфелем.
Руководители функциональных подразделений обеспечивают предоставление в проекты и программы ресурсы, необходимого качества и в необходимом количестве, и отвечают за профессиональную готовность и компетентность функциональных ресурсов, за их постоянное развитие.
Финансовые менеджеры осуществляют финансово-экономический анализ деятельности в рамках проектов и программ, составляющих стратегический портфель корпорации, контролируют исполнение бюджетных показателей, формулируют рекомендации по повышению
эффективности финансовых ресурсов. Они также предоставляют руководителям портфеля, программ и проектов необходимую финансовую информацию.
Потребители и клиенты (как внешние, так и внутренние) являются получателями продукции, результатов и выгод, создаваемых в рамках компонентов стратегического портфеля. Уровень удовлетворенности потребителей является одним из важнейших стратегических показателей портфеля корпорации.
Поставщики и партнеры (опять-таки как внешние, так и внутренние) образуют достаточно важные группы заинтересованных сторон, способных существенно повлиять на успех деятельности в рамках стратегического портфеля. Важно с самых первых стадий реализации проектов и программ вовлекать в них поставщиков и партнеров в качестве полноценных участников деятельности по управления стратегическим портфелем.
Управление портфелем также тесно взаимосвязано с управлением проектами и программами. Процессы управления программами и проектами позволяют определить отклонение фактических показателей от ранее определенных календарных планов, бюджетов, требований к качеству результатов отдельных компонентов портфеля. Данная информация необходима для корректирующих и предупреждающих мероприятий и анализа в рамках управления портфелем холдинга. Управление проектами и программами взаимодействует с управлением портфелем для выработки критериев принятия решений по предлагаемым или актуальным компонентам портфеля, включая критерии завершения проектов и программ, для планирования загрузки
мощностей дочерних и зависимых компаний холдинга, для оптимального распределения ресурсов.
Стратегические портфели базируются на проектах (как на отдельных, так и на входящих в состав программ), реализация которых позволяет достичь стратегических целей и решить долгосрочные задачи развития и функционирования крупной организации. По этим причинам в рамках портфеля проекты обычно взаимосвязаны по целям, результатам и ресурсам. Регулярно проводимый мониторинг состояния проектов, постоянные коммуникации между проектами, процессы управления программами предназначены для того, чтобы обеспечить стратегические инициативы в рамках портфеля необходимыми ресурсами и использовать их эффективно.
Методы и инструменты проектного управления сегодня применяются в самых разных отраслях экономики. Сформированный некогда только для определенных отраслей инструментарий проектного управления стремительно развивается, что приводит к тому, что традиционное управление проектами подвергается переосмыслению.
В современных строительных компаниях уже многие годы проектное управление рассматривается на корпоративном уровне, что эффективно решает проблему реализации инновационных и самых сложных проектов.
Корпоративные системы управления проектами очень востребованы в строительном секторе экономики, именно здесь реализовываются одни из самых сложных проектов по масштабам, количеству участников, заинтересованных сторон, неопределенности, множеству количественных и качественных рисков и т. д. [9].
Список литературы
1. Разу М.Л., Якутин Ю.В., Разу Б.М., Бронникова Т.М., Титов С.А. Управление проектом: Основы проектного управления. Под ред. Разу М.Л. М.: 2006., 61с.
2. Репин В.В., Елиферов В.Г., Процессный подход к управлению: Моделирование бизнес-процессов. - М.: Стандарты и качество, 2013., 554с.
3. Тихонов А.П. Принципы построения систем управления проектом в крупных организациях // Вестник Университета, ГУУ, 1(8), 2004.
4. Титов С.А. Инициатива по «переосмыслению проектного управления»: краткий анализ результатов. Вестник Университета (ГУУ). 2014. №1. С. 204-210
5. Титов С.А. Проблемы использования формальных методологий проектного управления. Вестник Университета (ГУУ). 2011. №8. С.200-203
6. A Guide to the Project Management Body of Knowledge, PMI Standards Committee, PMI, 2004.
7. The Portfolio Management Standard, Project Management Institute, Inc. Newtown Square, Pennsylvania, USA, 2006.
8. The Program Management Standard, Project Management Institute, Inc. Newtown Square, Pennsylvania, USA, 2006.
9. Марков О.А. Особенности внедрения корпоративной системы управления проектами и проектная мотивация как особый элемент управления проектами в строительной отрасли // Экономика и предпринимательство. 2016. № 4-2 (69-2). С. 882-
88б.
Марков Олег Анатольевич
магистрант института экономики и менеджмента, Вятский государственный университет, г. Киров, Россия
Информация об авторах:
Markov Oleg Anatolyevich,
Master Student, of the Institute of Economics and management, Vyatka state University, Kirov, Russia
Information about authors:
3
Никонов Валентин Анатольевич,
кандидат экономических наук, доцент, Вятский государственный университет, г. Киров, Россия
Научный руководитель:
Valentin Anatolyevich Nikonov,
candidate of economic sciences, Associate Professor, Vyatka state University, Kirov, Russia
Scientific adviser:
