CC BY
52
Управление оборотным капиталом компании в системе сбалансированных показателей Managing the company's working capital in a balanced scorecard
Газарян Р.А.,
магистрант,
Российский экономический университет им. Г.В.Плеханова,
РФ, г. Пятигорск e-mail: [email protected]
Gazaryan R. A.
undergraduate, Plekhanov Russian University of Economics, Russia, Pyatigorsk e-mail: [email protected]
Аннотация.
Оборотный капитал выступает одним из важнейших элементов обеспечения финансового равновесия. Оптимальный объем оборотного капитала, его рациональное использование позволят предприятию осуществлять бесперебойное производство, поддерживать ликвидность и платежеспособность. Опыт компаний, применивших систему сбалансированных показателей, свидетельствует о том, что она может использоваться не только для того, чтобы сформулировать стратегию, но и для управления процессом ее реализации. В статье исследованы основные факторы, оказывающие влияние на оборотный капитал компании, влияние стратегического планирования на управление оборотным капиталом компании, современные методические подходы к управлению оборотным капиталом в рамках системы сбалансированных показателей. Автором рассмотрены четыре важнейших параметра системы сбалансированных показателей: финансовый, взаимоотношения с клиентами, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие персонала применительно к управлению оборотным капиталом. На базе полученной информации предприятия может сформировать стратегию, что способствует повышению эффективности управления оборотным капиталом.
Annotation.
Working capital is one of the most important elements of ensuring financial balance. The optimal amount of working capital and its rational use will allow the company to carry out uninterrupted production, maintain liquidity and solvency. The experience of companies that have applied the balanced scorecard shows that it can be used not only to formulate a strategy, but also to manage its implementation. The article examines the main factors influencing the company's working capital, the impact of strategic planning on the company's working capital management, and modern methodological approaches to working capital management within the framework of a balanced scorecard. The author considers four most important parameters of the balanced scorecard system: financial, customer relationships, internal business processes, training and development of personnel in relation to working capital management. Based on the information received, the company can form a strategy that contributes to improving the efficiency of working capital management.
Ключевые слова: оборотный капитал, оборотные активы, запасы, дебиторская задолженность, управление оборотными активами, система сбалансированных показателей
Key words: working capital, current assets, inventory, accounts receivable, current asset management, balanced scorecard
Оборотный капитал выступает одним из важнейших элементов обеспечения финансового равновесия. Оптимальный объем оборотного капитала, его рациональное использование позволят предприятию осуществлять бесперебойное производство, поддерживать ликвидность и платежеспособность. При этом управление оборотным капиталом компании рассматривается как блок задач, которые не согласованы с другими целями преприятия и изолированы от ее непосредственной стратегии. Зачастую возникает ситуация, при которой компания направляет основные усилия на оптимизацию оборотного капитала, лишь приближаясь к кризисной ситуации, обусловленной нехваткой денежных средств. В этом случае управление оборотным капиталом осуществляется на краткосрочной основе, т.е. решения принимают в соответствии с задачами, возникающими перед компанией в текущий момент [1, c.4].
Оборотный капитал как гарантия мобильности, ликвидности и платежеспособности компании должен являться объектом постоянного управления. В случае недостаточности оборотного капитала на предприятии возникнет нехватка денежных средств, что способствует простоям в производственном процессе, а также снижению ликвидности предприятия. При избыточном объеме оборотного капитала компании происходит замедление оборачиваемости средств и соответственно снижение выручки.
Существуют различные внешние и внутренние факторы, определяющие потребность в оборотном капитале (рис.1).
Рисунок 1. Внешние и внутренние факторы, оказывающие влияние на потребность в оборотном капитале
Внешние факторы обусловлены ситуацией на рынке, экономической и законодательной обстановкой в стране и в мире. К ним относятся:
1. Сфера деятельности предприятия и отраслевая принадлежность. Если компания осуществляет управление недвижимостью и получает доход от сдачи ее в аренду, относится к транспортному или туристическому сектору, то объем оборотных активов по отношению к валюте баланса будет минимальным. Производственный цикл фирм данной отрасли короткий, задача эффективного использования оборотных активов не является первостепенной. Финансово-экономическое состояние предприятий сферы производства и торговли зависит от эффективности управления запасами и дебиторской задолженностью. Такие компании имеют длительный цикл производства, работают в большинстве случаев в кредит и имеют значительную потребность в оборотном капитале.
2. Размер компании и стадия ее жизненного цикла. Фирма в процессе развития проходит стадии
интенсивного роста, стабильного положения на рынке и спада. От этапа развития компании зависят объем и структура ее оборотного капитала.
3. Условия работы с контрагентами. Величина оборотных активов зависит от условий поставки, географического положения поставщиков и покупателей. Крупные компании, которые имеют возможность диктовать условия поставщикам, зачастую обязывают их создать склады в непосредственной близости от своего местоположения, чтобы в любое время забрать необходимые товары и соответственно сократить инвестиции в запасы. Компании, не имеющие возможность диктовать условия поставщикам, в управлении запасами должны принимать во внимание сроки поставки, производительность цехов, среднее время просрочки.
4. Экономическая ситуация в стране и в мире: уровень инфляции, рост ставок по кредитам, колебания курсов валют. Инфляционное влияние выражается в изменении компанией собственного оборотного капитала в условиях изменения цен на ресурсы. Обесценивание средств под влиянием инфляции снижает их себестоимость, вызывает переток прибыли, перенос на непроизводственные расходы и налоги. При высоком уровне инфляции необходимо вкладывать средства в наращивание объема оборотных средств. Однако создание излишних запасов при росте цен на сырье оправдано в случае, если уровень инфляции превышает затраты на хранение [4, с. 171].
5. Рыночная конъюнктура и конкуренция. В случае острой конкуренции предприятию необходимо создавать значительные запасы готовой продукции в расчете на максимально быстрый отклик на запрос покупателя. В противном случае, другие компании удовлетворят потребность в данном товаре. В настоящее время на рынке активно применяется система скидок и бонусов при покупке, что повышает потребность предприятия в оборотном капитале. Если же у предприятия нет конкурентов или конкуренция слабая, оно может снизить потребность в оборотных средствах путем ликвидации излишних запасов и организации системы расчетов наличными или на основе предоплаты. Предложение на рынке влияет непосредственно на необходимый уровень запасов: потребность в сырье и готовой продукции примерно одинакова, если предложение постоянное и наоборот.
6. Нормативно-правовое регулирование. Финансовая политика государства может препятствовать или стимулировать производственно-финансовую деятельность фирм, в частности рациональное использование оборотных средств. Значительная роль при этом принадлежит фискальной политике государства. Отнесение ряда налогов на себестоимость продукции (работ, услуг), особенности уплаты НДС, авансовые платежи по налогу на прибыль приводят к отвлечению оборотных средств организаций на непроизводственные расходы. Компании вынуждены использовать займы под высокие проценты, искать дополнительные источники средств. Отвлечение оборотных средств приводит к замедлению их оборачиваемости, ухудшает финансовое состояние и эффективность работы организации.
7. Сезонные колебания. Предприятия можно условно разделить на несезонные, умеренно сезонные и обладающие выраженным характером сезонности. К несезонным компаниям относятся те, которые производят товары повседневного спроса. Для них потребность в оборотном капитале стабильна. Умеренно сезонными называют компании, у которых колебания объемов продаж находятся в диапазоне 10-20% от среднемесячного. Для предприятий с ярко выраженным фактором сезонности характерно падение и рост продаж на 30% и более в определенные периоды. Для таких компаний потребность в оборотном капитале неравномерно распределена в течение года, а управление запасами является особенно актуальным [4, с. 172].
Внутренние факторы обусловлены деятельностью фирмы, руководство может воздействовать на них путем принятия управленческих решений. Внутренние факторы подразделяются на финансовые и нефинансовые. К финансовым факторам можно отнести:
1. Ценовая политика: гибкость цен, способность компании оперативно реагировать на изменения на
рынке, система скидок и бонусов, закупка ресурсов оптимального качества по низким ценам позволяют увеличить выручку предприятия, снизить себестоимость, сократить потребность в оборотных средствах.
2. Методика оценки товарно-материальных запасов:
- оценка по фактической себестоимости заготовления при его использовании в условиях длительного хранения запасов занижает себестоимость проданной продукции и стоимость остатков материалов, а значит, искусственно завышает их оборачиваемость;
- оценка ТМЦ по методу ФИФО приводит к тому, что себестоимость проданной продукции формируется на основе более низких цен на материалы, а их остатки - оцениваются по максимальной стоимости.
3. Сложившаяся система безналичных расчетов. Актуальным является вопрос управления расчетными счетами предприятия: наиболее рациональна ситуация, когда заказчики осуществляют оплату на счета, которые обеспечат максимально быстрое поступление денежных средств.
4. Платежная дисциплина. Среди ключевых инструментов выделяют внедрение единого стандарта регулярного планирования денежных потоков, а также гибкое перераспределение свободных оборотных средств между подразделениями и филиалами компании [4, а173].
К нефинансовым факторам следует отнести следующие:
1. Качественное планирование процессов снабжения и сбыта, с целью снижения размера дебиторской задолженности и роста оборачиваемости оборотного капитала.
2. Своевременность и быстрота оформления документации оптимизируют цепочку поставок и повышают скорость оплаты счетов покупателями.
3. Технология производства. Снижение времени пребывания оборотных средств в незавершенном производстве за счет новейших технологий, обновления линий производства, оборудования, применения современных материалов позволят снизить потребность в оборотном капитале.
В целом, внешние факторы определяют границы, в рамках которых предприятие способно воздействовать на объем и структуру оборотного капитала, а внутренние факторы становятся инструментами воздействия на оборотный капитал и оценки эффективности его использования [4, а173].
Управление оборотным капиталом представляет собой блок задач, не связанных с иными целями компании и ее стратегией. Зачастую компания сосредотачивает усилия на оптимизации оборотного капитала, управление им осуществляется на краткосрочной основе, не являясь составляющей стратегического управления.
Разработка стратегии компании является одним из ключевых условий ее эффективного развития. Одним из инструментов формирования, представления и реализации стратегии предприятия является система сбалансированных показателей. Она дополняет систему ретроспективных финансовых параметров системой оценок перспектив. Цели и показатели этой системы формируются во взаимосвязи с мировоззрением и стратегией компании и рассматривают ее деятельность по четырем важнейшим параметрам: финансовый, взаимоотношения с клиентами, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие персонала (рис.2) [3, а 12].
Обучение и рост
Клиенты
Финансы
Рисунок 2. Составляющие системы сбалансированных показателей
Для того, чтобы управление оборотным капиталом компании осуществлялось на долгосрочной основе, руководству необходимо оценить его роль и место в достижении стратегических целей компании.
Прежде всего, необходимо определить, как оптимизация оборотного капитала позволит достичь стратегических целей компании во всех составляющих ее деятельности.
После формирования системы взаимосвязанных целей важно сформулировать ключевые факторы, оказывающие влияние на достижение стратегических целей путем воздействия на оборотный капитал фирмы.
Когда стратегия сформулирована, в ее рамках выявлены причинно-следственные связи и определен круг факторов, влияющих на достижение целей, следует перевести ее в плоскость конкретных задач.
При этом финансовые цели должны определять результат реализации стратегии, а также цели и показатели остальных составляющих системы сбалансированных показателей. На данном этапе определяют показатели оценки эффективности деятельности предприятия в области управления оборотным капиталом, на основе исходных данных, подготовленных на втором этапе составления модели.
Система сбалансированных показателей отражает равновесие между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, внешними и внутренними факторами деятельности, основными и вспомогательными параметрами, которое важно сохранять.
Большинство фирм пытается повысить эффективность деятельности, путем снижения издержек, улучшения качества, сокращения сроков выполнения заказов, не выделяя стратегические процессы, которые должны выполняться на высоком уровне для успешной реализации стратегии.
Миссия и ключевые ценности в процессе деятельности компании остаются практически неизменны. Видение компании формируется с целью создания единства представлений ее сотрудников. Вне зависимости от миссии, ценностей и видения любая компания нуждается в управлении оборотным капиталом.
Разработка стратегии компании осуществляется исходя из ее главной цели, совершенствуется под влиянием изменений экономической ситуации или для оптимизации какого-либо из направлений деятельности компании. Компании ориентированы, как правило, на максимизацию своей прибыли или увеличение доли на рынке. В рамках сбалансированной системы показателей фирма выбирает одну приоритетную цель как долгосрочный критерий успеха в зависимости от текущего этапа развития: для стадии роста - объем продаж; для устойчивого состояния - ROI, ROCE, EVA, EBITDA и пр., а для зрелых компаний - денежный поток.
Основой построения эффективной системы сбалансированных показателей является формирование цепи стратегических целей. Цели, поставленные руководством предприятия для каждой составляющей ССП, связаны между собой, т.е. выполнение целей одного уровня создает базу для достижения целей более высокого уровня.
Стратегия роста зависит от действий компании и спроса на рынке. Своевременная и качественная реакция на спрос позволит увеличить доход, нарастить объем оборотных средств. Стратегия эффективности дает результаты быстрее, предусматривает широкий набор инструментов управления оборотным капиталом, но требует продуманной и тщательной работы. Оптимизация оборотного капитала возможна в любом из вариантов.
Ключевой целью финансовой составляющей в управлении оборотным капиталом является повышение качества его использования.
Одним из преимуществ сбалансированной системы показателей является возможность выявления путей улучшения результатов финансовой деятельности не только за счет более эффективного использования активов и снижения затрат, но и с помощью роста доходов.
Под качеством использования оборотного капитала понимается способность компании не только привлечь дополнительный оборотный капитал, но и ввести в оборот полученные средства. Важно, чтобы оборотные средства находились в ликвидной форме.
Важным этапом является контроль над структурой оборотного капитала, который позволяет оптимизировать финансовый цикл предприятия. Компания должна организовать процесс производства так,
чтобы потребность в оборотном капитале не возрастала пропорционально росту масштабов деятельности.
В целом, для достижения данной цели важную роль играет увеличение выручки от продаж, обеспечение ликвидности активов, ускорение привлечения оборотных средств, сокращение объема средств, используемых для обеспечения основной деятельности.
Клиентская составляющая - база для реализации задач финансового уровня. Взаимоотношение с клиентами и производство для них товаров - важнейший источник финансового благополучия компании. На данном этапе важно производить товары и услуги, удовлетворяющие клиента, обеспечить сохранение и рост количества клиентов, наладить систему взаиморасчетов, позволяющую повысить качество использования оборотного капитала.
Клиентская составляющая предусматривает достижение следующих ключевых целей:
1. Повышение потребительской ценности предложений, т.е. соотношения между преимуществами потребителя, получаемыми при приобретении и использовании товара, и расходами на его приобретение и использование. Степень удовлетворенности потребителя зависит от соответствия характеристик и свойств товара его представлениям о потребительской ценности. Довольный клиент придет совершить повторную покупку, поэтому для повышения потребительской ценности компании необходимо повысить качество продукции и обеспечить ее доступность.
2. Наращение клиентской базы. Сохранение имеющихся и привлечение новых клиентов является одной из важнейших целей клиентской составляющей, достижение которой позволит повысить выручку от продаж и одновременно скорость ее поступления [5, а470].
При текущей конкуренции на рынке товаров важно, чтобы продукция обладала внешними качествами, привлекающими внимание потенциального клиента. Повышение внешней привлекательности продукции приведет к увеличению выручки и увеличению ликвидности активов, при условии грамотного построения эффективной системы расчетов.
Использование при управлении оборотным капиталом внешних атрибутов продукции может повлиять на качество его использования. Во-первых, путем ускорения привлечения оборотного капитала. Повышение внешней привлекательности продукции может привести к тому, что новый клиент осуществит покупку в случае предоставления ему индивидуальных условий, т.е. отсрочки платежа и скидки. На начальном этапе взаимодействия с данными клиентами руководству компании приходится идти на уступки, что приводит к замедлению привлечения оборотного капитала. Во-вторых, путем сокращения объема средств, используемых для обеспечения основной деятельности. Данный способ эффективен при удешевлении упаковочных материалов одновременно с повышением их внешней привлекательности.
В целях наращения клиентской базы необходимо сохранить представленность продукции в разных ценовых категориях. Ассортимент компании направлен на удовлетворение потребностей клиентов с различными предпочтениями и уровнем дохода. При этом способом увеличения выручки с наименьшим риском является поддержание такой линейки товаров, при которой любой клиент может найти подходящий товар, в сочетании с принятием мер по увеличению продаж.
Путем представления продукции в различных категориях возможно дополнительное сокращение необходимого объема оборотного капитала. Достижение данной цели финансовой составляющей возможно в случае изменения соотношения продаж различных брендов в сторону увеличения доли товаров дешевой категории. При сохранении текущего соотношения продаж разных брендов важна оптимизация системы взаиморасчетов, например, путем сокращения отсрочки платежа для группы клиентов.
3. Повышение качества системы взаиморасчетов с клиентами. Качество системы взаиморасчетов -
основополагающее условие повышения качества использования оборотного капитала, т.е. ускорения привлечения оборотных средств и сокращения его количества. Эти цели достигаются с помощью увеличения рациональности использования оборотного капитала. В рамках системы расчетов ключевая роль принадлежит управлению дебиторской задолженностью на этапе предварительного анализа контрагентов и при контроле за соответствием текущих поступлений денежных средств запланированному объему. Это ключевое условие ускорения привлечения оборотных средств. К уменьшению необходимого объема оборотных средств приводит использование системы безналичных расчетов или ее оптимизация с целью снижения стоимости банковского обслуживания.
Построение грамотной системы управления просроченной дебиторской задолженностью, в т.ч. установка для некоторых клиентов более выгодных для компании ценовых условий, увеличит объем привлекаемого оборотного капитала за счет поддержания ликвидности активов.
Для построения ССП необходимо определить полную стоимостную цепь внутренних бизнес-процессов и поставить цели, выполнение которых на каждом этапе будет способствовать оптимизации оборотного капитала:
1) Инновационный процесс. Он состоит в изучении компанией возникающих и скрытых потребностей клиента с последующей разработкой продуктов и услуг, удовлетворяющих эти потребности. Разработку нового продукта сопровождают дополнительные затраты и увеличение потребности в запасах. Эффективный инновационный процесс приведет к притоку денежных средств в будущем и увеличению доли компании на рынке.
Удовлетворение потребностей клиентов направлено на достижение целей клиентской составляющей. Во-первых, повышает потребительскую ценность предложения путем обеспечения внешней привлекательности продукции. Новый продукт является атрибутом, привлекающим внимание клиента и способствующий выбору в пользу конкретной фирмы. Во-вторых, достижение данной цели приводит к наращению клиентской базы путем сохранения представленности компании в различных ценовых категориях. Разработанный компанией новый продукт расширит ассортимент одной из категорий или создаст новый бренд, что позволит занять нишу на рынке. В-третьих, удовлетворение возникающих и скрытых потребностей клиентов приводит к увеличению объема оборотных средств при условии рационального их использования и грамотной системы расчетов с клиентами.
2) Операционный процесс. На его обеспечение приходится основной объем оборотных средств: происходит движение запасов, отток денежных средств, формирование кредиторской задолженности. Данный этап включает две стратегические цели [3, с.206].
Первой целью выступает обеспечение операционного совершенства, которое представляет собой инструмент, обеспечивающий эффективность и бесперебойность производственного и сопутствующих процессов. Чтобы компания использовала имеющиеся мощности на максимальном уровне, важно осуществлять производство наиболее быстро и качественно.
Ключевой целью составляющей внутренних бизнес-процессов является рост качества производственного и сопутствующих процессов, т.к. направлено на выполнение целей предыдущего клиентского уровня:
1. Повышение качества продукции. Модернизация технологии производства, внедрение новых технологий, обеспечение бесперебойности процессов обеспечивает высокое качество продукции, снижение нормы потерь и доли брака.
2. Обеспечение доступности продукции. Организация бесперебойного технологического процесса, эффективная работа компании на протяжении логистической цепочки, обеспеченность основной деятельности
денежными средствами приводит к тому, что производство и поставка продукции клиентам удовлетворит рыночный спрос.
3. Сохранение представленности во всех ценовых категориях (брендах). Бесперебойность процессов и точное выполнение плана производства, определяющего выпуск ассортимента продукции, позволяет компании удовлетворить потребности всех представителей целевой аудитории.
4. Повышение внешней привлекательности продукции. Разработка новых упаковочных материалов требует высокой креативности со стороны служб маркетинга и включение данного сырья в процесс производства, иначе предприятие будет тратить значительное время на настройку оборудования и переналадку производственных линий.
5. Увеличение объема оборотных средств и их рациональное использование. Снижение нормы потерь и уменьшение доли продукции с браком обеспечит рациональное использование вложенных средств [3, а223].
Повышение качества производственного и сопутствующих процессов способствует повышению потребительской ценности предложения и, соответственно, качества системы расчетов с клиентами, наращению клиентской базы. Если компания затратит на выполнение каких-либо процессов меньшее количество времени, она, тем самым, достигнет всех стратегических целей клиентского уровня.
Еще одна цель, связанная с временными характеристиками - увеличение времени использования средств поставщика. Достижение данной цели непосредственно зависит от эффективной политики управления кредиторской задолженностью: от предварительного анализа поставщиков до контроля над динамикой выплат и оборачиваемостью задолженности.
В целом, для обеспечения операционного совершенства компании необходимо повысить скорость выполнения процессов, качество производственного и сопутствующих процессов, увеличить время использования средств поставщика.
Вторая цель - обеспечение средствами процессов производства и поставки товаров. Достижение данной цели предполагает сокращение объема средств, используемых для обеспечения полного оборота. Первостепенное значение приобретает управление запасами и цены на сырье.
3) Послепродажное обслуживание. Данный этап включает гарантийное и ремонтное обслуживание, платежи и возврат продукции. На стадии послепродажного обслуживания возникает приток денежных средств либо дебиторская задолженность. В случае поставки некачественной готовой продукции может произойти уменьшение запасов, не сопровождающееся притоком денежных средств.
Основная цель данного этапа - повышение качества послепродажного обслуживания. Прежде всего, необходимо повысить качество механизма выставления счетов клиенту. Компания-производитель заинтересована в максимально быстром выставлении счета, в свою очередь клиента не интересуют перебои в данном процессе. Во вторую очередь, нужно организовать механизм работы с претензиями клиентов. В таких случаях важно сохранение клиентской базы, т.е. предотвратить отказ клиента от работы с компанией-производителем в дальнейшем, соответственно, реагировать на поставку продукции низкого качества следует максимально быстро. Ориентиром для предприятия должно стать снижение затрат на послепродажное обслуживание, т.е. сокращение доли брака.
В целом, повышение качества послепродажного обслуживания в основном направлено на повышение качества системы расчетов с клиентами - увеличение объема и рациональность использования оборотных средств.
Цели первых трех компонентов системы сбалансированных показателей, которые отражают состояние финансов, клиентской базы и внутренних бизнес-процессов, направлены на максимальное улучшение
эффективности деятельности компании. Составляющая обучения и роста формирует инфраструктуру, необходимую для достижения поставленных целей. Осуществление стратегических задач, намеченных на данном этапе, способствует успешной реализации первых трех составляющих [3, а230].
В целях внедрения системы сбалансированных показателей руководство компании должно обеспечить обучение или переобучение сотрудников, в частности изменение восприятия персонала. Для этого руководству следует пересмотреть следующие два ключевых аспекта работы сотрудников:
1. Профессиональные навыки. Данный аспект предполагает ознакомление сотрудников с технико-технологическими возможностями информационных систем.
2. Мотивация. Личные цели каждого сотрудника должны находиться в тесном соответствии с целями компании. Сотрудник должен быть вовлечен в процесс, проинформирован об особенностях деятельности, непосредственно заинтересован в результате. Он должен четко понимать, что между его персональным вкладом и эффективностью работы фирмы прямая связь.
Кроме того, сотруднику должно быть ясно, каким именно образом оценивают результаты его деятельности. Одним из наиболее эффективных способов является внедрение на предприятии системы КР1.
При построении системы сбалансированных показателей, нацеленной на оптимизацию оборотного капитала, важно уделить внимание обучению и развитию персонала тех подразделений, которые напрямую участвуют в формировании, управлении и отражении оборотного капитала. Следовательно, целевой группой в данном случае являются сотрудники таких подразделений, как склад сырья и готовой продукции, отдел маркетинга, отдел качества, бухгалтерия, финансово-экономический отдел.
Составляющая обучения и развития включает факторы, которые обеспечивают повышение эффективности персонала для реализации стратегии компании, для этого необходимо:
1) Развитие сотрудниками целевых отделов компетенции на соответствующих участках работы. Этот этап может быть осуществлен посредством системы внутренних и внешних тренингов или наставничества.
2) Совершенствование доступа к информации о производственной деятельности: от момента заказа сырья до отгрузки готовой продукции под заказ. Этот этап предполагает систему тренингов по введению сотрудников в должность, а также проведение межфункциональных совещаний.
3) Разработка или пересмотр системы стимулирования персонала, которые являются измерителем достижимости целей, характеристиками КР1 эффективности бизнес-процессов, работы каждого сотрудника персонально.
Таким образом, для формирования алгоритма действий при создании ССП, направленной на управление оборотным капиталом, необходим перевод стратегических целей в систему динамических целей, трансформация стратегии на операционный уровень, разработка систему ключевых факторов и оценивающих их показателей [5, а469].
Следующим шагом после формирования системы целей является формулировка основных факторов, оказывающих влияние на достижение стратегических целей. Объединение факторов с учетом взаимосвязи целей, на достижение которых они непосредственно влияют, позволяет сформировать стратегическую карту. В целом, она является системой факторов, переложенных на карту взаимосвязи целей.
После четкого формулирования стратегии, выявления в ее рамках причинно-следственных связей и определения круга факторов, оказывающих влияние на достижение целей, необходимо перевести ее в плоскость конкретных задач. Финансовые цели должны стать основой определения целей и показателей иных составляющих системы сбалансированных показателей. На этом этапе предполагается определение показателей оценки эффективности деятельности предприятия в части управления оборотным капиталом, на основе исходных
данных, подготовленных на второй стадии составления модели. Неотъемлемым процессом планирования является анализ финансового положения предприятия.
Показатель ССП представляет собой количественную и качественную переменную, необходимую для измерения достижимости стратегических целей. Значения показателей сигнализируют о наличии или отсутствии прогресса в достижении целей. Общий принцип состоит в том, что выбранные показатели должны обеспечить максимум информации с использованием минимального объема ресурсов [3, с.308].
Эффективно подобранные показатели ССП должны сочетаться с миссией, стратегией и стратегическими целями организации. Показатели ССП подбирают в соответствии со стратегической картой. При выборе показателей следует исключить те, которые дублируются и не связаны со стратегическими целями. Для каждой цели компании должен быть определен показатель, оценивающий эффективность ее достижения.
В большинстве компаний анализ оборотного капитала осуществляют на основе стандартного и ограниченного перечня показателей, в том числе оборачиваемость и рентабельность оборотного капитала, его структура.
Руководство предприятий, на которых осуществляют глубокий анализ финансового состояния, рассчитывает перечисленные показатели и принимает решение о необходимости оптимизации тех направлений деятельности компании, которые оказывают влияние на состояние оборотного капитала. При этом факторы не ранжируются и не оцениваются, а также совершенно не оцениваются качественные показатели.
В результате чего руководство предприятия может неверно расставить приоритеты между факторами, потратить усилия и время неэффективно. Поэтому необходимо расширять перечень анализируемых показателей, оценивая все разделы вышеуказанной классификации. Это позволит не только осуществить полную оценку оборотного капитала компании, но и задать направление оптимизации ее деятельности.
Следующим шагом после определения алгоритма оценки тех показателей, которые участвуют в оценке управления оборотным капиталом, является объединение полученных результатов для формирования единой картины. Это позволит оценить состояние оборотного капитала и увидеть слабые и сильные аспекты предприятия в данной сфере. На базе полученной информации руководство предприятия может сформировать рекомендации ответственным лицам, направленные по поддержание позитивной динамики по одним показателям и на выход из кризисной ситуации по другим, что способствует повышению эффективности управления оборотным капиталом.
Список используемой литературы:
1. Волков, Д. Л., Никулин, Е. Д. Управление оборотным капиталом: анализ влияния финансового цикла на рентабельность и ликвидность компаний / Д.Л. Волков, Е.Д. Никулин // Вестник Санкт-Петербургского университета. - 2016. - №2. - С. 3-32.
2. Каплан, Р. С., Нортон, Д. П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. / Р.С. Каплан, Д.П. Нортон. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2017. - 320 с.
3. Каплан, Р.С., Нортон, Д.П. Стратегические карты. / Р.С.Каплан, Д.П.Нортон. - М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2015. - 512 с.
4. Мудрова Е.Ю. Факторы, определяющие потребность в оборотном капитале / Е.Ю.Мудрова // Научное мнение. -2014. - №3 - С. 170-174.
5. Мудрова, Е.Ю. Стратегические аспекты управления оборотным капиталом в системе сбалансированных показателей. // Экономика и предпринимательство. - 2014. - №5 (ч.1) - С.469-471.
