CC BY
39
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Управление компетенцией персонала
как основа формирования стратегии управления человеческими ресурсами
Ижбулатова О.В. *
The air of the organizations, exusting at the market is not only survive, but to flourish. One of the tools of succesful functioning is modern managerial technology, particularly — the strategical management of all the organization and different strategic human resource management. Strategic human resource management of organization means the defining of staff competation ways of development, of eacg employce indifidually and of the whole organization.
CO 01
z
0) о о сч
о о о
Q.
ce
CQ s
I-
o
0
1
o ra с o m <u vo >s
o *
o <u
У
s
2
0
1
o *
o
2
<u d
ra *
<
*
s i I-
o <u CQ
Формирование стратегии управления человеческими ресурсами определяет требуемый уровень квалификации сотрудников для выполнения поставленных задач. В этой связи в практике деятельности зарубежных компаний появилась потребность в обобщенном показателе квалификации персонала, и таким показателем стало понятие «компетенция», предложенное в 80-е годы специалистами из США.
В 1985 году Бомензат1 предложил под компетенцией понимать совокупность следующих факторов:
• знания — результаты полученного образования;
• навыки — результаты опыта работы и обучения;
• способы общения — умение общаться с людьми и работать в группе. Каннак2 определил компетенцию фирмы как рациональное сочетание знаний и способностей, рассматриваемых на небольшом промежутке времени, которыми обладают работники данной организации и которые надо периодически обновлять.
В настоящее время существует достаточно много определений понятия «компетенция». Подчеркивая практический смысл данного понятия, Жилбер сформулировал основные характеристики компетенции 3:
• компетенция приобретает практический смысл лишь по отношению к действию;
• относится к данной конкретной ситуации;
• комбинирует и соединяет динамичным образом составляющие ее элементы для адаптации к требованию должности.
Таким образом, компетенция — единство знаний, способностей действовать и навыков поведения, определяемых целью и заданностью ситуации и должностью. Для того, чтобы определить содержание компетенции, необходимо:
• провести детальный анализ всех видов деятельности, осуществляемых на данной должности и выявить различные виды требуемых знаний, навыков;
• построить иерархию компетенции с учетом развития всех ее составляющих;
• определить составляющие компетенции, общие для различных направлений деятельности.
В отечественной литературе термин «компетенция» в таком контексте встречается редко. Однако само значение в принципе совпадает с принятым у нас. В «Большом энциклопедическом словаре» дается следующее определение компетенции:
1) круг полномочий, предоставляемый законом, уставом или иным актом конкретному органу или должностному лицу;
2) знания, опыт в той или иной области.
Доцент кафедры производственного менеджмента Мордовского государственного университета им. Н.П. Огарева, к.э.н.
В работе Шекшни С.В. 4 не дается определения данного понятия, но приводятся примеры по его использованию в управлении персоналом. Автор предлагает под стратегией управления человеческими ресурсами понимать определение путей развития компетенций у всего персонала организации и каждого из ее сотрудников в отдельности. Другими словами, стратегия управления человеческими ресурсами — это планы, использующие предоставляемые внешней средой возможности для упорядочения и сохранения конкурентоспособности компании с помощью ее сотрудников5.
С точки зрения важности использования понятия компетенции в области стратегического управления человеческими ресурсами целесообразно рассмотреть
опыт некоторых американских фирм. Стратегические изменения все больше оказывались сопряженными с процессом обучения, причем способность обучаться быстрее соперника, т.е. быстрее осваивать новое, приспосабливать свои знания к практике, рассматривается как ключ в конкурентной борьбе. Теоретические обобщения данных результатов подтвердили наличие четкой связи между программами развития профессиональных навыков и успешным внедрением нововведений.
На основании изучения опыта работ ряда авторов 6, было выявлено два подхода к описанию поведения специалиста в организации в зависимости от использования основополагающих понятий: «компетенция» и «способность» (таблица 1).
Таблица 1
подходы к описанию поведения личности в организации, основанные на понятиях
«компетенция» и «способность»
Элементы определения Понятие «компетенция» Понятие «способность»
Описывает Знания, навыки, отношения Поведенческие репертуары, которые работники проявляют в работе, в своей роли в организации
Выявляется при помощи Функционального анализа трудовой роли и обязанностей Методами изучения поведенческих проявлений
Фокусирует внимание на Методах анализа труда, ориентированных на выполнение заданий, которые отражают эффективность деятельности на рабочем месте Методах анализа труда, ориентированных на личность и отражающих эффективность
Указывает Области компетенции, в которых работник должен действовать эффективно Что должен привнести работник в свою роль, чтобы качество их деятельности вышло на требуемый уровень
Критерий эффективности Минимальный стандарт, т.е. то, что требуется для проникновения в мир менеджмента Характеристики высокой индивидуальной эффективности
Применение Общие стандарты для всех профессий Выработка поведения, уникального для организации
Уровень анализа Род занятий и направление основных видов деятельности Уровень заданий или уровень иерархии управления
Носитель Компетенция организации, делегированная индивиду Компетентность, которой владеет индивид и которая привносится им в организацию
Цель Отбор с целью гарантировать профессиональный статус Выделение потенциала с целью принятия оптимальных внутренних решений по кадрам
Индивидуальная мотивация Достижения, обеспечивающие возможность работать в различных организациях Достижения, дающие право претендовать на продвижение по службе
со
OI
О) О О CJ
о о о
Q.
со s
H
о
0
1
о я с о
m ф
VO >5
о *
о ф
У
s
s
0
1
о *
о
s
ф
ч
я *
<
I H
о ф
со
CO
Ol
z
0) о о сч
о о о
Q.
et
CQ s
I-
о
0
1
о я с о т ф VO >s о
о ф
у
S
2
0
1
о *
о
2 ф d
я *
<
S I
н
о ф
со
В практическом плане организации по-разному подходят к использованию данных понятий. Например, фирма «Бритиш Петролеум» предприняла усилия для выработки обобщенного подхода, связав способности руководителя с моделью компетенции в области культуры; фирма «Дайджител Эквипмент», исходя из понятия способностей, разработала кадровую политику, ориентированную на конкретный бизнес; компания «Ксерокс» определила способности, которыми должен обладать руководитель на уровне директоров правления.
Мы предлагаем обобщенный подход, т.е. использование понятия «компетенции» с учетом поведения личности. Ролевое поведение личности задается в соответствии с целями и задачами должности. Поведенческий аспект усиливается на уровне руководителей и уменьшается для специалистов, деятельность которых регламентируется заданными функциями.
В последнее время стали различать компетенцию личности и компетенцию организации, т.е. организационную компетенцию, в некоторых исследованиях появилось понятие «базовая компетенция» организации, или «макрокомпетенция».
Индивидуальная компетенция — совокупность знаний, навыков и способов общения личности. Организационная компетенция — совокупность компетенций персонала, позволяющая данной фирме реализовать сформулированные основные цели деятельности и ее существования на рынке. Организационную компетенцию, обеспечивающую лидирующее положение организации на рынке, будем называть макрокомпетенцией.
Выявление потребностей организаций в соответствующей компетенции предполагает внедрение системы прогнозирования человеческих ресурсов, предназначенной определить в качественном и количественном выражении потребность в компетенции фирмы на предстоящий период.
Управление человеческими ресурсами может быть представлено как управление компетенциями предприятия с реализацией практики приобретения, стимулирования и развития человеческих ресурсов.
В рамках этой задачи управление организацией обеспечивает ее компетенциями, которые необходимы для реализации выбранной стратегии.
Вместе с тем, для прогнозирования своих потребностей организации необхо-
димо иметь четкое описание всех должностей, всех функций, выполняемых для реализации поставленных задач, определить необходимый состав компетенций под каждую из должностей, провести анализ взаимосвязи между должностями по составляющим компетенции.
Только после внедрения необходимых методов предприятие сможет начать процедуру приобретения компетенции в соответствии с выбранным видом стратегии управления персоналом: либо за счет выдвижения, либо за счет приема со стороны.
Приобретенные компетенции не несут никакой пользы, если специалисты, которые ими обладают, не заинтересованы реализовать их с максимальной отдачей. Задачи управления персоналом состоят в оптимизации результативности, зависящей от мотивации и компетенции.
Американский психолог В. Врум предложил следующую формулу:
Результативность = =/(компетенция) х мотив
На практике эта задача находит подтверждение в создании в организации гибкой системы вознаграждения, справедливой и мотивирующей, внедрение систем оценки результатов деятельности работников или развитие партисипатив-ного управления, т.е. вовлечение работников в управленческий процесс, улучшение условий их труда.
Важно, чтобы действующая система управления персоналом обеспечивала бы соответствие между требуемыми компетенциями для реализации основной задачи фирмы и сотрудниками, носителями этих компетенций.
Данная задача управления человеческими ресурсами является одной из основных для реализации выбранной стратегии. Речь идет о создании условий для развития компетенций, определенных как базовые для внедрения стратегии.
Понятие компетенции лежит в основе практики управления человеческими ресурсами ряда крупных фирм («Рено», «Филипс»), средних и значительного количества малых фирм. Владение компетенцией не является процессом застывшим, законченным, требуется постоянное обновление имеющихся знаний и навыков и приобретение новых, направления этих обновлений задает выбранный вид стратегии управления человеческими ресурсами.
Некоторые авторы предлагают выделять жизненные циклы компетенций: обучение (приобретение), активное использование, устаревание.
Если не вносить управляющих воздействий, компетенция из стадии эффективного использования перейдет в стадию угасания и специалист может стать неконкурентоспособным, а организация начнет нести убытки. В этой связи необходимо:
• постоянное поддержание достигнутого уровня компетенции (повышение квалификации, поддержание трудовых навыков, навыков общения);
• расширение (смена) вида деятельности, переход на новый вид деятельности и приобретение дополнительных компетенций.
Управление компетенцией на уровне организации осуществляется для поддержания ключевых компетенций организации, определяющих успех ее деятельности. Данный процесс зависит от вида выбранной стратегии управления человеческими ресурсами и стадии жизненного
цикла организационной компетенции. С этой целью в ряде фирм, например, Франции:
• осуществляется выявление возможностей специалистов, которые еще не задействованы в производственном процессе;
• проводятся регулярные встречи с работниками для выявления их личных целей, желания перемещения в пределах компании или данной организации;
• составляется индивидуальный баланс компетенций.
Исследования выявили взаимосвязь теории тейлоризма и современных подходов к развитию компетенции. Эти выводы являются достаточно актуальными для работников отечественной промышленности, поскольку в большинстве отечественных организаций преобладает именно такой подход.
Существуют некоторые отличия в использовании компетенций при различных подходах к организации труда (таблица 2).
Таблица 2
Использование компетенций при различных подходах к организации труда
Организации, использующие тейлоризм Организации — новаторы
выделение индивидуальных рабочих мест работа преимущественно в группах
специализация компетенций разносторонние компетенции
жесткое разграничение задач по этапам создания изделия: разработка, производство, сбыт переплетение функций, выполняемых одним специалистом, приоритет отношения клиент-поставщик
четкая иерархия и негибкие структуры управления гибкие организационные структуры
мало инициативы, ответственности у отдельного исполнителя участие сотрудников в принятии решений
образование узконаправленное образование широкое и постоянное повышение квалификации
со
О!
О) О
о сч
о о о о.
со
н о
0
1
о я с о
п ф
ю
>5
о *
о ф
У
2
0
1
о *
о
2
ф 13
я <
I I-
О ф
со
Управление компетенцией представляет собой процесс сравнения потребностей предприятия с наличными ресурсами и выбор форм воздействия для приведения их в соответствие.
В данном случае под потребностью организации мы понимаем необходимый количественный и качественный состав персонала в соответствии с выбранной
стратегией развития фирмы и стратегией управления человеческими ресурсами.
Под ресурсами подразумеваются работники фирмы с достигнутыми уровнями компетенции, их желаниями, мотивациями, устремлениями. В результате сравнения потребностей и ресурсов организации могут произойти перестановки, передвижения, набор, обучение и т.д.
О
о о
CL
ce
CQ s
H
о
0
1
о я с о m ф vo
>5
О *
О ф
У
s S
0
1
о *
о
S ф Ч
я *
< s
I H
о ф
со
Управление компетенцией осуществляется как на уровне организации, так и на уровне отельной личности. На уровне организации управление компетенцией включает выполнение следующих действий:
• оценка имеющихся ресурсов и оценка явных и скрытых возможностей, знаний, навыков персонала, которые можно при необходимости развить;
• оценка потребности организации в персонале в соответствии с целями, задачами, выбранной стратегией на ближайшие годы; знание требований должностей (по содержанию и по структуре);
• сопоставление ресурсов - потребностей.
В результате проводимого сравнения определяются: какое количество персонала соответствует выбранной стратегии и
его не надо переучивать, а какое количество персонала надо переучивать (доучивать) в связи с изменением стратегии фирмы; какое количество работников придется нанять (уволить) для успешной реализации поставленных задач.
Управление компетенцией на уровне личности состоит в оценке индивидом своих возможностей в соответствии с требованиями должности. После этого индивид активизирует полученные им ранее знания, навыки.
При реализации данного подхода возникает практическая необходимость в обучении сотрудников организации навыкам самоменеджмента, т.е. навыкам индивидуального планирования и управления своим рабочим временем, исходя из личных целей, но с учетом целей деятельности организации.
00 Ol
Z
О)
о о
CJ
Литература и примечания
1. L. Belanger, J.L. Benabon, L. Bergeron, A. Petit. Gestion stratégique des ressources humaines. Gaktan Morin editeur. — Quebec, 1993.
2. De la Competence. Essaie sur un attracteur etrangr. Les editions d'organisation, 1994.
3. J. Aubert, P. Gilbert, F. Pigeyre. Savoir et pouvoir: les competences en questions. Collection: Gestion. Presse universitaires de France. — Paris, 1993. — Р.42.
4. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997. - С.85.
5. Шекшня С.В. Указ.раб. - С.86.
6. Хрестоматия «Управление обучением». — М.: МЦДО «ЛИНК», 1996.
