Научная статья на тему 'Управление организационно-технологическими изменениями в экономических системах'

Управление организационно-технологическими изменениями в экономических системах Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

CC BY
674
262
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
Ключевые слова
УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ / БИЗНЕС-ПРОЦЕСС / МЕТОДЫ ИЗМЕНЕНИЙ / MANAGEMENT CHANGES / BUSINESS PROCESS / THE METHODS OF CHANGES

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Баринов Юрий Викторович

В работе рассматриваются проблемы исследования причин технологических изменений и методы управления изменениями в экономических системах.

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

THE MANAGEMENT OF ORGANIZATIONALLY-TECHNOLOGICAL CHANGES IN ECONOMIC SYSTEMS

The article studies the problems of causes of technological changes and methods of management changes in economic systems.

Текст научной работы на тему «Управление организационно-технологическими изменениями в экономических системах»

УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКИМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ В ЭКОНОМИЧЕСКИХ СИСТЕМАХ

Yu. V. Barinov

THE MANAGEMENT OF ORGANIZATIONALLY-TECHNOLOGICAL CHANGES IN ECONOMIC SYSTEMS

Ключевые слова: управление изменениями, бизнес-процесс, методы изменений.

Key words: management changes, business process, the methods of changes.

Аннотация

В работе рассматриваются проблемы исследования причин технологических изменений и методы управления изменениями в экономических системах.

Abstract

The article studies the problems of causes of technological changes and methods of management changes in economic systems.

В интересах выживания и гибкого реагирования на динамично меняющиеся рыночные условия, повышения устойчивости и адаптационной способности в удовлетворении потребительского спроса, преодоления отставания в развитии техники и технологии, в обеспечении высокого качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг предприятия должны целенаправленно проводить совершенствование организационной структуры. Благодаря этому преодолевается инертность и застой в структурах управления, в сложившейся системе связей и отношений. В зависимости от конкретных обстоятельств эти изменения в структуре могут быть частичными, касающимися отдельных служб и организации определенных видов деятельности, или радикальными, когда под влиянием бурного и даже скачкообразного развития окружающей рыночной обстановки и условий конкуренции требуется глубокая и многосторонняя реорганизация.

Способность организации к изменению является ключевым фактором, определяющим ее успех в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Процесс управления изменениями связан с использованием терминологии, отражающей и организационные изменения, и изменения производственной структуры, и изменения в целевых ориентирах, и технологиях проведения таких изменений, но объединяющиеся в процессах, связанных с развитием организации.

В российской практике хозяйственной деятельности в последнее время широко используются понятия «реформирование предприятий», «реструктуризация предприятий», «реорганизация предприятий», «реинжиниринг бизнес-процессов». При этом они трактуется по разному, в силу чего часто происходит смешение различных понятий.

Смещение понятийных акцентов начинается уже с официально выпускаемых документов. В частности, в нормативных документах по реформированию предприятий [2] понятие «реформирование» представлено как изменение принципов действия предприятий, направленное на его реструктуризацию. Аналогичный подход используется и в [3], где говорится о достижении цели реформирования путем реструктуризации предприятия.

Вместе с тем в работе «Реструктуризация предприятий и компаний» [7] авторы выделяют процесс реструктуризации как главный фактор реформирования. Несколько по другому разделяются эти понятия в работе «Реформирование и реструктуризация

предприятия» [11]. По мнению авторов, реформирование относится к стратегии реорганизации предприятия, а реструктуризация - главным образом к изменению структуры предприятия и создаваемой им продукции. Однако можно с большой долей уверенности сказать, что реструктуризация - это далеко не единственное средство реформирования предприятия, а приведенная градация действий, соответствующих названным понятиям, не совсем корректна. Уточним некоторые определения.

Под реформированием предприятия будем понимать обобщенный процесс, охватывающий многочисленные направления в изменении хозяйственной деятельности и ее преобразований, а именно: реструктуризацию, реорганизацию, изменение формы собственности и технологии производства и т.д. Таким образом, под реформированием [3, 11] будем понимать общий термин, применяемый к крупным организационным изменениям, средством достижения результатов которых выступает реструктуризация организации.

Под реорганизацией будем понимать [1, 9, 11] - организационные изменения, связанные с радикальным изменением структурной компоненты в форме слияния, присоединения, разделения, выделения и преобразования юридических лиц, т.е. этот термин характеризует общие изменения в структуре организацию.

В табл. 1 представлены подходы к определению «реструктуризация».

Таблица 1 - Подходы к определению «реструктуризация»

Авторы Определение Источник

A. Печерский Д. Сироткин B. Гусаков 1. Адаптация предприятия к рыночным реалиям спроса и конкуренции: создание торговых домов; выстраивание дилерских сетей; налаживание минимального сервиса; адаптация продуктового ряда к требованиям покупателей и т.д. 2. Приведение структуры компании в соответствие с бизнес-моделью Реструктуризация промышленных компаний / http://www.cfin.ru

В.Г. Крыжановский Структурная перестройка в целях обеспечения эффективного распределения и использования всех ресурсов предприятия, заключающаяся в создании комплекса центров ответственности на основе разделения, соединения, ликвидации (передачи) действующих и организации новых структурных подразделений, присоединения к предприятию других предприятий, приобретения определенной доли в уставном капитале или акций сторонних организаций Реструктуризация предприятия. - М.: ПРИОР, 1998.

С. Рыбаков Совокупность правовых процедур, направленных на преобразование организационной или владельческой структуры компании и (или) оптимизацию структуры ее активов и пассивов Реструктуризация по закону / http://www.rosburo.ru

Б. Стюарт Изменение структуры компании (иными словами, порядка, расположения ее элементов), а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды. Реструктуризация включает: совершенствование системы управления, Влияние реструктуризации на рост стоимости компании / http://www.raexpert.ru

Авторы Определение Источник

финансово-экономической политики компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом

Таким образом, под реструктуризацией понимают в локальном смысле -изменение структуры финансовых активов и пассивов организации; в общем смысле -комплексное изменение методов функционирования и структуры организации (в основном за счет использования внутренних факторов). То есть в смысле изменений принципов построения предприятия под реструктуризацией понимаем процесс, целью которого является реорганизация организационной структуры, ее совершенствование и повышение эффективности управления. При этом реструктуризация является всего лишь частью общей программы реформирования предприятий, следовательно, ее можно рассматривать в качестве одного из ключевых механизмов реформирования, ведущих к повышению эффективности деятельности предприятия.

Более сложные процессы, уточняющие объект, имеют собственную дефиницию. Одним из новых терминов кардинальной перестройки структуры является использование такого метода реорганизации, как реинжиниринг (табл. 2).

Таблица 2 - Подходы к определению «реинжиниринг»

Авторы Определение Источник

Б.А. Райзберг, Л.Ш. Лозовский, Е.Б. Стародубцева 1. Процесс оздоровления предприятий, фирм, компаний посредством подъема технических решений на новый уровень 2. Создание принципиально новых эффективных бизнес-процессов в управлении, которых прежде не было в организации, на предприятии Современный экономический словарь. -М.: Инфра-М, 2005.

М. Хаммер, Дж. Чампи Фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в ключевых для современного бизнеса показателях результативности Реинжиниринг корпорации. - М.: Издательский дом «Манн, Иванов и Фербер», 2005.

В.А. Баринов Фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных современных показателей деятельности компании, таких как стоимость, качество, сервис и темпы Реинжиниринг: сущность и методология / http://www.cfin.ru

Дж. А. Бримсон Интенсивная, ориентированная на клиента и идущая сверху вниз управленческая инициатива, имеющая своей целью совершение прорыва в области повышения эффективности и снижения стоимости процессов Стратегия реинжиниринга для совершенствования работы организации / http://www.elitarium.ru

Как следует из приведенных определений, реинжиниринг рассматривается как изменение бизнес-операций (процессов) в цикле управления и производства и как метод радикального перепроектирования важнейших процессов, используемых организацией для выполнения своей миссии. В процессе реинжиниринга происходит переосмысление бизнес-процессов. Этот подход заключается в пересмотре организацией методов

осуществления своей хозяйственной деятельности и в дальнейшем усовершенствовании ее работы путем такого выстраивания процессов, рабочей силы, технологии, системы измерителей и организационной структуры, чтобы они поддерживали видение и ценности организации.

Таким образом, под организационными преобразованиями будем понимать сложные изменения во всей системе предприятия в виде перераспределения функций управления, полномочий, прав и обязанностей, ресурсов управления, технологий управления, финансово-экономических, социально-психологических и др. факторов.

Как видно из приведенных определений, термин «изменения» задает тип факторов, влияющих на смену процесса, технологии, структуры и уровень этих изменений, определяющих степень адаптивности элемента к изменяющимся параметрам.

Исследуя организационные изменения, можно выделить следующие их причины

[9]:

К внешним причинам организационных изменений можно отнести:

- экономические (например, глобализация рынка или его региональная дифференциация);

- технологические (быстрое распространение новых технологий);

- стратегические (стратегии роста организации);

- политико-правовые (изменения в законодательстве);

- социально-культурные (демографические сдвиги, изменения в системе ценностей);

- физико-экологические (климатические условия, нагрузка на экосистему).

К внутренним причинам относятся:

- области стратегического хозяйствования, организация и ход производственного процесса, фирменная культура, применяемая техника, отношения собственности;

- психологические особенности восприятия производственных и социальных процессов членами организации, личные амбиции, возможности профессионального развития, готовность к кооперации.

Толчком к организационным изменениям являются:

- кризисные ситуации - изменения носят, как правило, операционный характер, позволяющий восстановить ликвидность бизнеса, возврат потерянных рынков и т.д.;

- фаза развития организации - для каждой фазы развития свойственно аккумуляция причин и факторов, которые стимулируют переход на другие механизмы управления, создание дополнительных уровней управления или параллельных структур, перераспределение полномочий и обязанностей;

- влияние личности на развитие процесса - приход на руководящие посты нового менеджера всегда связан с организационными изменениями сообразно субъективным взглядам последнего.

Анализ факторов, причин и целей организационных [6, 10] изменений позволяет сделать вывод о следующей их группировке по виду и целям изменений:

- стратегические изменения - относятся к переосмыслению стратегических и тактических направлений развития организации и, как правило, инициируются изменением внешнего окружения;

- структурные изменения - предполагают изменения в системе распределения работ, полномочий и ответственности отдельных исполнителей или целых отделов;

- изменения технологии и задач - относятся к изменениям технологии и графика выполнения задач. Как правило, определяющим является внедрение новой производственной, информационной технологии, за которыми следуют изменения, обеспечивающие их функционирование;

- изменения в области управления персоналом - основной задачей данного типа изменений является более качественное выполнение функций основным персоналом организации. Сюда можно включить мероприятия по повышению мотивации труда,

формированию в коллективе чувства «локтя», повышению профессионального уровня работников, поиск наиболее оптимальных возможностей для реализации способностей отдельных личностей и т.д.

Таким образом, организационное проектирование потенциальных изменений в структуре заключается в разработке проектных решений по перспективному устройству предприятия и по процессу ее преобразования - переходу от актуального состояния к перспективному целевому. Перспектива определяется достижением определенной цели (в том числе решением значимых проблем) либо их набора за ограниченный период времени.

Исходными пунктами для организационного проектирования являются цели и проблемы предприятия. Перспективное устройство разрабатывается так, чтобы эти цели были достигнуты, а проблемы решены. Опираясь на существующие внутренние возможности и рыночные тенденции, формируется план перехода к перспективному состоянию.

Выделяют две группы методов управления изменениями:

- методы управления изменениями, направленные на использование функционально-ориентированных методов управления;

- методы управления изменениями, направленные на использование процессно-ориен-тированных методов управления.

Суть функционального подхода к управлению заключается в управлении наборами функций. Весь набор активностей организации разбивается на наборы функций (однородных и специализированных), которые сосредоточиваются в отдельных подразделениях. Подразделения выстраиваются в иерархические структуры. Управление такой структурой и сводится фактически к управлению функциями.

Истоки функционального подхода к управлению уходят в ставшие уже классическими концепции научного управления (Ф. Тейлор, Ф. Гилберт), и административного управления (А. Файоль, Л. Гулик, Л. Урвик и другие). Функциональные методы управления освещены в работах зарубежных (А. Чандлер, Д. Роби) и отечественных ученых (Б. Мильнер, В. Португал), используются при проектировании и перепроектировании линейно-функциональных структур организации. «Синтез организационных структур» и его отечественный аналоги (функциональноориентированный [8], нормативно-функциональный [4], структурно-функциональный [5] методы), основаны на выделении функций, должностей, исследовании их свойств, нахождении связей с последующей группировкой в подсистемы (функциональные подразделения) по определенным критериям.

Данные методы касаются лишь структурных аспектов организации, причем исключительно с функциональным подходом. Слабыми сторонами функциональноориентированных методов управления являются, по нашему мнению:

- отсутствие прямой заинтересованности функциональных подразделений в общих конечных результатах;

- слабая ориентация отделов на целевые задачи организации;

- наличие противоречий и конкуренция между отделами в нестандартных (кризисных и «успешных») ситуациях;

- затруднения с передачей актуальной и достоверной информации;

- отсутствие полной информации на местах для принятия правильных решений.

В связи с увеличением конкурентной борьбы, сложности структур и комплексности операций управления в последнее время развивается постепенный переход от функционально-ориентированных методов управления (производственный процесс осуществляется дискретными функциональными отделами, призванными выполнять однотипные функции) к процессно-ориентированным (производственный процесс представляется неразрывным, координируется функциями менеджмента).

В отличие от функционально-ориентированных организаций, основа которых -выделение функций (должностей) в подсистемы (линейно-функциональная структура),

процессно-ориентированные организации ориентируются на достижение задач и целей через деловые процессы.

При этом бизнес-процесс определяется как логически завершенный набор этапов работ, поддерживающий деятельность предприятия и реализующий его политику, направленную на достижение поставленных целей.

С переходом на процессно-ориентированные методы управления связано развитие таких методологий управления организацией, как управление качеством - TQM (Total Quality Management), хозяйственный реинжиниринг (BPR - Business Process Reengineering), ABC/ABM-методология, «управление точно в срок» - JIT (Just-In-Time) и другие.

Наиболее часто применяемыми в зарубежной практике процессноориентированными методами управления являются [7, 9, 12]:

- BPR (Business Process Reengineering) - фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование предприятия и его важнейших процессов;

- TQM (Total Quality Management) - совокупность методов управления предприятием, основным рычагом которых является качество;

- ABC/ABM - методология (Activity Based Costing/ Activity Based Management) -совокупность методов стоимостного анализа бизнес-процессов, цепочек создания стоимости, отдельных организационно-структурных единиц, а также методов повышения экономической эффективности процессов управления. Отечественным аналогом данных методологий у некоторых авторов выступает функционально-стоимостной анализ (ФСА);

- JIT (Just-In-Time) - совокупность методов повышения качества работ и обслуживания, применяется для повышения качества и эффективности производственной деятельности и оптимизации взаимоотношений с поставщиками, подрядчиками и заказчиками;

- BPI (Business Process Improvement) - улучшение деловых процессов посредством вовлечения работников организации в постоянные усовершенствования;

- СММ (Capability Maturity Model) - модель совершенствования процессов;

- CPI (Continuous Process Improvement) - система непрерывного совершенствования бизнес-процессов;

- ВРМ (Business Process Management) - управление бизнес-процессами;

- PQM (Process Quality Management) - управление качеством деловых процессов;

- Benchmarking - поиск и адаптация лучшей практики и другие.

Реинжиниринг бизнес-процессов выделяется из общей группы процессноориентированных методов управления тем, что направлен на радикальное изменение операций и процессов, в то время как остальные методы ближе к эволюционному типу развития, усовершенствованию бизнес-процессов. Основные различия между процессами эволюционными, т.е. усовершенствованием бизнес-процессов, и методологией BPR приведены в табл. 3 [13].

Таблица 3 - Основные различия между усовершенствованием бизнес-процессов и BPR

Параметр У совершенствование BPR

Г лубина изменений Постепенное наращивание усовершенствованных бизнес-процессов Радикальное, глубокое изменение существующих бизнес-процессов

Отправной базис Существующие процессы Инжиниринг нового процесса

Частота изменений Последовательные единовременные или непрерывные Единовременно

Требуемое время Короткое/длительное Длительное

Стратегия изменения Снизу вверх/сверху вниз Сверху вниз

Параметр У совершенствование BPR

Область охвата Отдельные процессы на уровне функций Широкая, межфункциональная

Степень риска Умеренная Высокая

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Основное средство Статистическое управление Информационные технологии

Тип изменений Культурный Структурный/ культурный

Наличие большого риска неудачи реинжиниринга бизнеса и его революционность в подходе к изменениям предопределяют необходимость с осторожностью относиться к выбору данного метода.

Специалисты выделяют три типа компаний, где применение реинжиниринга оправдывает себя:

- кризисные компании, которым необходимы радикальные шаги по повышению рентабельности и качества;

- предкризисные компании, где предвидится необходимость радикальных изменений ради сохранения конкурентных преимуществ;

- успешные компании, имеющие возможность рисковать и проводить агрессивную политику наращивания конкурентных преимуществ.

Реинжиниринг бизнес-процессов представляет наибольший интерес для управления организационными изменениями среди процессно-ориентированных методов управления. Это объясняется прежде всего тем, что данная методология представляет собой управление изменениями, в то время как остальные перечисленные методологии являются в большей степени методами управления организацией. По этой причине целесообразно подробнее остановится на методе изменения бизнес-процессов.

Основными задачами реинжиниринга бизнес-процессов является уменьшение количества временных параметров и стоимости работ, не приносящих дополнительной стоимости продукта, и оптимальная по стоимости структуризация работ, добавляющих стоимость. При этом необходимо подробное исследование необходимости всех процессов, т.к. не приносящие дополнительной стоимости процессы часто являются неотъемлемыми составляющими и недостаточное внимание к ним может привести к просчетам, выливающимся в убытки в нестандартных ситуациях.

В данном случае определяется, что выгоднее: вести постоянное финансирование дополнительного бизнес-процесса или финансировать пусть и периодические, но убытки его отсутствия (элементы контроля качества, дублирование функций и т.д.). При этом принципиальное значение должна иметь новая доктрина мышления менеджеров -индуктивное мышление, т.е. сначала распознается эффективное решение, потом ищется проблемная область приложения.

На практике реинжиниринг бизнес-процессов часто связан с внедрением новых информационных технологий, т.к. они позволяют поддерживать кардинально новые, более эффективные деловые процессы.

Реинжиниринг бизнес-процессов на современном этапе представляет собой, по мнению автора, проектно-ориентированный переход системы «как есть» на процессноориентированные модели управления (управление качеством, модель «точно в срок», новые информационные технологии и т.д.).

Необходимо отметить, что методология реинжиниринга сегодня имеет два основных направления, две школы: школа М. Хаммера и школа Т. Давенпорта [12, 13]. Сравнительный анализ направлений реинжиниринга приведен в табл. 4.

Таблица 4 - Сравнение подходов к реинжинирингу

Критерий сравнения Методология М. Хаммера и Дж. Чампи Методология Т. Давенпорта

Движущая сила реинжиниринга Радикальное переосмысление бизнес-процессов, ИТ -важная, но не обязательная составляющая Важнейшую роль в обновлении бизнес-процессов играют информационные технологии, организационные и кадровые аспекты процессов составляют базу для

Сопротивление персонала Важное препятствие для осуществления проекта реижиниринга Внутри бизнес-процессов сопротивление персонала имеет определяющее значение, более важное, чем ИТ

Степень интеграции с другими процессно-ориен- тированными Возможность интеграции с TQM, JIT и другими Необходимость интеграции

Этапы проекта

1 -й этап Введение в бизнес-реинжиниринг - инициация проекта руководством Анализ связей и целей процессов в организации

2-й этап Идентификация бизнес-процессов - анализ взаимодействий Отбор бизнес-процессов, требующих реинжиниринга (не более 15)

3-й этап Отбор бизнес-процессов, требующих реинжиниринга Изучение функций и работы выбранных процессов, эталонное тестирование перепроектированных процессов

4-й этап Сравнение бизнес-процессов с тем, что от них ожидают в будущем Изучение применимости инструментария ИТ к обновленным процессам

5-й этап Перепроектирование существующих бизнес-процессов Конструирование функционирующего прототипа нового бизнес-процесса и его совершенствование с привлечением персонала организации

6-й этап Реализация новых бизнес-про-цессов Реализация испытанного прототипа в рамках компании

Работа по реижинирингу бизнес-процессов опирается на моделирование существующего бизнеса (для понимания того, как функционирует компания) и будущего, оптимизированного бизнеса. В рамках реинжиниринга разработаны методики, позволяющие прогнозировать деятельность организаций, принимать оптимальные решения.

Как уже отмечалось выше, реинжиниринг бизнес-процессов целесообразно интегрировать с процессно-ориентированными методами управления (TQM, JIT и другие), которые создают дополнительные целевые установки изменений процессов.

Библиографический список

1. Гражданский кодекс РФ. Часть первая. От 30.11.94. № 51-ФЗ.

2. Реформирование предприятий. Типовая программа. Методические рекомендации. Опыт реструктуризации. Сб. документов. - М.: Акционер, 1998.

3. Типовая (примерная) программа реформы предприятия. Утверждена приказом Мин-экономики РФ № 118 от 01.10.97.

4. Венгеров А.А., Гавриков В.М., Разу М.Л. и др. Сущность и методы анализа проектирования организации управления: проблемные лекции: Метод. пособие МИУ, 1986.

5. Евенко Л.И. Организационные структуры управления промышленными корпорациями США. - М.: Наука, 1983.

6. Леонтьев С.В., Масютин С.А., Тренев В.Н. Стратегии успеха. Обобщение опыта реформирования российских промышленных предприятий. - М.: Типография Новости, 2000.

7. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний. - М.: Экономика, 2001.

8. Мильнер Б.З. Теория организации. - М.: ИНФРА-М, 2008.

9. Норберт Т. Управление изменениями // Проблемы теории и практики управления. 1998. № 1.

10. Самочкин В.Н. и др. Гибкое развитие предприятия: эффективность и бюджетирование. - М.: Дело, 2002.

11. Тренев В.Н., Ириков В.А. и др. Реформирование и реструктуризация предприятия. Методика и опыт. - М.: Приор, 2001.

12. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации. - М.: Издательский дом «Манн, Иванов и Фербер», 2005.

13. Davenport T. H. Business Innovation, Reengineering Work through Information Technology , Boston, Harvard Business School Press, 1993.

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.