CC BY
323
Актуальные проблемы авиации и космонавтики. Социально-экономические и гуманитарные науки
мосвязь между всеми основными бюджетами для увязки себестоимости продукции и движения денежных средств. Нужно разработать инструмент составления бюджетов с использованием единой базы данных. Для этого необходимо определить стадии появления и наполнения статей доходов и затрат, центры финансовой ответственности, соблюдать регламент процесса составления бюджетов. Каждая стадия процесса бюджетирования, в свою очередь должна основываться на предыдущих расчетах и служить основанием для последующих выкладок, с использованием общей нормативной и справочной информации. Таким образом, всю систему бюджетирования необходимо представить в виде цепочки бизнес-процессов, с описанными входными и выходными параметрами, возмущающими и управляющими воздействиями. В рамках отдельных бизнес-процессов требуется применение единых классификаторов статей, что даст в
конечном итоге детализацию доходных и расходных статей по конкретным признакам. Это особенно актуально для мелкосерийных и штучных производств, где к каждому выпускаемому продукту свое особое отношение и контроль.
Применение процессного подхода к формированию бюджетов предприятия позволяет достичь выполнения главного принципа - единства и прозрачно -сти бюджетирования на предприятии.
Библиографическая ссылка
1. Хруцкий В. Е., Гамаюнов В. В. Внутрифирменное бюджетирование : настольная книга по постановке финансового планирования. 2-е изд., перераб. и доп. М. : Финансы и статистика, 2006. 464 с.
© Картамышев А. С., Ивашина Ю. Н., 2012
УДК 330.541/542 (075.8)
И. А. Козлова Научный руководитель - А. В. Кукарцев Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева, Красноярск
ЦЕПОЧКИ СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Рассмотрена концепция цепочки создания ценности (ЦСЦ) и ее применение в управлении бизнес-процессами предприятия.
Эффективность работы любого предприятия определяется выбором инструментов управления его бизнес-процессами. Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом. Процесс -это множество внутренних шагов деятельности компании, начинающихся с одного и более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту. Процессный подход - это применение в компании системы бизнес-процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а так же менеджмент процессов.
Инструмент управления бизнес-процессами на предприятии, который рассматривается в данной статье, это концепция цепочек создания ценности (added value chain). Автором этой концепции является профессор Майкл Портер, который считал, что при проведении стратегического анализа и выборе стратегии компании целесообразно обратиться именно к цепочке создания ценностей (ЦСЦ). М. Портер выделяет пять первичных и четыре вторичных действия (процесса), составляющих такую цепочку в любой фирме [1].
В число первичных процессов он включает: материально-техническое обеспечение деятельности компании; производственные процессы; материально-техническое обеспечение сбыта, маркетинг и продажи, обслуживание.
К вторичным, или поддерживающим, процессам М. Портер относит: закупки; развитие технологии; управление человеческими ресурсами; поддержание
инфраструктуры компании.
Набор процессов, входящих в стандартную цепочку ценности согласно М. Портеру, может служить лишь отправной точкой для выделения уникальных цепочек ценностей, свойственных для конкретной компании. Следует отметить, что подходы практически всех ведущих международных консалтинговых компаний к выделению и анализу бизнес-процессов базируются на концепции М. Портера.
При анализе уникальных цепочек ценностей конкретной организации следует учитывать следующие особенности ее бизнеса и методов выделения цепочек:
- у одной компании может быть выделено столько цепочек ценностей, сколько групп (видов) продуктов и услуг она поставляет внешним потребителям;
- на верхнем уровне цепочки ценности, выделяемые для различных компаний, а также для различных групп продуктов и услуг одной и той же организации, могут оказаться схожими;
- деятельность конкретного предприятия будет охватывать только часть цепочки ценности, в рамках которой создается продукт или услуга для конечного потребителя;
Ценность продукта процесса является относительной категорией. Для ее определения всегда важно понять, кто является потребителем продуктов или услуг, создаваемых в рамках процесса.
Как правильно выделить и проанализировать цепочки ценностей компании и тех процессов, которые входят в их состав? Основываясь на последних идеях
Секция «Управление современными предприятиями, отраслями, комплексами»
М. Портера и консультационной практике, можно предложить следующий подход:
1. Выделить границы, в рамках которых компания планирует выстраивать ЦСЦ, в том числе:
- составить список всех существующих и перспективных товаров (услуг), предлагаемых в отрасли, в которой работает компания;
- сгруппировать эти товары (услуги) по категориям, позволяющим провести их однозначную идентификацию;
- сгруппировать клиентов на основе их потребностей в указанных товарах (услугах);
- составить список потребителей, с которыми компания работает в настоящее время и хотела бы сотрудничать в перспективе;
- определить номенклатуру продуктов (услуг) компании, которые смогут удовлетворить потребности указанного круга клиентов [2].
2. Выделить и описать ЦСЦ на уровне процессов верхнего уровня.
3. Провести анализ ЦСЦ по отношению к цепочкам основных конкурентов.
4. Исключить из портфеля бизнесов компании продукты (услуги) и цепочки, не имеющие конкурентоспособных перспектив. Оптимизировать те цепочки, по которым предприятие имеет сильные позиции в настоящем либо привлекательные перспективы.
Путем анализа может быть обосновано формирование новых, дополнительных цепочек создания ценности (процессов).
В результате реорганизации цепочек создания ценности и процессов в соответствии с потребностями имеющихся и перспективных клиентов компания сможет усилить свою конкурентную позицию на рынке и заложить основу для развития бизнеса на долгосрочную перспективу.
Как показывает опыт, метод построения и анализа цепочек создания ценности может быть эффективно использован для структурирования бизнесов компа-
ний. Как правило, руководителям организаций требуется четкое представление о состоянии своего бизнеса для осуществления дальнейшего развития.
Понять, как устроен бизнес, можно, получив и проанализировав информацию о том, какие внутри него выполняются процессы и кто за них отвечает. Необходимо структурировать деятельность компании в виде процессов и рассмотреть существующую организационную структуру с точки зрения распределения ответственности руководителей за процессы и участия в них подразделений. Метод построения и анализа цепочек создания ценности является одним из лучших инструментов для решения этой задачи.
Анализ и реорганизация цепочек создания ценности позволяют:
- оценить оптимальность бизнес-модели компании в целом, в том числе выделить те процессы, которые увеличивают или сокращают ее стоимость;
- увеличить доход за счет реорганизации цепочки (продажи части бизнеса, входящего в состав цепочки, или передачи части ее процессов на аутсорсинг, создания стратегического партнерства с поставщиками; и т. п.);
- максимально эффективно (с точки зрения реализации стратегии компании) использовать ресурсы для развития бизнесов компании и реализации стратегически важных проектов и т. п.
Библиографические ссылки
1. Портер М. Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость ; пер. с англ. М. : Альпина Бизнес Букс, 2005. 715 с.
2. Репин В. В., Елиферов В. Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. М. : РИА «Стандарты и качество», 2004. 408 с.
© Козлова И. А., 2012
УДК 658.5
А. А. Константинова Научный руководитель - А. А. Бойко Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева, Красноярск
НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫМИ ПРОЦЕССАМИ
Описаны тенденции развития системы инновационного управления, выделены основные проблемы, препятствующие инновационному развитию, предложены направления формирования эффективной системы управления инновациями.
Тема инновационного развития и управления инновациями России необычайно широка. В основе качественных сдвигов, происходящих в современной экономике, лежит инновационная направленность стратегии и тактики развития производства [2].
Переход России к новому этапу экономического развития предполагает учет высших мировых достижений научно-технического прогресса в соединении с национальной конкретно-исторической спецификой
страны, ее экономики и особенностями ее современных проблем. Первая проблема связана, как указано выше, с тем, что курс на модернизацию российской экономики провозглашен после 15-17-летнего перерыва в инновационном процессе. Поэтому ее ориентирами должны объективно служить новейшие результаты, которые получены мировой наукой и техникой за прошедшие годы, «перешагивая» промежуточные ступени [3].
