CC BY
22
С. В. Боровских, ст. преподаватель, кафедра теории и методики физической культуры и спорта, Иркутский филиал Российского государственного университета физической культуры, спорта, молодежи и туризма, г. Иркутск, Россия swph7@mail.ru
УПРАВЛЕНИЕ МАЛЫМИ ПРЕДПРИЯТИЯМИ СФЕРЫ УСЛУГ НА ОСНОВЕ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ
Развитие малого предпринимательства является приоритетным направлением модернизации экономики России. Повышение конкурентоспособности малых предприятий сферы услуг непосредственно связано с уровнем эффективности использования их ресурсного потенциала. Под эффективным использованием ресурсного потенциала мы понимаем достижение максимально возможных экономических результатов деятельности малого предприятия при рациональном, производительном использовании ресурсов предприятия, реализации возможностей и обеспечении потенциала роста в будущем. В связи с этим эффективное использование ресурсного потенциала малого предприятия (МП) непосредственно связано с совершенствованием системы внутрифирменного управления. Следует отметить, что многие МП сферы услуг, ориентируясь на удовлетворение спроса в краткосрочном периоде, мало внимания уделяют необходимости перехода к регулярному, профессиональному менеджменту, что в свою очередь является одной из причин снижения эффективности их предпринимательской деятельности и ликвидации.
В процессе развития малые предприятия сталкиваются с рядом проблем, которые в той или иной степени вызваны неэффективным менеджментом. И. Адизес определяет оптимальный путь развития организации как «позволяющий обойти многие проблемы типичного пути и быстрее достичь "расцвета" — оптимального состояния
жизненного цикла, при котором достигается баланс между самоконтролем и гибкостью. Организации, развивающиеся по оптимальному пути, воспринимают изменения как ожидаемые, прогнозируемые, планируемые и постоянно испытываемые».1 По мнению П. Друкера, «жизнеспособность нового предприятия и его возможности на развитие и процветание определяются внедрением системы предпринимательского управления, которое предполагает: ориентирование на рынок, внедрение финансового планирования, создание функциональной и эффективной управленческой группы и умение определять участки наиболее эффективного применения своих сил и способностей».2
По мнению автора, в период начала функционирования предприятия комплексная система управления должна заменить бизнес-планирование, использовавшееся на этапе его создания. В этом случае можно избежать многих проблем, таких как отсутствие концентрации на ключевых бизнес-процессах, систематизации информации, рационального распределения ресурсов и возникновения организационных конфликтов. Данная система должна охватывать процессы прогнозирования, планирования, учета и систематизации информации, анализа и выбора вариантов наилучшего использования всех ресурсов предприятия, включать показатели и процедуры мониторинга внешней среды, способствовать укреплению внутрифирменного предпри-
№ 7 (37)АВГУСТ 2013
дискуссия t
журнал научных публикаций *
нимательства и интеграции, и давать возможность руководству предприятия принимать и реализовывать эффективные решения, осуществлять контроль. Учитывая специфику и условия хозяйственной деятельности малого бизнеса, система управления должна отвечать требованиям простоты, экономичности и гибкости по отношению к усложняющимся бизнес-процессам по мере развития малого предприятия. Процесс разработки и внедрения подобной системы на малых предприятиях сферы услуг является достаточно актуальным. Как показали авторские исследования, такой системой может быть бюджетирование.
В результате проведенного нами анализа установлено, что однозначного и единого определения понятия «бюджетирование» не существует. В научной литературе исследователи рассматривают бюджетирование с различных точек зрения на его содержание и предназначение. Применительно к предприятиям малого бизнеса таких определений крайне мало, и в основном авторы рассматривают бюджетирование как элемент управленческого учета и финансового планирования. На основе анализа вариантов использования бюджетирования, описанных в литературе, можно заключить, что его применение в управлении малым предприятием сферы услуг позволит соз-
дать базу для анализа и планирования, способствуя тем сам достижению оптимальных показателей эффективности предпринимательской деятельности на каждом этапе жизненного цикла организации (табл. 1).
Несмотря на наличие различных управленческих технологий, именно бюджетирование может стать комплексной системой управления для малого предприятия сферы услуг, поскольку на его основе могут осуществляться все функции управления и процессы коммуникаций и принятия и реализации решений. По мнению автора, фокусирование только на одном или нескольких аспектах предпринимательской деятельности не может обеспечить малому предприятию эффективного использования ресурсного потенциала и создать условия для успешного функционирования и развития в долгосрочной перспективе. Существующие в настоящее время управленческие технологии (стратегический менеджмент, система сбалансированных показателей, менеджмент качества, контроллинг и другие) разрабатывались для управления крупными предприятиями, поэтому специализировались на решении конкретной проблемы, в рамках крупного предприятия используются комбинации таких технологий и актуальными являются вопросы определения связующих механизмов. Так как малое предприятие отличается
Таблица 1
Критерии эффективности предпринимательской деятельности на разных этапах жизненного цикла организации
Стадия ЖЦ Становление (рождение, младенчество, детство) Расширение («давай-давай», юность) Зрелость (расцвет) Старение (поздний рассвет / спад)
Критерии эффективности предпринимательской деятельности Обеспеченность ресурсами, оптимизация прямых затрат, привлечение заемных средств, рост объемов продаж Эффективное использование ресурсов, концентрация ресурсов на приоритетных направлениях деятельности, рост маржинальной прибыли, оптимизация накладных расходов Поиск и внедрение новых направлений деятельности, рост продаж и прибыли, рост экономической прибыли (EVA), оптимальная структура затрат. Ликвидация неэффективных видов деятельности, концентрация ресурсов на новых приоритетных направлениях деятельности, рост маржинальной прибыли по новым направлениям, оптимальная структура затрат и капитала
Учитывая специфику и условия хозяйственной деятельности малого бизнеса, система управления должна отвечать требованиям простоты, экономичности и гибкости по отношению к усложняющимся бизнес-процессам по мере развития малого предприятия.
простой организационной структурой, взаимозаменяемостью и многофункциональностью сотрудников, а также имеет преимущество по сравнению с крупными предприятиями в величине накладных расходов, потенциал различных современных инструментов менеджмента должен быть реализован в рамках одной системы управления — бюджетирования. По мере развития и роста малого предприятия отдельные функции системы бюджетирования могут передаваться для более профессионального выполнения отдельным сотрудникам или отделам предприятия, а сама система бюджетирования в этом случае будет связующим процессом, координирующим деятельность подразделений предприятия. Таким образом, бюджетирование — это «комплексная, адаптивная система управления малым предприятием сферы услуг, позволяющая осуществлять профессиональный менеджмент и эффективно реализовывать цели бизнеса с точки зрения предпринимателя, собственника и руководителя».3
Следует отметить, что обеспечение посредством бюджетирования эффективности предпринимательской деятельности на
каждом этапе жизненного цикла возможно при использовании специально разработанного методического подхода, учитывающего специфические особенности и ограничения малых предприятий сферы услуг. Такой подход был разработан автором и внедрен в деятельность малых предприятий в сфере гостеприимства и общественного питания.4
Ключевыми этапами формирования системы управления малым предприятием сферы услуг на основе бюджетирования являются (рис. 1):
1. Формулирование целей предприятия.
2. Мониторинг эффективности предпринимательской деятельности малого предприятия.
3. Определение стратегии.
4. Формирование системы бюджетирования.
Ключевыми этапами формирования системы бюджетирования на малых предприятиях сферы услуг являются разработка финансовой и бюджетной структур предприятия. При формировании финансовой структуры необходимо определить объект
Роль Собственник
Владелец малого предприятия
Роль Предприниматель
1. Увеличение ЯО!,
БУЛ.
к ч 2. Увеличение
и Я стоимости бизнеса.
3. Устойчивый
денежный поток.
к ч и
я
Роль Менеджер
1.Увеличение предпринимательского дохода.
2.Увеличение доходов от новых видов деятельности и (или) выхода на новые рынки.
1.Увеличение эффек-
тивности системы
к управления.
ч 2.Увеличение эконо-
я мической эффективно-
сти деятельности
предприятия.
Мониторинг эффективности предпринимательской деятельности
Определение стратегии
Бюджетирование
Рис. 1. Механизм реализации целей в системе управления малым предприятием сферы услуг
на основе бюджетирования
№ 7 (37)АВГУСТ 2013
ДИСКУССИЯ 4
журнал научных публикаций *
бюджетирования, в качестве которого могут быть бизнес-процессы, центры финансовой ответственности (ЦФО) предприятия или предприятие в целом. Наш подход к выделению элементов финансовой структуры исходит в первую очередь из признания основного преимущества предприятий малого бизнеса — предпринимательства. На этапе зарождения дух предпринимательства охватывает всю команду предприятия во главе с его владельцем. По мере реализации бизнес-идеи и выхода предприятия на уровень стабильно приносящего определенный доход, дух предпринимательства заменяется «устоявшимся порядком». В этом случае при сохранении благоприятных условий предприятие стабильно работает, но не развивается. Так как основной целью оптимизации процесса управления малым предприятием является обеспечение его развития и максимально эффективного использования ресурсного потенциала, выделение элементов финансовой структуры, обеспечивающее развитие «интрапренерства», является достаточно обоснованным. В этом случае предпринимательство и ответственность распределяется в соответствии с вкладом в достижение установленного показателя эффективности от руководителя (владельца) на уровень сотрудников предприятия, повышается их активная заинтересованность в своем труде и достижении целей предприятия в целом. Особенностью авторского подхода является формирование финансовой структуры как совокупности взаимосвязанных центров маржинального дохода и центров затрат. Для малого предприятия процесс формирования финансовой структуры является основой бюджетирования, так как конкретизируются цели предприятия и определяется механизм их реализации, устанавливается вклад каждого сотрудника малого предприятия в достижение целей предприятия и границы ответственности, ориентиры финансового стимулирования сотрудников. Преимуществами авторского подхода к формированию финансовой структуры малого предприятия являются:
— отсутствие пространственных границ (т.е. ЦФО можно выделить и в предприятии, не имеющем подразделений);
— гибкость содержания и структуры бизнес-процессов в рамках ЦФО;
— разделение предпринимательской функции и ответственности;
— развитие интрапренерства;
— определение требований к информации, на которой будет основано бюджетирование.
Кроме описанных преимуществ разработка и внедрение финансовой структуры дает начало оптимизации процессов управления и качественно улучшает деятельность предприятия. Например, в результате формирования финансовой структуры малого предприятия общественного питания и расчета показателей эффективности выделенных центров ответственности, были выявлены убыточные, снижающие общие результаты деятельности предприятия.
Бюджетная структура — это совокупность взаимосвязанных бюджетов предприятия. В бюджете определяются возможные пути достижения заданных показателей эффективности (КР1) и соответствующая им потребность в ресурсах. В силу ограниченности ресурсов малых предприятий сферы услуг, формирование всей совокупности бюджетов не является обоснованным, поэтому для них основными типами бюджетов являются следующие:
— итоговые бюджеты (по предприятию в целом): бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, бюджет по балансовому листу. Следует заметить, что в зависимости от особенностей производственно-хозяйственной деятельности малого предприятия и принятой учетной политики для оптимизации затрат на управление, руководитель предприятия решает, необходимо ли составление всех трех бюджетов;
— операционные бюджеты по выделенным центрам финансовой ответственности, т.е. по центрам маржинального дохода и центрам затрат, причем, если у малого предприятия достаточно простая структура накладных расходов, то оно может не составлять отдельный бюджет, а отражать их в итоговых бюджетах.
Таким образом, бюджетная структура малого предприятия представляет собой взаимосвязь бюджетов центров маржинального дохода и бюджетов центров затрат,
формирующих итоговые бюджеты предприятия. В зависимости от потребностей конкретного малого предприятия в бюджетную структуру могут добавляться необходимые бюджеты. В отличие от распространенного в литературе подхода формирования бюджетов с помощью декомпозиции бюджета доходов и расходов предприятии (БДР), наш подход предполагает формирование итоговых бюджетов на основе данных операционных бюджетов, рассчитанных исходя из потенциала выделенных центров ответственности, согласование со значениями выбранных целевых установок и утверждение.
Описанный подход применялся автором для совершенствования бюджетной структуры малого предприятия сферы гостеприимства, использовавшего бюджетирование как инструмент управленческого учета. До изменений руководство предприятия сначала планировало показатели доходов и расходов по предприятию в целом, а затем плановые показатели дохода и прямые затраты распределялись по центрам прибыли (подразделениям предприятия) в зависимости от достигнутых в предыдущем периоде результатов, а косвенные затраты распределялись по доле каждого подразделения в выручке предприятия. При таком распределении целевых показателей не учитывался потенциал подразделений, некорректно определялись результаты их деятельности, что приводило к конфликтам, демотивации персонала и снижению эффективности предпринимательской деятельности. Совершенствование системы бюджетирования по разработанному автором методическому подходу позволило решить эти проблемы.
Внедрение рассматриваемого методического подхода в деятельность малых предприятий сферы услуг позволило повысить эффективность их предпринимательской деятельности, в том числе:
1) увеличить рентабельность продаж подразделений предприятий;
На этапе зарождения дух предпринимательства охватывает всю команду предприятия во главе с его владельцем. По мере реализации бизнес-идеи и выхода предприятия на уровень стабильно приносящего определенный доход, дух предпринимательства заменяется «устоявшимся порядком».
2) увеличить выручку предприятий за счет привлечения новых клиентов и осуществления новых видов деятельности;
3) повысить долю малорентабельных подразделений в выручке предприятий;
= 4) сократить непроизводительные расходы за счет ежемесячного планирования и контроля доходов и расходов предприятий и совершенствования системы мотивации.
Таким образом, результаты проведенных исследований свидетельствуют о необходимости совершенствования системы управления малыми предприятиями сферы услуг, путем внедрения бюджетирования по разработанному автором методическому подходу ^
1. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации / Пер. с англ. под науч. ред. А.Г. Сеферя-на. - СПб.: Питер, 2012. С. 350
2. Друкер Питер Ф. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы: Пер. с англ. — М.: Бук Чембэр Интернэшнл, 1992. С. 247
3. Боровских С.В. Методические вопросы организации бюджетирования на малом предприятии // Развитие экономики и бизнеса: сб. науч. тр. / под ред. А.Ф. Шуплецова. — Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2011. С. 8-11
4. Боровских С.В. Влияние бюджетирования на повышение эффективности предпринимательской деятельности малых предприятий // Научное обозрение. 2012. №3. С. 181-185.
