CC BY
134
Управление персоналом в государственном секторе Personnel management in the public sector
Жуля Алёна Сергеевна
Студентка СПбПУ Санкт-Петербург, Россия galla-puma@yandex. ru
Zhulya Alyona Sergeevna
Student of SPbPU Saint Petersburg, Russia galla-puma@yandex. ru
Аннотация.
В наши дни методы управления персоналом в государственном секторе зачастую являются устаревшими и неэффективными. Будучи самостоятельно функционирующей системой, управление персоналом государственного учреждения является составной частью системы управления государственной службой как важнейшего механизма государственного управления. При этом процесс управления персоналом в государственных учреждениях претерпевает существенные изменения. Все большее внимание уделяется благополучию служащих, стабильности работы и вознаграждению. Наряду с повышением организационной этики и повышением роли управления человеческими ресурсами необходимость «оставаться человеком» является движущей силой преобразований на рабочем месте для государственных служащих. В статье представлены результаты исследования теоретических аспектов управления персоналом в государственном секторе, в том числе основные проблемы и недостатки. На основе проведенного анализа сформированы рекомендации для повышения эффективности управления персоналом, в частности рекомендуется заменить политику и системы, регулирующие прием на работу, адаптацию, управление карьерой и управление производительностью.
Annotation.
Nowadays, the methods of personnel management in the public sector are often outdated and inefficient. Being an independently functioning system, the personnel management of a public institution is an integral part of the public service management system as the most important mechanism of public administration. At the same time, the personnel management process in public institutions is undergoing significant changes. Increasing attention is being paid to the well-being of employees, job stability and remuneration. Along with improving organizational ethics and increasing the role of human resource management, the need to "stay human" is the driving force of workplace transformation for civil servants. The article presents the results of a study of the theoretical aspects of personnel management in the public sector, including the main problems and shortcomings. Based on the analysis, recommendations have been formed to improve the efficiency of personnel management, in particular, it is recommended to replace the policies and systems governing recruitment, adaptation, career management and performance management.
Ключевые слова: управление персоналом, управление кадрами, государственный сектор, государственное учреждение, государственный служащий.
Key words: personnel management, staff management, public sector, public institution, civil servant.
Государственное управление функционирует во все более сложном политическом, межадминистративном, правовом и социокультурном контексте. Следовательно, государственные менеджеры сталкиваются с большими проблемами. В то же время деятельность правительства постоянно находится под пристальным вниманием политиков, журналистов, заинтересованных граждан и социальных сетей [5]. Государственное управление должно развиваться в соответствии с четкой политикой и нормативными актами, чтобы обеспечить рациональную, эффективную и действенную институциональную структуру.
Основной проблемой исследования является низкая эффективность управления персоналом в государственном секторе. Гипотеза исследования заключается в предположении, что основными причинами низкой эффективности управления персоналом в государственном секторе являются сложная правительственная бюрократия, жёсткая регламентация и низкий уровень заработной платы.
Управление человеческими ресурсами в государственном секторе рассматривает гражданскую службу в широком смысле как включающую всех лиц, занятых в основном в некоммерческих организациях, финансируемых государством. Эти организации могут варьироваться от правительственных бюро и департаментов до агентств и органов власти с разной степенью единообразия, как на центральном, так и на местном уровнях, и включать в себя такие некоммерческие службы, как здравоохранение и образование, которые полностью или в основном финансируются государством [3]. Согласно данным, указанным в кратком статистическом сборнике, опубликованном Федеральной службой государственной статистики, с 2000 по 2020 года существенно возросла численность работников государственного управления и органов местного самоуправления по ветвям власти и уровням управления (на 87,08% или на 1011,4 тыс. человек). Совокупная численность лиц, замещавших должности государственной гражданской службы, в государственных органах Российской Федерации (федеральных и субъектов Российской Федерации) на конец 2020 г. составила 727,5 тыс. человек), соответственно, штаты этих должностей были укомплектованы) на 91,2% [7]. Эти данные обуславливают актуальность исследования, поскольку количество государственных служащих в России стабильно растет, необходимо рассмотреть эффективное управление персоналом в государственном секторе.
Управление человеческими ресурсами может включать в себя такие функции, как планирование, набор и отбор персонала, управление производительностью, обучение, компенсация и трудовые отношения [1]. Ключевые проблемы управления кадровыми функциями в государственном секторе включают мотивацию и компенсацию государственных служащих, чтобы вознаградить лояльность к государственной службе, управление политическими ролями государственных служащих и их политической отзывчивостью, отбор выдающихся личностей для достижения представительства и разнообразия, а также реформирование государственной службы. Эти проблемы влияют на индивидуальную и организационную эффективность.
Мотивация и компенсация сосредоточены на том, что связывает людей с организациями и заряжает их энергией. Один из подходов, основанный на рациональном выборе, определяет личные интересы и внешние стимулы, включая оплату, основанную на результатах работы, мониторинг и надзор для управления сотрудниками [6]. Второй подход, вдохновленный теорией самоопределения, фокусируется на альтруизме и просоциальных ценностях и отдает приоритет внутренним стимулам, дизайну работы и тщательному отбору, чтобы создать лояльность к государственной службе [6]. Ключевая задача состоит в том, чтобы выявлять тех, у кого есть мотивация к государственной службе, а также поощрять компетентность и лояльность к государственной службе. Отбор и развитие тех служащих, кто увлечен государственной службой, включает в себя заботу о том, чтобы политика и практика вознаграждения не вытесняли мотивацию.
Поскольку такие особенности, как раса и пол, становятся политически значимыми, представительство становится еще одной ключевой проблемой для управления персоналом в государственном управлении. Пассивное представительство получило широкое распространение как в демократиях западного образца, так и в развивающихся странах. Таким образом, активное представительство может повлиять на общую эффективность государственной службы. Представительство опосредуется рядом переменных, включая, среди прочего, усмотрение, значимость личности, миссию агентства, социализацию, профессионализм и административный уровень [7]. Менеджеры по персоналу также должны управлять обучением разнообразию, что может улучшить результаты.
Управление персоналом в системе государственной службы является сложным процессом, в частности в силу сложной правительственной бюрократии и жёсткой регламентации [3]. В наши дни процесс управления персоналом в государственных учреждениях претерпевает существенные изменения. Эти изменения обусловлены определенными факторами, среди которых необходимо отметить следующие:
- проявляется увеличение сложности управленческого труда в государственной и муниципальной
службе;
- проводимые политические и экономические реформы в обществе изменяют и усложняют систему ценностей работников;
- увеличиваются требования к рациональному и эффективному использованию персонала государственного учреждения в силу роста численности работников системы государственного управления;
- изменение целей управления персоналом государственного учреждения [6].
Труднодоступные списки вакансий, трудные для анализа названия должностей и сложные процессы подачи заявок могут отсеять перспективных кандидатов еще до того, как они заполнят свои заявки, а медленное время отклика может означать, что кандидаты, которые все-таки подадут заявку, могут быть привлечены частными организациями ещё до собеседования в государственное учреждение.
По мнению экспертов, компаниям государственного сектора, которые хотят конкурировать за востребованных кандидатов и удерживать их, необходимо упростить подачу заявок и процесс отбора государственных служащих в целом [1]. Важно обеспечить, чтобы процесс рассмотрения заявок и кандидатов был эффективным и своевременным чтобы кандидаты не были наняты другими организациями или компаниями. Правительство часто конкурирует с частным сектором за одних и тех же кандидатов и следует осуществлять отбор кадров с той же скоростью, чтобы нанять лучших сотрудников. При такой конкуренции на рынке труда, как сейчас, у соискателей мало терпения для чрезмерно обременительных и длительных процессов найма. Таким образом, работодателям государственного сектора необходимо пересмотреть свои процессы найма и работать со всеми заинтересованными сторонами, чтобы провести реформы, которые позволят повысить эффективность и рационализацию управления персоналом.
Аналогичным образом, те же проблемы, которые могут проявляться в виде удручающе жестких параметров работы, скрытых рабочих процессов и ограниченных возможностей для продвижения по службе или увеличения вознаграждения государственных служащих, также могут проявляться как проблемы с удержанием сотрудников [7]. Одна из самых больших проблем, с которыми сталкиваются отделы кадров в государственном секторе, заключается в том, что существует недостаток вовлеченности из-за бюрократических систем и бюджетных ограничений, существующих во многих организациях.
Хотя некоторые элементы не изменятся в ближайшее время (пересмотр шкалы заработной платы и классификации должностей может не входить в компетенцию отдела кадров), отделы кадров могут работать с руководством, чтобы повысить удовлетворенность работой государственных служащих там, где это возможно. Основным фактором удовлетворенности сотрудников своей повседневной работой и карьерой в целом является то, сколько возможностей им предлагают для обучения, развития и приобретения новых навыков государственное учреждение [5].
В контексте нынешней ужесточенной конкуренции за таланты организация должна сделать заявление о том, что она может предложить новому сотруднику с точки зрения опыта и вознаграждений в обмен на то, что потенциальный сотрудник привносит в талант и целеустремленность.
Жесткий, неизменный процесс найма может идти рука об руку с замкнутостью на некоторых должностях в государственном секторе, что не позволяет потенциальным нанимателям даже знать о существовании работы или работодателя. Чтобы максимизировать шансы найти наилучших возможных кандидатов, правительственные организации и государственные предприятия должны убедиться, что они встречаются с соискателями там, где они находятся, уделяя особое внимание работе с молодыми работниками [2]. Государственные учреждения должны лучше работать над тем, чтобы проникнуть в общество, в частности перед старшеклассниками и
студентами, а также перед другими общественными организациями, и демонстрировать преимущества работы в государственном секторе и возможности, которые она предоставляет для служения общему благу.
Постоянной проблемой, по словам экспертов, является восприятие того, что рабочие места в государственном секторе оплачиваются ниже, чем в частном секторе. И хотя не всегда бывает так, что работодатели в государственном секторе платят меньше, чем их коллеги из частного сектора, есть области и должности, где работодатели в государственном секторе не могут соответствовать пакетам компенсаций и льгот, которые предлагают коммерческие фирмы [1]. В 2020 году среднемесячная заработная плата гражданских служащих в государственных органах Российской Федерации составила 60,2 тыс. рублей, муниципальных служащих составила 45,5 тыс. рублей [7]. Согласно проведенному в 2019 году социологическому интернет-опросу для государственных служащих, более 73% государственных служащих неудовлетворены уровнем своей заработной платы [4]. В нынешней гонке за привлечение лучших специалистов даже высокомотивированные государственные департаменты могут обнаружить, что они не могут так же быстро корректировать предложения по заработной плате или быть такими же гибкими в отношении других льгот, как частные фирмы.
Таким образом, основным аспектом управления персоналом в государственном секторе является использование преимуществ, которые действительно предлагает государство. Хотя государственный сектор, возможно, не сможет конкурировать с некоторыми компенсациями и льготами частного сектора, крайне важно сообщать о преимуществах, которые они предоставляют, таких как фиксированная пенсия и планы отсроченных компенсаций, а также о чувстве служения, которое дает работа в сообществе. Призыв к чувству служения и работы в сообществе может стать уникальным убедительным аргументом в пользу позиций в государственном секторе. Работа государственных учреждений имеет решающее значение, и пандемия только подчеркнула для многих лиц, ищущих работу, насколько важную роль играют сотрудники местных органов власти, сотрудники службы общественной безопасности, медицинские работники и поставщики социальных услуг в поддержке коллективного благополучия всей страны.
Государственные служащие стремятся найти работу со следующими преимуществами:
- признание за хорошо выполненную работу;
- интересная, сложная и увлекательная работа;
- гарантия занятости;
- справедливая компенсация;
- возможности для карьерного роста и благоприятные условия труда;
- уверенность в справедливости руководителей на всех уровнях [4].
Современные поколения стремятся иметь такую работу, которую они считают важной, значимой и эффективной. Так что для многих из этих мотивированных молодых работников работа на государственной службе или в одной из многих общественных организаций, которые поддерживают функционирование общества, может быть весьма привлекательной. У работодателей государственного сектора есть возможность пообщаться с сотрудниками, которые глубоко верят в свою миссию и хотят применить свои таланты на службе ей. Но отдел кадров должен быть уверен, что они дают этим кандидатам шанс найти их, и причину остаться [2].
Стратегическое управление персоналом в самом простом смысле - это процесс определения того, как отдел кадров может помочь организации в достижении видения, миссии и ценностей организации. На основе проведенного исследования были разработаны следующие рекомендации для повышения эффективности управления персоналом в государственном секторе:
- проанализировать процессы управления персоналом, чтобы упростить их и сократить количество времени, которое они занимают, или неэффективность, которую они создают;
- поощрять и помогать другим в поиске неэффективных организационных процессов и их пересмотре по мере необходимости;
- развивать навыки и компетенции, которые поддерживают миссию, видение и ценности организации;
- определить компетенции, необходимые для того, чтобы быть эффективными;
- вовлекать сотрудников и руководителей в практику обеспечения безопасности, хорошего самочувствия, навыков межличностного общения, развития и т.д.
Финансируемые государством организации, такие как государственные больницы, службы скорой помощи, правоохранительные органы, школы, программы социального обеспечения, поставщики коммунальных услуг, подразделения по развитию бизнеса и другие финансируемые государством службы, имеют решающее значение для благополучия и функционирования общества, и в интересах всех участников общества, чтобы эти организации предоставляли своевременные, высококачественные услуги. В свою очередь, эффективность этих услуг в значительной степени зависит от знаний, навыков и стремления их сотрудников. Политика и практика, связанные с набором и удержанием рабочей силы, обучением и развитием, продвижением по службе, служебной аттестацией, отношениями с сотрудниками и другими ключевыми обязанностями в области управления персоналом, - все это может повлиять на отношение и поведение сотрудников и потенциально подорвать или повысить эффективность сотрудников. Таким образом, стратегии управления людскими ресурсами играют жизненно важную роль в обеспечении того, чтобы учреждения государственного сектора обладали потенциалом для удовлетворения потребностей сообществ, которым они служат, и для последовательного достижения высоких стандартов обслуживания.
Подводя итог, с массовым изменением потребностей работников в связи с пандемией произошел соответствующий сдвиг от поддержки комфорта государственных служащих на рабочем месте к поддержке всей жизни сотрудников. Соответственно, изменился весь процесс управления персоналом в государственном секторе. Для достижения эффективности в работе с персоналом в государственных учреждениях необходимо использовать все многообразие рациональных методов, эффективных научных подходов, технологий и форм, принципов и методов, инструментов воздействия на сотрудников. Способность правительства проводить политику и предоставлять качественные услуги своим гражданам зависит от профессионализма и добросовестности его государственных служащих, которыми следует управлять в соответствии с международными стандартами и практикой. В первую очередь политика и стратегии в области человеческих ресурсов должны применяться справедливо и последовательно, набор и продвижение по службе должны проводиться на основе заслуг, также важны прозрачное и справедливое вознаграждение, система профессионального развития государственных служащих и политический нейтралитет.
Список используемой литературы:
1. Адаменко А.А., Гончарова Н.А., Черкалин Е.А. Повышение эффективности управления персоналом в структурах государственного управления // Вестник Академии знаний. - 2020. - № 5 (40). - С. 12-17.
2. Барциц И.Н. Лучшие зарубежные практики управления персоналом в системе государственного управления // Государственная служба. - 2019. - № 3 (119). - С. 29-31.
3. Белолипецкая А.Е., Головина Т.А. Цифровая трансформация системы управления персоналом в органах государственной власти // Современные подходы к трансформации концепций государственного регулирования и управления в социально-экономических системах. - 2020. - № 1. - С. 80-83.
4. Комарова Е.И., Болодурина М.П. Перспективы развития HR-систем в государственном секторе России // Управленческий учет. - 2021. - № 10. - С. 39-45.
5. Матвеев В.В. Зарубежный опыт управления персоналом государственной службы и его адаптация к условиям России // Государственное и муниципальное управление. Ученые записки. - 2020. - № 1. - С. 41-49.
6. Носкова Ю.В., Пирогова А.А., Лымарева О.А. Сравнительный анализ систем управления персоналом на государственной службе и в сфере услуг // Экономика устойчивого развития. - 2019. - № 3. - С. 133-139.
7. Ханагян Т.А. Управление талантами в государственном секторе // Системное обеспечение условий достойного труда. - 2020. - № 1. - С. 124-127.
