Управление конкурентоспособностью агропромышленного предприятия Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ББК 65.290-56

Р. Е. Мансуров

УПРАВЛЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ АГРОПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

R. E. Mansurov

CONTROL OF COMPETITIVENESS OF AN AGRO-INDUSTRIAL ENTERPRISE

Изложены результаты разработки механизма управления конкурентоспособностью агропромышленного предприятия. В качестве примера рассмотрена деятельность хлебоприемного предприятия. Приведены результаты практического внедрения предлагаемого механизма в хозяйственную практику.

Ключевые слова: конкурентоспособность, экономическая эффективность, агропромышленный комплекс, сбалансированная система показателей.

The results of the development of a control mechanism of competitiveness of an agro-industrial enterprise are shown in the paper. The operation of a grain receiving enterprise is given as an example.

The results of a practical introduction of the offered mechanism into the economic practice are shown.

Key words: competitiveness, economic efficiency, agricultural sector, balanced system of parameters.

В современных условиях проблемы эффективного функционирования агропромышленного комплекса страны становятся все более актуальными. Мировой финансово-экономический кризис коренным образом отразился на всех сферах функционирования агропромышленного комплекса, вызвав в них развитие и усугубление ряда негативных процессов. В сложившейся ситуации для обеспечения выхода из кризисного состояния и достижения поступательного инновационного развития отечественного агропромышленного комплекса, актуальным является поиск путей и механизмов более эффективного использования имеющейся материальнопроизводственной базы, научно-технических и организационно-экономических разработок.

В данной работе представлен практический механизм управления конкурентоспособностью отечественных агропромышленных предприятий. В качестве примера рассмотрена деятельность хлебоприемного предприятия (ХПП).

Предлагаемый подход к управлению конкурентоспособностью ХПП базируется на таких основных категориях западного менеджмента, как миссия, ценности, видение и стратегия компании.

Миссия компании представляет собой четко сформулированный внутренний документ, объясняющий цель создания организации и ее основные задачи. Миссия - это то, что компания несет миру.

Ценности - это то, что важно и ценно для компании.

Видение компании представляет собой четко сформулированный внутренний документ, который определяет средне- и долгосрочные цели организации. Это то, чем компания хочет стать, какой хочет видеть себя в глазах окружающего мира [1].

Согласно Майклу Портеру [2], стратегия - это выбор таких видов деятельности, в которых организация достигнет совершенства, создав устойчивое конкурентное преимущество на рынке.

На основе данной стратегии формируется стратегическая карта, в которой определяются ключевые направления деятельности. С их помощью компания предполагает осуществить достижение своих стратегических целей. В качестве таковых в системе сбалансированных показателей (ССП) Р. С. Каплан и Д. П. Нортон [3, 4] выделяли следующие: финансы, клиенты, внутренние процессы, обучение и развитие (эта система нашла широкое применение в западной практике менеджмента и получила развитие в работах других авторов [5, 6]).

В рамках предлагаемого нами подхода, с учетом определения М. Портера, формулировка стратегии ХПП будет выглядеть следующим образом: «Стратегия - это повышение конкурентоспособности и экономической эффективности ХПП через инновационный прорыв в развитии, за счет развития интеллектуального капитала компании».

Кроме того, предлагаемый нами подход основан на более широком рассмотрении роли последней составляющей - вместо «Обучение и развитие» введена составляющая «Интеллектуальный капитал» компании. Затем ключевые направления деятельности детализировались по показателям уровня работы подразделений компании, далее до уровня конкретных сотрудников (рис. 1).

Миссия

(для чего мы существуем, что несем миру)

Миссия ХПП состоит в обеспечении перерабатывающих предприятий высококачественным зерном, в требуемом количестве, ассортименте, что поможет людям сохранить здоровье, работоспособность, а также обеспечить долголетие.

Ценность

(что для нас важно)

Для нас ценно сохранение здоровой нации России, путем обеспечения ее населения натуральными и высоко качественными зерновыми продуктами

Видение

(чем мы хотим стать или какой хочет видеть себя наша организация в глазах окружающего мира) Развитие интеллектуального капитала обеспечит нам инновационный прорыв в развитии, за счет него мы станем одним из лидеров в области хранения зерновых культур, ориентированным на идеальные отношения с клиентами, постоянно ищущим пути, удовлетворяющие их потребности и обеспечивающие положительный финансовый результат.

Стратегия

(наш стратегический план)

Повышение конкурентоспособности и экономической эффективности ХПП через инновационный прорыв в развитии, за счет развития интеллектуального капитала компании.

Сбалансированная система показателей

(показатели и цель)

- финансы;

- клиенты;

- внутренние бизнес-процессы;

- интеллектуальный капитал

Цель: повышение конкурентоспособности

Финансы Клиенты Внутренние Интеллектуальный

бизнес-процессы капитал

Ф1 Ф2 Ф... Фп

'А

ЛФ1 ЛФ2 ЛФ... ЛФп

"■'\'Ли.чные цели

[то должен делать 'конкретный сотрудник)

Рис. 1. Миссия, ценности, видение и стратегия ХПП

На рис. 2 представлена стратегическая карта управления конкурентоспособностью ХПП, построенная на основе ССП, представленной пятью основными составляющими:

— конкурентоспособность;

— финансы;

— клиенты;

— внутренние бизнес-процессы;

— интеллектуальный капитал.

Как отмечалось выше, вместо составляющей «Обучение и развитие» использована составляющая «Интеллектуальный капитал». По нашему мнению, эта составляющая более полно отражает экономическую сущность данного процесса. Интеллектуальный капитал, который рассматривается в качестве фундамента успешного функционирования ХПП, состоит из следующих основных элементов:

— человеческий потенциал;

— инфраструктурный потенциал;

— «корпоративная память компании»;

— НИОКР и внедряемые инновационные проекты, еще не ставшие материальными (МА) и (или) нематериальными активами (НМА);

— интеллектуальная собственность компании.

Конкурентоспособность

(чего ждут от нас акционеры?)

Финансы

(чего добивается топ-менеджмент компании?)

Стратегия производительности

ті

Конкурентоспособность ХПП

Долгосрочная ценность для акционеров

Стратегия роста

Совершенствование структуры издержек

Более эффективно использовать активы

Расширение возможностей получения доходов

Клиенты

(чего ждут от нас клиенты?)

Характеристики продукта Качество

Взаимоотношения Обслуживание ^ ( Партнерство

Внутренние

бизнес-

процессы

(какие процессы мы должны довести

до совершенства?)

Управление процессами приемки, хранения, отпуска и сушки зерна

Управление процессами продаж, оказываемых услуг

ІСГ

Управление

инновационными

процессами

ЗИТ

Финансовое

управления

Экономическое

управление

Интеллек-

туальный

капитал

(как следует развивать нашу организацию?)

Интеллектуальный потенциал

Человеческий потенциал

Инфраструктурный потенциал «Корпоративная память компании»

НИОКР и внедряемые инновационные проекты, еще не ставшие МА и (или) НМА

Рис. 2. Стратегическая карта управления конкурентоспособностью ХПП

Интеллектуальный капитал через генерацию инноваций, лидерство персонала, корпоративную культуру, командообразование, за счет соответствия стратегии компании реализует эффективное и результативное управление внутренними бизнес-процессами. В качестве ключевых бизнес-процессов агропромышленной компании были выбраны следующие:

— управление производственными процессами;

— управление продажами;

— управление инновационными процессами;

— финансовое управление;

— экономическое управление.

Благодаря эффективно функционирующим бизнес-процессам строятся хорошие взаимоотношения с клиентами, предлагаются доступные для потребителя товары хорошего качества и нужного ценового сегмента, строится брендовая политика. Это, в свою очередь, обеспечивает эффективное использование активов, совершенствование структуры издержек, расширение возможностей дальнейшего развития. В результате формируется заключительный уровень, определяющий долгосрочную ценность для акционеров и собственников, - конкурентоспособность агропромышленной компании.

Предлагаемая система ключевых показателей деятельности агропромышленной компании, обеспечивающая контроль за достижением стратегической цели, представлена в табл. 1. Набор данных показателей был определен ранее на основе экспертного метода.

Таблица 1

Система ключевых показателей деятельности ХПП

Составляющая деятельности компании по ССП Группа показателей Показатель Формула, методика расчета

Финансы Совершенствование структуры издержек Рентабельность продукции Кпр = P/С, где Кпр - рентабельность продукции; P - прибыль от производства и реализации продукции; С - полная себестоимость

Эффективное использование активов Рентабельность собственного капитала ЯСк = Р/Л, где Кск - рентабельность активов; P - чистая прибыль; Л - средняя величина акционерного капитала

Расширение возможностей получения доходов Рост прибыли Увеличение размера прибыли по сравнению с результатами работы за прошлый период

Клиенты Характеристики предоставляемой услуги Соотношение цены, качества и доступности в использовании предоставляемых услуг по приемке, хранению, отпуску и сушке зерна по сравнению с конкурентами Сопоставительный анализ с услугами конкурентов

Процессы Производственные процессы Потери сельскохозяйственного сырья при хранении и транспортировке Снижение потерь сырья по сравнению с нормой, планом, фактическими показателями

Процессы продаж Рентабельность продаж Кпрод = Р/В, где Кпрод - рентабельность продаж; Р - чистая прибыль; В - выручка

Выполнение плана продаж Доля выполнения плана продаж

Инновационные процессы Коэффициент рентабельности инноваций КО11 = Ри/Си, где КО11 - коэффициент рентабельности инноваций; Ри - прибыль компании от внедрения инноваций; Си - сумма затрат, связанных с внедрением инновации

Рост количества инноваций Увеличение количества инноваций, которые привели к увеличению МА и (или) НМА

Финансовые процессы Дебиторская задолженность Темпы изменения задолженности по сравнению с плановыми или фактическими показателями

Кредиторская задолженность Темпы изменения задолженности по сравнению с плановыми или фактическими показателями

Расходная часть бюджета движения денежных средств (БДДС) Доля выполнения расходной части БДДС

Доходная часть БДДС Доля выполнения доходной части БДДС

Расходная часть бюджета доходов и расходов (БДР) Доля выполнения расходной части БДР

Доходная часть БДР Доля выполнения доходной части БДР

Интеллектуальный капитал Экономические процессы Стоимость интеллектуальной собственности По данным бухгалтерского учета

Стоимость интелле ктуаль но го потенциала Сма х кв х £ст, где Сма - стоимость МА компании по данным бухгалтерского учета; кв - коэффициент, отражающий вероятность возникновения интеллектуального продукта, который повысит стоимость МА и (или) НМА; кст - коэффициент, учитывающий, на сколько может быть увеличена стоимость МА и (или) НМА компании за счет рождения нового интеллектуального продукта

Развитость интеллектуального капитала Убытки от аварий и отказов по вине персонала Стоимость убытков от аварий, отказов оборудования, связанных с прямой виной обслуживающего персонала

Текучесть персонала пЫ, где п - число уволенных работников, выбывших по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т. п., т. е. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью); N -среднесписочная численность

Затем была определена ответственность подразделений за выполнение ключевых показателей деятельности агропромышленной компании (табл. 2). Ответственные подразделения формируют и контролируют выполнение ключевых показателей деятельности ХПП. На основе полученных данных по этим показателям заполняются соответствующие таблицы с необходимым уровнем детализации. Для этого также были разработаны формы управленческой отчетности до уровня конкретных исполнителей.

Таблица 2

Определение ответственности по подразделениям ОАО «Камско-Устьинский ХПП» за выполнение ключевых показателей деятельности

Область ответственности подразделений

Собст- венник, гене- ральный директор Т оп-менеджмент компании Руководители функциональных подразделений Ответствеї поді нные исполнители разделений

ПЦ ОК ЭО Б ОП

Конкурентоспособность ОАО «Камско-Устьинский ХПП» Составляющие деятельности предприятия Финансы (ф...) Показатели конкурентоспособности ОАО «Камско-Устьинский ХПП» Рентабельность продукции х

Рентабельность собственного капитала х

Рост прибыли х

Клиенты (к.) Соотношение цены услуг по хранению зерна с ценами конкурентов х

Внутренние бизнес- процессы (П...) Потери сельскохозяйственного сырья при хранении и транспортировке х

Рентабельность продаж х

Выполнение плана продаж х

Коэффициент рентабельности инноваций х х

Рост количества инноваций х х

Дебиторская задолженность х

Кредиторская задолженность х

Расходная часть БДДС х

Доходная часть БДДС х х

Расходная часть БДР х

Доходная часть БДР х

Интеллекту- альный капитал (и.) Стоимость интеллектуальной собственности х

Стоимость интеллектуального потенциала х

Убытки от аварий и отказов по вине персонала х

Текучесть персонала х

* ПЦ - производственные цеха; ОК - специалист по кадрам; ЭО - ведущий экономист; Б - бухгалтерия; ОП - специалист по сбыту.

Предложенный нами механизм управления конкурентоспособностью агропромышленного предприятия был успешно апробирован в хозяйственной практике ряда предприятий Республики Татарстан. В результате применения предлагаемой системы управления конкурентоспособностью был получен суммарный экономический эффект по итогам работы в 2007-2009 гг. в размере 171 тыс. руб.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: ПитерКом, 1999. - 416 с.

2. Портер М. Международная конкуренция. - М.: Междунар. отношения, 1993. - 896 с.

3. Каплан Р.С., Нортон Д. П. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. - 416 с.

4. Каплан Р. С., Нортон Д. П. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. - 493 с.

5. Разработка сбалансированной системы показателей. Практическое руководство с примерами / под ред. А. М. Гершуна, Ю. С. Нефедьевой. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. - 128 с.

6. Демченко С. Г. Управление предприятием: модель движения к успеху // Актуальные проблемы экономики и права. - 2010. - № 1(13). - С. 39-46.

Статья поступила в редакцию 22.11.2011

ИНФОРМАЦИЯ ОБ АВТОРЕ

Мансуров Руслан Евгеньевич - Институт экономики, управления и права, Казань; канд. экон. наук; доцент кафедры «Маркетинг и экономика»; [email protected].

Mansurov Ruslan Evgenievich - Institute of Economy, Management and Law, Kazan; Candidate of Economic Science; Assistant Professor of the Department "Marketing and Economics"; [email protected].