CC BY
225
Блинов А.О.
академик РАЕН, доктор экономических наук, профессор кафедры «Oбщий менеджмент» ФГОБУ ВО «Финансовый университет при Правительстве РФ», Россия, г. Москва
Рахманкулов И.Ш.
доктор экономических наук, профессор кафедры «Экономика и предпринимательство» Института социальных и гуманитарных знаний, Россия, г. Казань
УДК 007
УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЯМИ С ПОМОЩЬЮ КОГНИТИВНЫХ ТЕХНОЛОГИЙ
Сегодня когнитивные технологии - это не просто сфера исследований, а целая промышленность, многомиллиардные бюджеты очень крупных фирм. Когнитивный менеджмент - это и новое направление в развитии менеджмента. У российских организаций, которые затевают определенные преобразования, есть главная и совершенно конкретная цель - приближение к мировым стандартам. Не инженер-экономист или бухгалтер, или маркетолог, а именно менеджер-аналитик - человек, принимающий управленческие и организационные изменения, становится ведущим игроком в организации. Поэтому в будущем в любой отечественной организации должны работать не один или ряд «рукотворных гениев», а менеджеры-аналитики. Используя технологии работы, менеджер-аналитик со знаниями одновременно оказывает воздействие на две сферы интересов - поддерживает индивидуальное развитие сотрудников и оказывает поддержку организационной эффективности. В своей работе менеджер-аналитик выявляет патологии (болезни) в организации с применением когнитивных технологий, использует когнитивные карты. В статье приводится методика проведения когнитивных исследований организации.
Ключевые слова: менеджмент, аналитика, организация, когнитивные карты, изменения, бизнес-процесс, методика, преобразования, графы.
MANAGING ORGANIZATIONS THROUGH COGNITIVE
TECHNOLOGIES
Today, cognitive technologies - it's not just in research, but the whole industry, a multibillion-dollar budgets very large firms. Cognitive Management - this new direction in the development of management. Russian organizations that instigate certain transformation, is the first and very specific purpose - closer to international standards. Not an engineer-economist or accountant, or marketing, namely the manager-analyst person taking the managerial and organizational change is becoming a leading player in the organization. Therefore, in the future in any domestic organizations should work - not one or a series of «man-made geniuses» - managers and analysts. Using technology works manager analyst with knowledge at the same time has an impact on two areas of interest - supports personal development of employees and supports organizational effectiveness. In its work, the manager-analyst reveals pathology (disease) in the organization with the use of cognitive technologies. In their work they use cognitive maps. The article provides a method of cognitive research organization.
Key words: management, analysis, organization, cognitive maps, change, business process, method, conversion graphs.
В 2006 году Национальный научный фонд, под эгидой которого ведется львиная доля научных исследований в США, совместно с министерством торговли
США выпустил отчет, прогнозирующий развитие науки на 50 лет. Отчет был назван NBIC - это аббревиатура из первых букв названий четырех мегатехнологий,
определяющих мировое будущее: нанотехнологий, биотехнологий, информационных технологий и когнитивных технологий. Революция информационных технологий началась еще в 60-е годы. Бурный прогресс биотехнологий развернулся в 90-е годы. В нулевые это нанотехнологии, а в последние пять из этих революционных технологий начинают стремительно развиваться когнитивные технологии. Уже сегодня когнитивные технологии - это не просто сфера исследований, а целая промышленность, многомиллиардные бюджеты очень крупных фирм.
Эти четыре ветви технологий, определяющие лицо будущего бизнеса, не могут эволюционировать по отдельности, они необходимы друг другу. Например, из-за взрывного развития информационных технологий любой человек получил мгновенный доступ к большей части знаний, накопленных человечеством. В таких условиях центральным становится вопрос об оптимальных формах структурирования и поиска информации, - а это уже когнитивные технологии.
Переход на новый технологический уклад основан на интеграции этих четырех прорывных технологий. Прорыв будет заключен именно в их синергии, когда они будут работать как части единого целого.
В Курчатовском институте пытаются создать прототип науки и производства будущего - единый комплекс, в котором разворачиваются исследования, затрагивающие все четыре области, и создаются NBIC-технологии. Как иначе создать, например, искусственный глаз? Нано- и биотехнологии создают тело, а инфо- и когно- одушевляют его [3].
На базе Курчатовского института создан Институт когнитивных исследований. В современную научную и научно-популярную литературу по различным гуманитарным дисциплинам все чаще проникает понятие «когнитивный», с помощью которого авторы различных концепций пытаются решить задачи привлечения внимания к субъектной стороне явлений, которые они исследуют и описывают [3]. Для таких наук как психология или социология, когнитивные технологии вполне естественны. Что касается представлений о когнитивных процессах и их решающей роли в формировании механизмов и закономерностей в управленческих науках, это кажется неким ученым отходом от классических представлений, связанным с активным проникновением в различные научные области представителей других наук.
Когнитивный менеджмент - это менеджмент, построенный на «знаниях об организации», системе ее построений, включающей в себя отдельные персоны, группы и команды, который формирует собственные действия в экономическом пространстве, формулирует цели, определяет альтернативы, фиксирует ограничения. Основу когнитивного менеджмента составляет человеческий капитал. Когнитивный
менеджмент - это и новое направление в развитии менеджмента. Как писал гуру современного менеджмента Питер Друкер: «...единственный колоссальный вызов, стоящий перед менеджерами в современных странах мира, - поднять производительность работников организаций, сферы знаний и услуг» [5].
Российским организациям, которые затевают определенные преобразования, нужно стремиться к важной и совершенно конкретной цели - приближению к мировым стандартам, способности и возможности работать с западными европейскими и американскими партнерами. Целый ряд проблем в организациях вызван тем, что в экономической системе и ее образовательных институциях на протяжении последних 10 лет не было предусмотрено понятия менеджер-аналитик. Не инженер-экономист или бухгалтер, или маркетолог, а именно менеджер-аналитик
- человек, принимающий управленческие и организационные изменения, становится ведущим игроком в организации. Поэтому в будущем в любой отечественной организации должны работать - не один или ряд «рукотворных гениев», а менеджеры-аналитики. Любые успешные действия управления процессами требуют энергичных усилий в плане культуры, лидерства и управления изменениями персонала [2].
Один из наиболее ярких ученых представителей современной идеологии когнитивного менеджмента
- Д. Андриессен, - рассуждая о том, что есть знание в современном менеджменте, обнаружил несколько ключевых метафор, которыми определяется знание [8]. К ним относятся: знание как ресурс (имеет вес и размер); знание как актив (имеет стоимость и создает стоимость); знание как собственность (имеет ценность, обладает исключительностью и принадлежностью); знание как виртуальная материя (обладает свойствами гибкости, вязкости, но не является материально-вещественным явлением). В качестве эмпирической базы когнитивного менеджмента исследуются основные когнитивные инструменты, посредством которых персонал современных организаций формирует представления о предметах своей деятельности и конструирует реальность, в которой действует. К этим инструментам относятся: содержательные диаграммы; когнитивные карты; понятийные схемы; визуальные метафоры. Выявление этих инструментов, их моделирование, введение различных способов при их описании, позволяет по-новому взглянуть на традиционные для менеджмента феномены, найти им новые формы объяснения и подходы к использованию. В этом смысле когнитивный менеджмент открывает новые горизонты в управлении человеческими ресурсами, показывая прямую связь между возможностями, скрытыми в технологиях управления персоналом, и стратегическим менеджментом, направленным на развитие эффективности организаций.
Используя технологии работы, менеджер-аналитик со знаниями одновременно оказывает воздействие на две сферы интересов - поддерживает индивидуальное развитие сотрудников и оказывает поддержку организационной эффективности. Именно в технологиях когнитивного менеджмента открывается перспектива объединения компетенций персонала в направлении ключевой компетенции организации, и снимается противоречие между персональными и организационными целями. Рассмотрим основные проблемы, которыми приходится ежедневно заниматься руководителям всех уровней:
• фиксация отдельных фактов, свидетельствующих об эффективности или неэффективности деятельности организации;
• оценка качества командной работы и эффективности проведения совещаний и собраний в подразделениях и рабочих группах;
• оценка сотрудников - использование критериев оценки, адекватных как поставленной задаче, так и определенной стратегии;
• развитие причастности - готовности сотрудников добровольно прилагать усилия и способствовать реализации организационной стратегии;
• оценка результативности и эффективности -использование разнообразных показателей производительности, которые могут существенно различаться в зависимости от представлений людей о том, что именно требуется в первую очередь.
Решение указанных вопросов невозможно без включения инструментов когнитивного менеджмента, позволяющих обнаружить сходство или различие позиций разных людей по одному и тому же вопросу. Используя одни и те же слова, сотрудники организации могут иметь в виду совершенно различные вещи, а одно и то же часто называется разными словами. Это различие, плохо рефлексируемое и, как правило, не учитываемое, приводит к конфликтам или блокировке деятельности в тот момент, когда следствие различия в понимании начинает носить материализуемый (объективируемый) характер.
В своей работе менеджер-аналитик выявляет патологии (болезни) в организации с применением когнитивных технологий. Само рождение в качестве теории управления понятия «организационная патология» обязано сделанному польской исследовательницей Я. Станишкис замечанию о всеобщности патологий для любых организационных структур в ходе политологического доказательства патологич-ности партийно-государственных структур Польши начала 70-х годов. Закрепившийся с легкой руки Я. Станишкис в социологии организаций термин «организационная патология» был впоследствии на уровне системной методологии сформулирован проф. А.И. Пригожиным, который может быть назван
основоположником данного направления в теории управления [6]. Организационные патологии сегодня являются уже своеобразной нормой экономической науки. Диагностика организации должна проходить в обсуждении следующих вопросов:
• выявление типов и разновидностей патологий. Необходимо выявить три типа организационных патологий: 1) патологии в строении организаций; 2) патологии в управленческих решениях; 3) патологии в организационных отношениях;
• выявление характера патологий;
• выявление взаимоотношения организационных патологий и этапов жизненного цикла организации;
• выявление, являются ли данные патологии катастрофичными для организации;
• оценка эффективности от предлагаемых мероприятий.
В выявлении патологий и обсуждении должны участвовать менеджеры-аналитики. Технология «организационных патологий» является результатом практических организационных изменений организации, и ее сложно формализовать в виде математических формул. Как писала Н.И. Ануфриева в своей статье в журнале «ЭКО»: «Зависимость патологий от многих факторов, их взаимосвязь с элементами структуры организации требуют системного подхода в устранении патологии» [1].
Степень детализации при моделировании бизнес-процессов определяется в зависимости от конкретных задач, вопросов, на которые должно ответить это описание (модель). Наиболее часто описание организационных изменений используется для получения ответов на вопросы типа: ЧТО, КТО и КАК должен выполнять в рамках деятельности организации.
На выбор способа описания организационных изменений оказывают влияние следующие факторы:
- задачи, которые организация решает, внедряя организационные изменения;
- размер и вид деятельности организации;
- сложность организационных изменений и их взаимосвязь, риски бизнеса;
- квалификация сотрудников и др.
В своей работе менеджеры-аналитики должны использовать также и когнитивные карты. Когнитивную карту можно понимать как схематичное, упрощенное описание организации со всеми ее проблемами. Математическим аппаратом когнитивной карты служат знаковые графы с весами, учитывающие десятки и сотни необходимых параметров и позволяющие получить качественные, а не количественные ответы типа: лучше, хуже, больше, меньше, тенденции развития, положительные или отрицательные, на поставленные вопросы. Наглядно когнитивная карта представляется в виде графов. Когнитивная карта может быть визуализирована в виде множества вершин,
каждая из которых соответствует одному фактору проблем в организации. Дуга, связывающая вершины А и В, соответствует причинно-следственной связи А^-В, где А - причина, В - следствие. Связь А^В называется положительной (знак «+»), если увеличение А ведет к увеличению (усилению) В, а уменьшение А ведет к уменьшению В при прочих равных условиях. Знак «-» над дугой А^В означает, что связь отрицательная, то есть при прочих равных условиях увеличение А приводит к уменьшению (торможению) В и уменьшение А ведет к увеличению В.
Когнитивные карты эффективности показывают, в какой момент могут возникнуть противоречия в оценках, почему не всегда менеджеры согласны с той оценкой, которую им дает непосредственный руководитель. При самооценке и при экспертной оценке существенной стороной оказывается оценка энергозатрат. Только в случае самооценки менеджер центрируется на собственных затратах энергии исполнения, а в случае оценки деятельности подчиненного - на энергоемкости контроля. Те аспекты управленческих действий, которые важны для руководителя (с точки зрения осуществления контроля), не важны для самого менеджера (с точки зрения нахождения способа действия).
Рассмотрим методику проведения когнитивных исследований организации.
На этапе 1 необходимо разработать коммуникационные мероприятия в рамках проекта реализации процессного подхода, так как открытый процесс коммуникации и своевременное информирование сотрудников позволяет в значительной степени снизить сопротивляемость процессу внедрения проекта и повысить степень их мотивированности. Разработку системы коммуникаций желательно осуществлять с применением средств автоматизации портал. Таким образом, будет подготовлена инфраструктура для разработки и внедрения проекта. Далее необходимо разработать стандарт организации, в котором будут установлены требования к реализации когнитивного подхода, - «Основные положения». Данный стандарт может быть рекомендован к применению в организации как на этапе реализации когнитивного подхода, так и в дальнейшем на постоянной основе для поддержания когнитивного подхода. Также на данном этапе необходимо произвести обучение руководителей верхнего уровня. Это крайне необходимо для привлечения высшего руководства к дальнейшему проведению актуализации сети процессов. Актуализация процессов состоит из идентификации необходимых процессов для реализации политики и достижения запланированных целей, а также процессов, необходимых предприятию для устойчивого и успешного развития. Параллельно с актуализацией сети процессов необходимо провести актуализацию типовых форм документов и документированных
процедур. К числу актуализированных типовых форм документов относятся: форма положения о подразделении; форма должностной инструкции; форма рабочей инструкции; форма технологической инструкции; форма счетной карты по процессу.
После того, как будет актуализирована сеть процессов организации, необходимо назначить специализированные рабочие группы по процессам, в которые будут входить владелец процесса и несколько сотрудников, находящихся в его подчинении. В зависимости от сложности процесса численность рабочей группы не должна превышать 3-5 человек. В дальнейшем после организации рабочих групп по процессам проводится обучение руководителей среднего уровня и участников рабочих групп. Обучение необходимо проводить на основе примеров бизнес-процессов с привлечением квалифицированных когнитивных консультантов. На этапе 1 осуществляется планирование работ по всем этапам проекта.
Этап 2 «Разработка сети бизнес-процессов организации»
Цель этапа - разработка сети бизнес-процессов, уточнение, корректировка перечня основных и вспомогательных процессов. В том числе процессов управления и развития (процессы измерения и совершенствования не выделяются отдельно, а входят в состав других процессов), а также увязке этих процессов в сеть, привязке бизнес-процессов к существующим структурным подразделениям, декомпозиции процессов на подпроцессы до требуемого уровня с учетом целесообразности для каждого процесса.
Когнитивная карта по этапу 2 представлена на рис.1.
Выбор методики идентификации бизнес-процессов является одной из важнейших задач по внедрению когнитивного проекта реализации процессного подхода. На сегодняшний день существует несколько методик [7]:
- выявление процессов на основе схемы цепочки создания ценности;
- выявление на основе шаблонов организационной бизнес-модели;
- выявление процессов ускоренным методом;
- выявление процессов методом полного описания.
Идентифицировать процессы необходимо на основе схемы цепочки создания ценности, так как этот метод позволяет устранить процессы, несущие непроизводственные издержки, а также не добавляющие ценности для потребителя, на этапе проектирования процессов. Кроме того, в рамках данного проекта необходимо выявлять процессы методом полного описания.
Этап 3 «Регламентация бизнес-процессов»
Цель этапа состоит в описании и регламентации бизнес-процессов организации. Регламентация про-
Рис. 1. Когнитивная карта работ по этапу 2
цессов означает создание документации по бизнес-процессам, по которой действительно можно работать. Она должна разрабатываться и использоваться владельцами процессов, а также использоваться специалистами. При разработке регламентов процессов необходимо описывать процессы по принципу «как должно быть» по следующим причинам.
Во-первых, суть радикальной перестройки процессов заключается в том, чтобы на этапе описания сети процессов предприятию необходимо было разработать такую систему, функционирование которой в дальнейшем будет бездефектным.
Во-вторых, описывать процессы со стопроцентной точностью затруднительно, к моменту окончания внедрения проекта организация деятельности может измениться, и регламент станет неактуальным.
В-третьих, во время описания процессов у выполняющих эту работу руководителей и сотрудников возникает масса идей по поводу возможного улучшения осуществляемого ими процесса. Рекомендуется сразу вносить в описание процесса те изменения, которые можно сделать и согласовать на этапе регламентации процессов. К числу изменений относят: разработку и согласование форм взаимодействия процессов; изменение порядка выполнения работ; изменение системы
показателей; изменение отчетности по процессу; распределение зон ответственности в рамках процесса. Ответственность за работы, выполняемые на данном этапе, в первую очередь, несут рабочие группы по процессам. Когнитивный менеджер проекта, как и на всех остальных этапах, осуществляет контроль за выполнением сроков проекта и за расходованием выделенных ресурсов. Генеральный директор утверждает регламентирующие документы соответствующими приказами и постановлениями.
Этап 4 «Измерение, нормирование процессов.
Мотивация персонала»
Цель данного этапа состоит в получении информации о ходе и результатах процессов, удовлетворенности клиентов процессов. Эта информация понадобится для определения значений показателей для дальнейшего нормирования процессов (установление целевых критериев для всех показателей). После того, как будут установлены нормативы для показателей процессов, каждый владелец процесса должен будет разработать и утвердить у высшего руководства систему мотивации персонала для достижения целей процесса и целей организации в целом. Когнитивная карта работ по этапу 4 представлена на рис. 2.
Рис. 2. Сетевой график выполнения работ на этапе 4
Этап 5. Риски и компенсационные мероприятия проекта
Рекомендуется выполнять анализ рисков, связанных с выполнением разработки и внедрения проекта реализации процессного подхода:
1. Срыв сроков выполнения этапов проекта.
2. Управление разработкой и внедрением проекта: отсутствие лидерства высшего руководства; недостаточный оперативный контроль.
3. Процесс разработки и внедрения проекта: отсутствие необходимого контроля со стороны руководителя проекта за работой владельцев процессов по разработке документации; отсутствие необходимого контроля со стороны владельцев процессов за деятельностью своих рабочих групп.
4. Характеристики проекта: изменение объема работ вследствие недооценки сложности и масштаба работ; изменение объема работ в связи с изменением структуры регламентирующей документации по процессам.
5. Обеспечение разработки и внедрения проекта: недостаточная квалификация владельцев процессов и участников рабочих групп в области методик процессного управления.
Смена подхода к управлению организации является временной и экономической необходимостью, так как на сегодняшний день правила игры на рынке диктует потребитель, а со старым подходом к управлению добиться его удовлетворенности становится все более затруднительным и маловероятным. Однако успех разработки и внедрения проекта, в первую очередь, зависит от понимания со стороны руководства значимости проекта и тех возможностей, которые открывают для организации новые подходы к управлению, а также от непосредственного участия руководства в разработке и внедрении проекта.
Использование когнитивных технологий оказывает воздействие на две сферы интересов организации - поддерживать индивидуальное развитие персонала и оказывать поддержку развитию организации. Именно в технологиях операционного менеджера-аналитика открывается перспектива объединения компетенций сотрудников в направлении ключевой компетенции организации и снимается противоречие между персональными и организационными целями. Базой инновационного развития организации являются когнитивный подход к управлению организациями. Знания и навыки операционного менеджера-аналитика, его профессиональные качества являются тем инструментарием, посредством которого создается интеллектуальная продукция, формирующая нематериальные активы организации. Профессиональные знания операционных менеджеров-аналитиков организации определяются, прежде всего, уровнем и качеством образования. Это то, что позволяет в процессе профессиональной деятельности успеш-
но пополнять знания, приобретая их в результате трудовой деятельности и на занятиях по профессиональной переподготовке или повышению квалификации. Знания операционных менеджеров-аналитиков - это инструментарий, посредством которого создается интеллектуальная продукция как результат творческого процесса. Создание интеллектуальной продукции порождает новые знания, тем самым увеличиваются человеческие активы и когнитивный потенциал организации.
Менеджер-аналитик сталкивается с необходимостью объяснения, как именно когнитивные конструкции влияют на результат деятельности организации, как эти конструкции формируются, каково их содержание и структура.
Когнитивные технологии «имитируют» мыслительную деятельность человека. Они, как правило, основаны на моделях с нечеткой логикой и на нейронных сетях.
Менеджер-аналитик должен быть настроен на творческое разрушение привычных когнитивных схем и моделей для понимания сущности актуального для компании контекста. Для того чтобы подобный корпоративный прорыв был возможен, необходимо соблюдение следующих условий: выбор «правильных людей» - носителей новых представлений; предоставление времени для созревания новых представлений; установка высоких целей - придание значимости новым представлениям; предоставление ресурсов - создание управленческого патронажа носителям новых представлений.
Современный менеджмент активно использует весь арсенал когнитивных средств для того, чтобы отобразить управленческий мир, сделать его ясным и понятным в объективных условиях неопределенности и неявности управленческих реалий.
В поиске источников дополнительной эффективности менеджмент все дальше идет по пути проникновения в сферу виртуальных явлений, а управление виртуальностью становится основной задачей менеджеров, работающих во всех направлениях бизнеса и общественного сектора.
Список литературы:
1. Ануфриева Н.И. Патология организации // ЭКО. -2006. - № 9.
2. БлиновА.О. Промышленные предприятия и их экономическая безопасность // Экономист. - 2014. - № 1.
3. Велихов Е.П., Зинченко В.П., Лекторский В.А. Сознание: опыт междисциплинарного подхода // Вопросы философии. - 1988. - № 11.
4. Горфинкель В.Я., Антонова О.В., Блинов А.О., Васильева И.Н. Экономика предприятия. - М., 2013.
5. Друкер П. Эффективный руководитель. - М.: Манн, Иванов и Фабер, 2012.
6. Пригожий А.И. Методы развития организаций. -М.: МЦФЭР, 2003.
7. Thomas R.W., Friend D.H., DaSilva L.A., MacKenzie A.B. Cognitive Networks: Adaptation and Learning to Achieve End-to-end Performance Objectives.
- IEEE Communications Magazine. - Vol. 44. - 2006.
- № 12.
8. Gopalakrishnan T.R., Nair, Abhijith N., Sooda K. Transformation of Networks through Cognitive Approaches. -JRI (Journal of Research & Industry). - Vol. 1. - Issue 1. - December 2008.
List of literature:
1. Anufrieva N.I. Pathology of the organization // IVF. -2006. - № 9.
2. Blinov A.O. Industrial enterprises and their economic security // The Economist. - 2014. - № 1.
3. Velikhov E.P., Zinchenko VP., Lectorskij B.A. Consciousness: the experience of an interdisciplinary approach // Questions of philosophy. - 1988. - № 11.
4. Gorfinkel V.Ya., Antonova O.V., Blinov A.O., Vasilieva I.N. Enterprise economy. - Moscow, 2013.
5. DruckerP. The Effective Executive. - Moscow: Mann, Ivanov and Faber, 2012.
6. Prigozhin A.I. Methods of organizational development. - Moscow: MCFR, 2003.
7. Thomas R.W., Friend D.H., DaSilva L.A., MacKenzie A.B. Cognitive Networks: Adaptation and Learning to Achieve End-to-end Performance Objectives. - IEEE Communications Magazine. - Vol. 44. - 2006. - № 12.
8. Gopalakrishnan T.R., Nair, Abhijith N., Sooda K. Transformation of Networks through Cognitive Approaches. -JRI (Journal of Research & Industry). - Vol. 1. - Issue 1. - December 2008.
Галиев Г.Т.
доктор социологических наук, профессор ФГОБУ ВО «Уфимский государственный университет экономики и сервиса», директор Института непрерывного и дополнительного образования, Россия, г. Уфа
Гимаев И.З.
кандидат социологических наук, ректор Института повышения квалификации профсоюзных кадров, Россия, г. Уфа
УДК 33
СОЦИАЛЬНЫМ АУДИТ - ВАЖНЫЙ ФАКТОР В ИССЛЕДОВАНИЯХ СОЦИАЛЬНО-ТРУДОВЫХ ОТНОШЕНИЙ
В СОВРЕМЕННОЙ ЭКОНОМИКЕ
В статье актуализируется необходимость использования социального аудита в исследовании социально-трудовых отношений на предприятиях и в экономике. Обосновывается понимание того, что устойчивое развитие компаний, сочетающее экономические, социальные и экологические факторы, ведет к снижению предпринимательских рисков, укрепляет конкурентоспособность, повышает эффективность персонала и лояльность потребителей, улучшает репутацию компаний, создает позитивный вклад предпринимательского сообщества в экономическое и социальное развитие территорий своего присутствия. Тем самым создаются благоприятные условия для реализации долгосрочных стратегий развития бизнеса на основе соблюдения баланса интересов заинтересованных сторон. Научно обосновываются принципиальные возможности и преимущества социального аудита.
В статье раскрывается суть и научная значимость исследовательского проекта «Технологии управления социальным аудитом», по итогам которого разработана методология и методика проведения социального аудита, определены критерии оценки социальной деятельности предприятий и организаций разных форм собственности, осуществлен поиск эффективных путей взаимодействия органов власти, бизнеса и социальных институтов в осуществлении социальной политики.
