CC BY
55
УДК 336.67
М.Н. Михайлов ООО «Интерколор Омск»
УПРАВЛЕНИЕ КАНАЛАМИ ДИСТРИБУЦИИ АВТОМОБИЛЬНЫХ КОНЦЕРНОВ НА ОСНОВЕ КОНЦЕПЦИИ ЦЕПОЧКИ СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ
Проанализирована существующая структура производства и продаж новых автомобилей ведущих автомобильных концернов. Произведен подробный сравнительный анализ концепций цепочки создания ценности, добавленной стоимости, управления цепочками поставок, выявлены положительные стороны и недостатки каждой из концепций. Предложено более широкое внедрение цепочки создания ценности в производственно -сбытовой процесс ведущих автомобильных компаний.
Ключевые слова: концепция цепочки создания ценности, управление цепочками поставок, автомобильная компания.
Повышение конкурентоспособности автомобильных дистрибьюторов за последнее десятилетие стало одной из важнейших задач автопроизводителей. Организационная форма каналов дистрибуции отражает совокупность характеристик канала дистрибуции, определяющих тип и стабильность партнерских отношений участников канала, характер и вектор их взаимодействия. В условиях конкурентной борьбы наибольшей эффективности достигает тот производитель, чья распределительная система способна обеспечивать необходимый уровень интенсивности и качества дистрибуции.
Одним из способов укрепления позиций на рынке торговли автомобилями может служить концепция цепочки создания ценности (ЦСЦ), предполагающая наличие в цепочке организаций, добавляющих или создающих ценность для конечного продукта. Концепция ЦСЦ описывает действие предпринимательских структур на двух уровнях:
1. микроуровень предполагает управление внутрифирменными процессами, на которые влияет деятельность других участников отраслевой цепочки;
2. макроуровень является уровнем стратегической значимости структуры в целом.
Подход межфирменных цепочек создания ценности позволяет глубже исследовать
аспекты межфирменного взаимодействия, выявить потенциальные конкурентные преимущества фирм в рамках цепочек, определить барьеры, препятствующие развитию компании, и выработать рекомендации в области управления. С целью минимизации рисков в высококонкурентной среде возникает тенденция к объединению и развитию партнерских взаимоотношений между фирмами. Появляются новые формы взаимодействия, отличающиеся от вертикально и горизонтально интегрированных форм, - «межфирменные сети», характеризующиеся отсутствием координирования активов при сохранении координирования деятельности. Цепочки каждой компании внутри сетей скоординированы на долгосрочной основе. В современном мире взаимодействия между фирмами и их эффективность становятся не менее важными, чем эффективность внутрифирменной деятельности.
Концепция фирмы в виде цепочки создания ценности (ЦСЦ) впервые была описана Майклом Портером в 1985 г. [2] и содержала идею источника конкурентных преимуществ фирмы в уникальности процесса создания ценности продукта. Цепочка создания ценности (The Value Chain) - это теория фирмы как совокупности дискретных, но связанных производственных функций по созданию ценности. Конкурентные преимущества фирмы в данном подходе обусловливаются не уровнем внутрифирменных издержек, а созданной ценностью продукта.
В качестве одного из наиболее действенных инструментов анализа механизма полезности и стоимостного дифференцирования, а также связи между ними можно назвать цепочку создания ценности, наглядно показывающую вклад каждого вида деятельности в решение основных задач компании - разработку, производство, доставку,
рекламу и поддержку товара. Как указано на рис. 1, система создания ценности состоит из двух базовых блоков: основные виды деятельности и вспомогательные виды деятельности.
На уровне отдельной фирмы М. Портер выделяет пять основных видов деятельности по созданию ценности (внутренняя логистика, производственный процесс, внешняя логистика, маркетинг и розничная торговля, обслуживание) и четыре вспомогательные (материально-техническое обеспечение, технологическое развитие, управление кадрами, инфраструктура компании), а также маржи.
Основные виды деятельности
Рис. 1. Структура цепочки создания ценности компании [3]
На территории России существуют различные структуры автомобильных производств:
- национальные (ОАО «АвтоВАЗ», марка автомобилей LADA);
- зарубежные, имеющие собственное производство (компания «Форд Мотор Компани», марка автомоблей Ford);
- зарубежные, размещающие производство на существующих конвейерных нитках (компания «Рено» (Франция), контролирующая часть акций ОАО «АвтоВАЗ» и выпускающая автомобили собственной торговой марки).
Для всех этих видов производственно-сбытовых структур применима концепция цепочки создания ценности.
ЦСЦ является более адекватным инструментом анализа современных межфирменных отношений, чем концепция цепочки добавленной стоимости и концепция управления цепочками поставок. Различия между тремя подходами отражены в таблице.
Использование концепции ЦСЦ в качестве инструмента анализа позволит определить вклад каждого из участников ЦСЦ автомобильного рынка России. Анализ хозяйствующих субъектов автомобильной отрасли служит основой исследования отраслевой цепочки создания ценности, наиболее важными участниками которой являются производители автомобилей, дистрибьюторы и автомобильные дилеры.
Наболее значимым показателем, определяющим положение участника в цепочке, является уровень рентабельности. Среднее значение этого показателя для автомобильных дилеров не превышает 6% и в зависимости от марки автомобиля колеблется от 3 до 8%
[4].
Отличия концепций ЦСЦ, управления цепочкой поставок, добавленной стоимости
Отличия Концепция
цепочки создания ценности управления цепочками поставок добавленной стоимости
Область применения Внутри фирмы; между фирмами Между фирмами Внутри фирмы
Уровень ориентации на потребителя Высокий Низкий Низкий
Сфера распространения Отраслевой и внутрифирменный анализ, описание бизнес-процессов Логистика, стратегический менеджмент Экономический анализ
Практическое применение Слабое Высокое Слабое
Ключевой принцип концепции Повышение ценности продукта на протяжении всей цепочки создания ценности Снижение издержек на всей цепочке поставок Контроль над процессом добавления стоимости
Управление межфирменными связями Присутствует как координация с целью увеличения ценности Присутствует как оптимизация цепочки поставок Отсутствует
Недостатки Не до конца сформирована теоретическая и практическая база Механистический подход, сосредоточение на издержках с потерей ориентации на клиента, нет возможности управления маржей Невозможность увидеть выгоды от межфирменного взаимодействия, механистический подход, сосредоточение на издержках, нет контроля прибыльности
Достоинства Ориентация на ценности клиента, возможность применения. Анализ ЦСЦ дает наиболее полное представление о ситуации на рынке. Повышение конкурентоспособности за счет создания оптимальной системы продвижения товара Наиболее распространенная концепция, имеющая широкое практическое применение, доступные методы анализа. Развита система обратной связи с клиентами Наиболее простой способ анализа, не требующий высокой квалификации специалистов
Существование макроуровня ЦСЦ обязано тому, что на всем протяжении создания потребительской ценности продукт проходит не одну ЦСЦ, а целую систему. Система, как правило, состоит из ЦСЦ производителя (поставщика), ЦСЦ дистрибьютора (канала дистрибуции), ЦСЦ дилера и ЦСЦ потребителя. Отдельно взятая компания является лишь частью системы создания ценности или отраслевой ЦСЦ, которая показана на рис. 2.
ЦСЦ канала дистрибуции
ЦСЦ дилера
ЦСЦ потребителя
Рис. 2. Отраслевая система создания ценности
Тесная взаимозависимость каждого из отдельных элементов цепочки определяет успех автомобильного производителя в целом. Так, проблема отсутствия автомобилей у дилеров, увеличенные сроки их поставки, несвоевременное предоставление документов на уже купленный автомобиль - все эти издержки являются причиной снижения потребительского интереса к тому или иному бренду. Некоторые предприниматели не смогли нести прописанные по дилерскому договору обязательства в период экономического кризиса и были вынуждены прекратить свою коммерческую
деятельность. В результате производитель упустил значительный процент продаж, которые могли быть реализованы дилером на растущем рынке.
В результате нарушения процесса создания ценности на том или ином этапе функционирования цепочки происходит «ослабление» или «разрыв» ЦСЦ. Компания-производитель автомобилей французской марки Renault имеет сильную поддержку со стороны производства и дистрибуции: своевременное обновление модельного ряда, гибкое реагирование на модернизацию узлов, отлаженную схему проведения гарантийных работ и систему работы с клиентами (CRM), своевременный контроль над качеством работы дилеров. Эти показатели наряду с доступностью, ремонтопригодностью автомобилей данной марки получили наибольший рост в период 2002-2008 гг., заняв лидирующие позиции. В период экономической нестабильности, начавшейся в 2008 г., значительное количество дилерских центров марки Renault прекратили свое существование. По мнению автора, такое поведение предпринимателей обусловлено низкой рентабельностью продаваемых автомобилей, слабо сформированной сервисной службой, а со стороны дистрибьюторов - неверной оценкой возможностей предпринимателей, претендующих на получение дилерских полномочий, а также сильно завышенными требованиями по обязательствам закупок автомобилей и запасных частей.
Успех фирмы зависит от эффективности работы каждого ее подразделения, а также согласованности действий всех подразделений. Для беспрепятственного обеспечения ценности потребителю компания должна наладить пять стержневых процессов бизнеса:
- процесс реализации нового продукта. Включает все виды деятельности, направленные на исследование, конструирование и начало выпуска товаров высокого качества в кратчайшие сроки и в пределах установленного бюджета;
- процесс понимания, «считывания» рынка. Включает все действия, связанные со сбором информации о рынке, распространением этой информации внутри фирмы, ее анализом и выработкой соответствующих шагов;
- процесс привлечения и удержания потребителей. Эффективное привлечение клиентов, развитие и сохранение отношений с покупателями;
- процесс управления взаимодействием с клиентом. Все виды деятельности, направленные на более полное понимание каждого клиента, налаживание взаимодействия с ним и разработку индивидуальных товарных предложений;
- процесс управления заказами. Все виды деятельности, связанные с получением и утверждением заказов, своевременной отгрузкой товара, контролем осуществления платежей.
Для достижения успеха компании необходимо искать и находить возможности создания конкурентных преимуществ и за пределами сферы непосредственной деятельности, изучать цепочки создания ценности поставщиков, дистрибьюторов и потребителей. В условиях жесткой конкуренции многие компании-производители, работающие на постоянной основе с определенными поставщиками и дистрибьюторами, формируют системы создания и передачи ценности потребителям [1, с. 73].
Очень важно внедрять инструментарии, позволяющие своевременно диагностировать бизнес-процессы и поведение потребителей, лояльность потребителей тому или иному бренду. Одним из наиболее эффективных подходов к управлению каналами дистрибуции на каждом этапе их функционирования является принцип, основанный на реализации стратегии ЦСЦ.
Библиографический список
1. Котлер, Ф. Маркетинг. Менеджмент : экспресс-курс. - 2-е изд. / Ф. Котлер ; пер. с англ. под ред. С.Г. Божук. - СПб. : Питер, 2006. - 464 с: : ил. - (Серия «Деловой бестселлер»).
2. Портер, М. Конкурентное преимущество : Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость / М. Портер. - М. : Альпина Бизнес Букс, 2005. - 715 с.
3. Официальный сайт информационного портала Manage Web [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www. manageweb.ru/study-672-2.html.
4. По данным ежедневной деловой газеты РБК Daily [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.rbcdaily.ru/2010/11/19/world/529218.
© Михайлов М.Н., 2011
Автор статьи - Михаил Николаевич Михайлов, ведущий специалист отдела продаж ООО «Интерколор Омск».
Рецензент - О.Ю. Патласов, доктор экономических наук, профессор, Омская гуманитарная академия.
