CC BY
145
членов команды или членов команды и студентов возникают конфликты. В-четвертых, посещение и участие в тренингах по командообразованию, по развитию командной деятельности (подобные тренинги проводятся и СВФУ). В проведенном анализе не выявлены проблемы команды, так как она рассматривалась путем субъективной оценки. Данная практика дает возможность оценить деятельность команды, ее сильные и слабые стороны с объективной стороны.
Моральное удовлетворение каждый член командах может получить так же по своим заслугам и вкладу в эффективную работу коллектива. Рекомендуем соорудить так называемую «Доску почета», где по оценкам членов команд каждый месяц будет выбираться «Лучший работник месяца».
Список литературы:
1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды. - М.: Финансы и статистика, 2009.
2. Андреева Г.М. Социальная психология. - М., 2010.
3. Армстронг М. Основы менеджмента. - Ростов н/Д: «Феникс», 2010.
4. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. -М., 2009.
5. Базаров Т.Ю. Управленческие командах и их формирование [Электронный ресурс] / Т.Ю. Базаров, И.В. Рыбкин, Т.С. Пыркова. - Режим доступа: www.cpt21.ru/old/book1/ 5uprkom.htm.
6. Белбин Р.М. Роли в команде и самооценка предпочитаемых Вами ролей // Взгляды и иллюстрации / Под ред. Дж. Биллсберри. - Жуковский, 2009.
7. Еременко В. Создание и развитие команды // Управление компанией. -2009. - № 1.
8. Инновационный менеджмент / Под ред. С.Д. Ильенковой. - М., 2010.
9. Карякин А.М., Пыжиков В.В. Командная работа: основы теории и практики / ГОУ ВПО «Ивановский государственный энергетический университет им. В.И. Ленина». - Иваново, 2010. - С. 212.
10. Пинаев Д., Лощилина И. // Журнал «методы менеджмента качества». -2011. - № 11.
11. Архангельского Г. Корпоративный тайм менеджмент // Журнал «Организация времени». - 2012.
УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ФИНАНСОВОЙ СФЕРЕ
© Бережная М.П.*
Алексеевский филиал Белгородского государственного университета,
г. Алексеевка
Конфликты всегда будут сопутствовать любому виду деятельности.
Современный подход основан на том, что конфликты не только воз-
* Ассистент кафедры Экономики, бухгалтерского учета, финансов и менеджмента.
можны, но иногда даже и желательны. Они естественны для всех фирм и могут привести к выгодным результатам для руководителя и его команды. Однако для финансовых организаций конфликты - наиболее часты в силу специфики их деятельности. Поэтому одним из ключевых элементов в современных финансовых предприятиях является осознание того, что управление и разрешение конфликтов - важнейшая задача для руководителя.
Управление конфликтом в финансовой сфере становится в настоящее время все более и более значимой темой. Известно, что к финансовым организациям относятся банки, кредитные организации, страховые фирмы, фондовые биржи, валютная биржи, лизинговые компании, негосударственный пенсионный фонд, управляющая компания инвестиционного фонда и т.д. А в результате возрастания роли вышеперечисленных структур в современной экономической, политической и социальной жизни, в связи с ростом интенсивности работы в области финансов, а также с внедрением новых технологий и возрастанием уровня сложности работ, - решение производственных задач все сильнее увязывается с человеческим фактором, с отношением персонала к работе и друг к другу [1, с. 25, 50].
Сегодняшние теоретики управления признают, что полное отсутствие конфликта внутри организации - условие не только невозможное, но и нежелательное. Более того, хотя организации и нужна гармоничная интеграция всех видов деятельности, она не может оставаться статичной и удовлетворенной существующим положением. Руководство должно проявлять активность, планировать новшества и должным образом реагировать на изменение внешней среды.
Таким образом, конфликт является неотъемлемым элементом функционирования любого общества, а значит и организации, поэтому для успешного ведения управленческой деятельности необходимо понимать природу этого социального явления и управлять им на практике [3, с. 76].
Возникновение конфликта подразумевает, что между двумя или более участниками назрели достаточно важные противоречия по какому-либо вопросу, которые могут разъединять участвующие стороны, если их оставить нерешенными. Поскольку причин для возникновения конфликта существует множество, то для эффективного управления конфликтом необходимо рассмотреть их типологию:
1. Различие или пересечение интересов членов организации. В данном случае конфликт возникает при условии появления конкуренции между отделами или сотрудниками за материальные, денежные, информационные или другие ресурсы организации.
2. Различие в ценностных ориентациях. Конфликт рождается по причине разных индивидуальных и групповых ценностей для членов организации.
3. Различные формы экономического и социального неравенства. Следует сказать, что само неравное распределение ценностей (вознаграждений, информации, власти, признания, престижа и т.д.) служит лишь основанием
для возникновения конфликта. Самым важным моментом, провоцирующим возникновение и развитие конфликтной ситуации по причинам неравенства, является осознание членами организации данного факта.
4. Неудовлетворенность отношениями между отдельными структурными единицами организации, т.е. тем местом или статусом, которые работники или социальные группы занимают в структуре организации. Этот тип причин вызывает структурные конфликты [2, с. 55-60]. Конкретными причинами таких конфликтов могут быть следующие:
- желание увеличить свою функциональную значимость или степень функциональной автономии;
- стремление отдельных структурных единиц навязать организации свои правила, нормы или интересы;
- желание подразделения или отдельных работников занять более высокое место в статусной иерархии и получить большее количество ресурсов;
- неудовлетворительные коммуникации в социальной структуре, которые могут порождать двойственное понимание распоряжений и приказов администрации;
- структурная взаимозависимость, когда один член организации или социальная группа может зависеть от другого члена организации или группы при реализации собственных целей [2, с. 65].
В результате любая из перечисленных выше причин может стать первым шагом к конфликту только при наличии определенных условий. К этим условиям относятся:
- технические условия конфликта, существующие в организации: наличие лидеров в конфликтующих группах, степень организованности и сплоченности группы в конфликте, наличие или отсутствие устойчивых коммуникаций, наличие определенных целей у участников конфликта и т.д.;
- политические условия: условия применения власти руководителем, осознание зависимости и степени неравенства подчиненными;
- социальные условия: жесткость или либеральность нормативной системы организации, соотношение между статусами и ролевыми требованиями, наличие неформальных групп и т.д.;
- психологические условия: эмоциональный настрой соперников, наличие устойчивой ориентации на противоборство, энергетика членов организации, попадающих в конфликтную ситуацию [4, с. 120].
Важно отметить, что конфликты бывают открытыми и скрытыми. В открытых - все взаимодействия противоборствующих сторон явно обозначены и предсказуемы. О таких конфликтах известно и высшему руководству организации, и любому работнику в ее пределах. Конфликтные взаимодействия такого рода проявляются в виде прямых протестов, открытых взаимных обвинений, открытого пассивного сопротивления (невыполнение заданий или невыход на работу) и т.д. Большинство открытых конфликтов дос-
таточно хорошо структурированы, в них ярко выражены интересы и претензии сторон. С точки зрения управления и последующего гашения открытые конфликты более предпочтительны, но вместе с тем в силу своей остроты они могут быть разрушительны и распространиться на другие структурные единицы организации [4, с. 215].
Скрытые конфликты составляют основную долю конфликтных взаимодействий. Эти конфликты недоступны непосредственному наблюдению, поскольку соперники пытаются подавить соперника или навязать ему свою волю, используя факторы неожиданности или неизвестности. Скрытые конфликты разделяют на два вида:
1. Конфликты, включающие в себя те же действия, что и при открытом конфликте, но информация о них до определенного момента сведена до минимума. К таким скрытым действиям следует отнести утечку информации, саботаж, предоставление невыгодной работы (так как якобы ее некому больше выполнять) и т.д.
2. Психологические конфликты, в которых соперники (или один из соперников) пытаются воздействовать на цели, видение ситуации и способы достижения целей. При этом каждый пытается навязать сопернику свою точку зрения таким образом, чтобы либо подавить стремление соперников к сопротивлению, либо представить конфликтную ситуацию в выгодном для себя свете [4, с. 228].
Естественно, существует множество различных видов конфликтов, но основных два: возникших по объективным причинам или возникших по субъективным причинам. Так, например, производственный конфликт может перерасти в межличностный (если из-за недоработанной системы труда возникают разногласия между людьми, затем перерастающие в личную неприязнь) или, наоборот, (если из-за личностных противоречий появляются негативные изменения в системе организации или происходят постоянные сбои в ее работе). При этом разрешить конфликт, возникший из-за каких-то личностных проявлений, порой бывает сложнее, чем производственный, поскольку его успешный исход зависит не только от знаний руководителя и умения правильно вести себя в критической ситуации, но и от желания самих конфликтующих. Но каков бы ни был конфликт не стоит его избегать и надо помнить, что он является своего рода сигналом к действиям, которые должны изменить ситуацию и в результате должны в той или иной степени привести к улучшению работы организации, к ее усовершенствованию в целом [3, с. 46].
Деятельность в финансовых организациях считается наиболее склонной к конфликтам, чему способствует множество факторов: стационарный режим работы; столкновения интересов между сотрудниками в результате получения недостоверной информации; непрерывное взаимодействие менеджеров и сотрудников с клиентами различного статуса, уровня образованности и толерантности; постоянное давление со стороны контролирующих органов и конкурентов [1, с. 89].
Опыт разрешения конфликтов указывает на определенную последовательность действий для конструктивного управления им:
1. Завоевание авторитета у сторон. Стороны должны стремиться к позитивному разрешению конфликта и действовать соответствующим образом с помощью менеджера. Если одна из сторон не видит никакого смысла в урегулировании конфликта, то целесообразность дальнейшей деятельности консультанта вызывает сомнение.
2. Определение взаимоотношений сторон. Менеджер должен ясно представлять себе структуру сторон - участников конфликта. Неясное лидерство, внутренняя силовая борьба, острое соперничество между фракциями и другие факторы могут стать значительным препятствием к разрешению конфликта.
3. Поддержание равновесия сторон. Без определенной симметрии в отношениях между сторонами менеджер не сможет выполнять свои обязанности.
4. Поддержание «оптимального» уровня интенсивного конфликта. Высокая интенсивность конфликта сильно осложняет управление им и даже в ряде случаев делает его невозможным.
5. Дифференциация вмешательства по 4 видам конфликта. Если на предыдущих этапах рассматривались вопросы управления динамикой конфликта, то здесь определяющим вопросом является качественная сторона разногласий, природа их возникновения. Конфликтные ситуации обычно связаны с одним из следующих видов отношений, возникающих в процессе совместной деятельности групп: деловыми («инструментальными») отношениями; социо-эмоциональными отношениями; отношениями при ведении переговоров о распределении ресурсов; силовыми отношениями.
6. Детализация конфликта, конфронтация, синтез. Такой подход приводит к выработке определенного решения, понимания и достижению компромисса. Наилучшие результаты получаются тогда, когда этот метод будет поддержан обеими конфликтующими сторонами. Непосредственной целью обсуждений является не принятие решений, а разъяснение перспектив обеих сторон.
7. Определение процедур достижения компромисса для каждой стороны, способствование постоянному прогрессу. Четкость в определении ролей и алгоритмов работы сторон создает спокойную обстановку, необходимую для продолжения работы, в то время как неопределенность, нерешительность и двусмысленность вызывают недоверие.
8. Контроль за процедурой продвижения к разрешению конфликта. Речь идет о таком владении технологией разрешения конфликта, которая позволит консультанту управлять изменением позиций сторон, что приведет к разрешению конфликта за минимальный промежуток времени и сохранит положительный результат в будущем [5, с. 345-370].
Предложенный подход разрешения конфликтов рассматривает направления формирования такого важнейшего свойства организации в условиях рынка как выживаемость. Вместе с тем, для того чтобы разрешить конфликт руководитель или посредник должен знать или иметь представление о психологическом портрете каждого работника, т.е. знать его слабые и сильные
стороны, и тем самым предвидеть его возможное поведение в конфликтной ситуации. Затем ему необходимо выбрать оптимальный стиль разрешения конфликтной ситуации. Эти стили управления конфликтом реализуются в различных способах, к основным из которых относятся организационные, социокультурные и социально-психологические.
Организационные способы управления конфликтом характеризуются целенаправленным воздействием управленческих органов на подразделения и отдельных личностей, причем основное внимание придается изменению структуры, связей или технологии этих подразделений. Основными организационными способами являются:
1. Образование подгрупп внутри конфликтующих сторон, когда структурное подразделение целенаправленно разбивается на ряд достаточно автономных образований с различными, но пересекающимися целями. Этот способ направлен на снижение сплоченности одной из сторон конфликта.
2. Введение независимых контролирующих элементов, когда создаются комиссии по разрешению спорных вопросов, которые призваны осуществлять связь между противоборствующими сторонами, склоняя их к примирению.
3. Замена лидеров или руководителей отдельных групп, подразделений. Отсутствие лидера, организующего конфликтные взаимодействия приводит к нарушению координации действий в отношении соперника.
4. Ротация - перемещение членов организации из одной структурной единицы в другую. Этот организационный способ состоит в замене наиболее активных членов конфликтующих групп.
5. Изменение содержания труда. При этом происходит переключение интересов с конфликта на выполнение работы, достижение целей при выполнении заданий [5, с. 401-424].
Социологические и культурные способы управления конфликтами выдвигают в качестве объекта управленческого воздействия социальные отношения между членами организации, а также социальные нормы организации, ценности ее членов, коммуникационные сети. Сюда относятся:
1. Изменение содержания властных отношений. Так, руководитель может использовать в зависимости от ситуации то власть принуждения, то власть вознаграждения, информационную, экспертную или референтную власть. В этом случае конфликтная ситуация изменяется в результате ухода от агрессии благодаря прекращению блокирования потребностей.
2. Изменение отношений зависимости. При этом зависимость представляется, как способность одной из сторон совершать действия, препятствующие удовлетворению потребностей другой стороны. Еще более сильным средством управления конфликтной ситуацией является перевод отношений односторонней зависимости в отношения взаимозависимости, что может стать путем к взаимному компромиссу и последующему гашению конфликта.
3. Изменение структуры неформальной социальной группы. Это может ослабить ее сплоченность или привести к возникновению новых неформальных групп, которые изменят степень включенности конфликтующей стороны в конфликтную ситуацию.
4. Изменение системы ценностей. Для разрешения конфликта весьма важно изменить отношение к ценностям в конфликтующих группах. Это удается путем демонстрации более значимых ценностей или выгод при условии погашения конфликта.
5. Введение и принятие новых норм. Это заставляет участников «играть по новым правилам». Очевидно, что новые правила должны исключать возможность конфликтных взаимодействий.
6. Изменение отношения к деятельности. У не заинтересованных в содержании своей деятельности членов организации нередко борьба и конфликт становятся основными интересами. В связи с этим следует изменить содержание функций работника, направить его интересы на собственную деятельность, отвлекая тем самым от конфликтных.
7. Концентрация интересов на нейтральном объекте. Такой объект не должен быть задействован в конфликтной ситуации, но в то же время должен привлекать внимание, быть объектом интереса для участников конфликта.
8. Изменение системы коммуникаций. Хотя в конфликтных взаимодействиях используются как формальные, так и неформальные коммуникационные связи, особое внимание следует уделять неформальным коммуникациям. В условиях достаточно замкнутой организационной культуры наибольшим доверием у членов организации пользуются неформальные связи, которые затем подтверждаются и реализуются формальным способом [4, с. 436-442].
В социально-психологических способах управления конфликтами объектами воздействия являются психологический настрой, мотивация участников конфликта, а также характер и содержание межличностных отношений. К этим методам относятся следующие:
1. Изменение установок по отношению к членам группы. Полезно создание атмосферы сотрудничества, которая позволяет членам соперничающих групп оценить соперников как партнеров.
2. Изменение мотивации членов организации. Это может быть достигнуто путем демонстрации нерациональности конфликта, его разрушительных последствий и привлекательности бесконфликтной работы.
3. Введение неформальных лидеров - наиболее старый и проверенный способ управления конфликтом. Неформальные лидеры могут организовывать конфликты и создавать эмоциональную атмосферу конфликта. В связи с этим приход нового лидера может кардинально изменить взаимоотношения между участниками конфликта.
4. Создание благоприятной эмоциональной атмосферы. Большинство причин конфликта связано с общим недовольством, неудовлетворенностью, неприязнью, поэтому создание благоприятной эмоциональной атмосферы, охватывающей всех участников конфликта, снижает интенсивность конфликтных взаимодействий.
5. Манипулятивное воздействие на поведение членов организации. Некоторые современные способы управления поведением связаны с манипулированием сознанием участников конфликта, когда основой управления
является воздействие на подсознание участников конфликта, совершаемое в обход психологических барьеров [5, с. 451-469].
Подводя итоги вышесказанному, необходимо подчеркнуть, что самая большая ошибка, которую может совершить руководитель в кризисной ситуации - это игнорирование конфликтов, возникающих в коллективе, так как это может привести не только к снижению эффективности деятельности организации, но и к ее развалу. При этом к конфликту на предприятии не стоит относиться, как к чему-то фатальному и безысходному. Его наличие не всегда является отрицательным показателем, какой бы то ни было деятельности организации. Из некоторых конфликтов можно почерпнуть что-то положительное, с их помощью можно выявить и исправить недостатки как системы предприятия в целом, так и разногласия между отдельными членами коллектива. Причем изменения, которые влечет само разрешение конфликта, не всегда могут быть направлены именно на улучшение ситуации, они могут способствовать ее нормализации или привести к исходному состоянию.
Список литературы
1. Исаев Р.А. Банковский менеджмент и бизнес-инжиниринг / Р.А. Исаев. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 398 с.
2. Кошелев А.Н. Конфликты в организации. Виды, назначение, способы управления / А.Н. Кошелев, Н.Н. Иванникова. - М., 2007. - 216 с.
3. Шапиро С.А., Шатаева О.В. Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс / С.А. Шапиро, О.В. Шатаева. - М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2008. - 199 с.
4. Шварц Г. Управление конфликтными ситуациями. Диагностика, анализ и разрешение конфликтов / Г. Шварц; пер. Л. Конторова. - СПб.: Верне-ра Регена, 2007. - 296 с.
5. Шейнов В.П. Управление конфликтами. Теория и практика / В.П. Шей-нов. - М.: Харвест, 2010. - 912 с.
ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ОСНОВЕ ГЕНДЕРНЫХ РАЗЛИЧИЙ
© Болдырева Н.В.*
Одинцовский гуманитарный институт, г. Одинцово
В статье рассматриваются стили управления персоналом и особенности коллективов на основе гендерных различий. Приведены основные характеристики мужского и женского стилей управления.
Понятие «гендер» (социальный пол, от англ. gender - род) подразумевает, что личностные и деловые качества мужчин и женщин детерминированы социально.
* Доцент кафедры Экономики и финансов, кандидат экономических наук.
