CC BY
40
УДК 349.2
Шушакова Вероника Сергеевна
Российская академия народного хозяйства и государственной службы при
Президенте Российской Федерации
Russian Presidential Academy of National Economy and Public Administration
СРАВНИТЕЛЬНАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА АКТУАЛЬНЫХ ПРОБЛЕМ И МЕЖДУНАРОДНЫХ ТЕНДЕНЦИЙ РАЗВИТИЯ СФЕРЫ ОЦЕНКИ
ПЕРСОНАЛА
Аннотация: в статье рассматриваются актуальные пути совершенствования и развития системы управления персоналом в целях повышения эффективности деятельности государственных и негосударственных организаций, рассмотрены основные векторы изменения подходов к оценке персонала в зарубежных странах и применения инновационных кадровых технологий. Ключевые слова: управление персоналом, оценка сотрудников, зарубежные кадровые практики, кадровая политика в условиях пандемии, трудовое законодательство.
COMPARATIVE CHARACTERISTICS OF CURRENT PROBLEMS AND INTERNATIONAL TRENDS IN DEVELOPMENT OF THE SPHERE OF PERSONNEL ASSESSMENT
Уральский институт управления Россия, Екатеринбург, [email protected] Shushakova Veronika Sergeevna
Ural Institute of Management Russia, Ekaterinburg
Abstract: the article discusses the current ways of improving and developing the personnel management system in order to increase the efficiency of the activities of state and non-state organizations, the main vectors of changing approaches to personnel assessment in foreign countries and the use of innovative personnel technologies are considered.
Key words: personnel management, employee assessment, foreign personnel practices, personnel policy in a pandemic, labor law.
На сегодняшний день одним из ключевых факторов повышения эффективности деятельности предприятия и организаций является человеческий капитал. В связи с этим, перед работодателями стоит острый вопрос нехватки квалифицированных кадров, задача их привлечения, подбора, оценки и мотивации.
Одним из важнейших критериев повышения производительности сотрудников российских и зарубежных компаний в своем исследовании за 20202021 гг. Британская многонациональная компания Deloitte, являющаяся одной из крупнейших сетей глобальных аудиторских и консалтинговых фирм, называет сопричастность персонала - психологическую потребность ощущать себя частью коллектива. Одна достигается при совпадении ценностей и целей сотрудника и организации, при наличии благоприятного психологического климата, социальных связей в коллективе, а также при справедливом отношении компании к сотрудникам [5, с.10].
Достаточно неплохим уровнем сопричастности раньше отличались государственные структуры. Поступление на государственную службу как за рубежом, так и в России считалось желанным и престижным из-за хорошего пакета социальных льгот. Гарантии государственных служащих России прописаны в ст. 52, 53 Федерального закона от 27.07.2004 № ФЗ-79 «О
государственной гражданской службе Российской Федерации» [1], к ним относятся:
1) дополнительное профессиональное образование с сохранением на этот период замещаемой должности гражданской службы и денежного содержания;
2) транспортное обслуживание, обеспечиваемое в связи с исполнением должностных обязанностей;
3) единовременная субсидия на приобретение жилого помещения;
4) ежегодный основной оплачиваемый отпуск продолжительностью 30 календарных дней;
5) государственное пенсионное обеспечение и др.
Таким образом, служащие были замотивированы на улучшение своих личных показателей результативности для движения по карьерной лестнице и в очереди на получения социального пакета, что благоприятно сказывалось на работе всего государственного органа. Однако, с момента появления социально ответственного бизнеса как тренда, наблюдается утрата доверия людей к органам власти и общественным институтам. Социальные пакеты в крупных компаниях и корпорациях в значительной степени превосходят гарантии, предоставляемые на государственной службе, а грамотно выстроенная корпоративная культура обеспечивает солидарность миссии компании и личных целей сотрудников.
Согласно опросу COVID-19 PULSE OF HR, проводимому Джошем Берсином совместно с MIT Sloan Management Review и CultureX более 70% компаний-респондентов пересматривают свои приоритеты в части взаимодействия с персоналом [6, с. 52]. HR-руководители выделяют четыре ключевые области, для развития кадрового потенциала компаний: на первом месте - физическое здоровье и благополучие персонала; далее идут вопросы по удаленной работе, которая стала повсеместной в период распространения пандемии коронавирусной инфекции; также во многом связанные с пандемией
COVID-19 вопросы с рабочими местами и непрерывностью работы; и, наконец, острая потребность в психическом здоровье, устойчивости кадров и преодолении неопределенности [3].
Совместно проведенное исследование Limeade и Quantum Workplace, направленное на изучение внутреннего климата в организациях, доказало, что чем лучше психофизическое состояние сотрудника, тем выше его мотивация, интерес и желание работать, сопричастность с компанией, самоидентификация себя как части коллектива. Именно такие сотрудники гордятся своим рабочим местом, строят карьерные планы, рекомендуют компанию в качестве работодателя среди знакомых и друзей.
Плохое физическое и психологическое состояние, напротив, снижают работоспособность и вовлеченность в работу. В первую очередь, на самочувствие сотрудников влияет стресс. Основные причины возникновения стресса это - авральная работа, несбалансированность поставленных задач и времени на их выполнение, завышенные требования руководства, конфликты на рабочем месте, несправедливая система оплаты труда и др.
Именно поэтому вопросы психического и психологического здоровья трудового коллектива является одной из актуальных тем исследований и диссертаций последних лет. А Всемирная организация здравоохранения классифицировала профессиональное выгорание как особый диагноз и состояние, «результатом которого стал хронический неуправляемый стресс на рабочем месте» [5, с.16].
Новатором в данной сфере и победителем премии Rewards and Employee Benefits Association Employee Well-being Awards 2020 стала компания Фольксваген Файненшл Сервисез (Volkswagen Financial Services) [8], в которой сотрудникам предлагают не только бесплатное медицинское обслуживание, но и психологическую помощь, бесплатное посещение групповых занятий по различным видам спорта, скидки на абонементы для занятия фитнесом и др.
Данными методами компания поддерживает физическое и психологическое здоровье своих сотрудников. В государственном секторе победу в конкурсе одержал Фонд Национальной службы здравоохранения в Бристоле (North Bristol NHS Trust), который не только развивал свою стратегию благополучия, но и адаптировал ее по мере необходимости, количественно оценивал результаты и смог сократить эмоциональное выгорание своих сотрудников до минимальных показателей [8].
Еще одним способом повышения эффективности работы сотрудников можно назвать использование IT-технологий, управления знаниями и прохождение сотрудниками переподготовки. Иногда данные методы используются по отдельности, но наибольшую результативность они дают при совместном применении.
Трудовой кодекс РФ устанавливает возможность проведения компаниями аттестации работников для подтверждения их квалификации в целях определения соответствия работников занимаемой должности [2, ст. 81].
На государственной службе аттестация - это стандартная процедура, проходящая раз в три года, согласно ст. 48 Федерального закона от 27.07.2004 №2 79, по результатам которой решается вопрос о включении сотрудника в кадровый резерв на более высокую должность, направлении его для получения дополнительного профессионального образования или понижении в должности из-за несоответствия квалификационным требованиям [1].
И в случае проведения аттестации действующих сотрудников, и при оценке претендентов на должность органами государственной власти активно применяются современные IT-технологии, такие как: автоматизированная система Тюменской области «Система электронного обучения государственных служащих», специализированная система Нижегородской области «Тестирование государственных гражданских служащих» и др. [4, с. 46]
Но примером поистине передового опыта в области применения современных технологий для аналитики и оптимизации кадровых процессов можно назвать эксперимент компании Mastercard. Аналитиками компании было проанализировано более 17000 отчетов об оценке эффективности деятельности сотрудников и на основе полученных данных составлена матрица целевых навыков [5, с. 42]. Эта информация не только иллюстрирует сильные и слабые стороны кадрового состава компании, но и с помощью искусственного интеллекта модулирует области развития, выстраивает систему подбора персонала, прорабатывает пути повышения организационной эффективности, что в свою очередь приносит как экономическую прибыль, так и популяризирует бренд компании.
Следующей международной тенденцией в сфере управления персоналом являются компенсационные стратегии, которые выражаются в ориентированных на человека подходах к вознаграждению.
Честное, прозрачное и справедливое начисление заработных плат и иных выплат стимулирует работников к повышению своей результативности, сокращению времени на выполнение поставленных задач и повышает уровень мотивации персонала.
Грамотная кадровая политика в области предоставления справедливой системы оценки труда и выплаты компенсаций выстроена в Японии. В империи существует целый культ трудоголизма, для людей продвижение по службе становится смыслом жизни и получение достойной заработной платы - является справедливым вознаграждением за упорство и усердие в работе. Японское правительство пошло на встречу представителям бизнеса, в частности японскому представительству компании IKEA, которое предлагало выровнять систему компенсаций и льгот сотрудников, работающих неполный и полный рабочий день. Поскольку фирма привлекала большое количество работников на неполный рабочий день, дня нее было важно стимулировать их достойной
оплатой труда, не ущемляя при этом сотрудников, работающих полный рабочий день. В результате внесения изменений в законодательство IKEA значительно снизила показатель текучести персонала и получила статус наиболее предпочтительного работодателя в стране [5, с. 38].
Для выравнивания компенсационных стратегий и создания прозрачной и справедливой системы начислений заработной платы обеспечивающую социально приемлемый уровень жизни компания назначает вознаграждения за индивидуальный вклад, учитывает мнения и потребности своих сотрудников, назначает дополнительное вознаграждение за выполнение расширенных, меняющихся и усложняющихся обязанностей, поощряет инновационное и предпринимательское поведение, использует вознаграждение на уровне команд.
Указанные тенденции изменения моделей управления влекут за собой смену систем оценки персонала. Меняются приоритеты в оценке сотрудников и основные акценты с учетом следующих условий.
1. С изменением экономической среды - меняются и цели управления эффективностью.
10 лет назад 80% компаний видели оценку персонала как сравнение определенного набора показателей, составлявших таблицу результативности и потенциала, для составления рейтинга сотрудников организации, на основе которого и решались вопросы кадровой перестановки, премирования, поощрения и увольнения.
Однако в настоящее время происходит изменение ориентиров. По данным исследования, проведенного компанией Bersin, новая цель управления эффективностью - это «рост и развитие», то есть оказание сотрудникам содействия при выполнении своих обязанностей и построении карьеры [7, с. 2].
Этому существует ряд объяснений: во-первых, модель принудительного ранжирования («оцени и отбрось») может применяться для оценки кандидатов, только претендующих на получение должности в компании, но при
использовании подобной системы для ротации действующих сотрудников, возрастает риск создания текучки кадров, ухудшается способность и желание работать в команде, снижается инициативность. Во-вторых, если компания не в состоянии предоставить сотрудникам возможность получить новую квалификацию, пройти переподготовку, не имеет рычагов для повышения мотивации сотрудников, с низкими показателями эффективности, не исключено, что организации будет сложно найти им на замену высококвалифицированных специалистов. Таким образом, основная задача компании при оценке сотрудника - подбор для него наиболее подходящей должности, функционала и задач, выстраивание модели карьерного роста и саморазвития сотрудника в рамках организации.
2. Обратная связь не приносит желаемых результатов при ее формальности.
Действительно, получение обратной связи от клиентов, подчиненных, руководителей является самым популярным методом оценки текущей деятельности. Однако такой подход не всегда является самым эффективным. При большой загруженности у руководителей не всегда хватает времени на качественную обработку всей полученной информации, а в некоторых компаниях процесс подачи обратной связи носит настолько формальный характер, что не имеет под собой никаких оснований.
Поэтому так важно создать в организации условия, в которых сотрудники, не боялись критически высказываться и оценивать работу своих коллег, воспринимали советы более опытных сотрудников для улучшения своих показателей, получали консультации от руководителей и наставников.
Показательным здесь можно назвать опыт сети отелей в Азии «Таj», в которой обратная связь носит открытый характер, существует система публичного признания заслуг сотрудника, что благоприятно сказывается микроклимате в организации и корпоративной культуре.
Похожий подход использовался и в нашей стране, особенно в Советское время, когда передовиков труда награждали на партсобраниях, их фотографии печатались в газетах и на плакатах, а достигнутые результаты освещались на все предприятие.
3. Переход от оценки личности к командным результатам.
Безусловно оценка личности является важным фактором при принятии
сотрудника на должность, его ротации, решения вопроса о переподготовки или повышении квалификации. Однако не стоит забыть и про командную работу, именно постановка командных, а не личных задач ведет к более высоким результатам.Например, при приеме на работу в 1КЕА, кандидаты проходят тестирование на способность работать в команде, а действующих сотрудников оценивают исходя из их вклада в работу компании.
4. Прикладное и справедливое применение результатов оценки.
Необходимым, является практическое использование результатов оценки
деятельности сотрудников при принятии управленческих решений. Сотрудники должны понимать почему происходит ротация кадров, направление на переподготовку тех или иных сотрудников, изменения в заработной плате.
При дифференцированной заработной плате необходимо создать прозрачный процесс и обеспечить подотчетность начислений, чтобы сотрудники понимали за что произведены те, или иные выплаты и не только были замотивированы на результат, но и доверяли своей компании в принятии таких решений. Можно создать различные критерии для дифференциации оплаты труда: связать ее с показателями выручки, степенью удовлетворенности клиентов, количеством заказов и др. Но необходимо соблюдать принцип справедливости и гласности, тогда ни у кого в коллективе не будет претензий к коллегам или же к начальству.
Таким образом, приведенные тенденции в сфере управления персоналам показывают ключевые векторы развития кадровой политики в организации. Это
прежде всего создание условий для сопричастности каждого отдельного сотрудника к общим целям и задачам организации, организации здорового рабочего пространства, благоприятного психологического климата, обеспечение достойного социального пакета для сотрудников, планирование модели развития человека в организации. Немало важным является внедрение системы знаний, подготовки и переподготовки кадров, использования для этих и многих других целей современных информационных технологий. Для повышения эффективности деятельности организации также необходимо обратить внимание на процесс оценки сотрудников, он должен быть честным, понятным и приносить выгоду для талантливых, трудолюбивых и нацеленных на результат работниках. Данные мировые тенденции управления кадрами могут бить адаптированы и применимы в нашей стране, однако для этого необходимо внести ряд изменений в законодательство и стимулировать создание благоприятной трудовой среды как в коммерческом секторе, так и на государственной службе.
1. О государственной гражданской службе Российской Федерации: Федеральный закон от 27 июля 2004 г. №2 79-ФЗ (в ред. от 30.12.2021) // Собрание законодательства РФ. - 02.08.2004. - N 31. - ст. 3215.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 № 197-ФЗ (ред. от 22.11.2021) // Собрание законодательства РФ. - 07.01.2002. - N 1 (ч. 1). -
3. Берсин Дж. СОУГО-19: пульс НК - чем сейчас занимается НК? // Joshbersin.com [Электронный ресурс] ЦКЬ: https://joshbersm.com/2020/04/covid-19-the-pulse-of-hr-what-is-hr-doing-now/ (дата обращения: 18.01.2022).
4. Наточий В.В, Наточая Е.Н. Применение информационных технологий для оценки профессиональной компетентности государственных и муниципальных служащих // Социум и власть. 2018. №4 (72). С. 41-52.
Список литературы
ст. 3.
5. Международные тенденции в сфере управления персоналом - 2020 // официальный сайт компании Deloitte: отчет результатов исследования «Международные тенденции в сфере управления персоналом — 2020» по России. [Электронный ресурс] URL: https://www2.deloitte.com/ru/ru/pages/human-capital/articles/2020/human-capital-trends.html (дата обращения: 18.01.2022).
6. Сайфуллина Л.Д., Комнатная А.В. Влияние пандемии на автоматизацию основных задач hr-специалиста // Экономика и бизнес: теория и практика. 2020. №9-2. С. 52-56.
7. Семь уроков по оценке персонала // официальный сайт компании Deloitte: Обсуждение подходов к оценке персонала. [Электронный ресурс] URL: https: //www2 .deloitte .com/ru/ru/pages/human-capital/articles/2018/obsuzhdenie-podhodov-k-ocenke-personala.html (дата обращения: 18.01.2022).
8. REBA Employee Wellbeing Awards 2020 // [Электронный ресурс] URL: https://reba.global/event/employee-wellbeing-awards-2020 (дата обращения: 18.01.2022).
