CC BY
21
зования. Вестник университета (ГУУ). - 2010. - №13 - с.190-195
3. Теория менеджмента: учебник / под ред. Лялина А.М. // ГУУ. - СпБ.: Питер, 2010. - 464 с.
4. Хохлова О. С. Управление контролем знаний и автоматизация конструирования тестовых заданий. Вестник ГУУ - 2010. - №13 - с.196-201.
5. Норенков И.П. Основы автоматизированного проектирования. - М.:Изд. МГТУ им. Н. Э.Баумана,2002.-336 с.
6. Codd E. F. A relational model for large shared data banks /Comm.ACM, 13:6 (1970), p. 377-387
7. Павлов В.В Структурное моделирование в САЬ8 -технологиях.-М.: Наука, 2006.-307с.
8. Карпов А.С. Простомолотов А.С. Модели управления высшим учебным заведением с учетом стратегических приоритетов развития. Вестник ГУУ. - 2010. - №22
9. Соколов В.П., Алифанов О.М., Крымов В.В. Подготовка и переподготовка кадров для авиакосмической промышленности. / Российская энциклопедия CALS. Авиационно-космическое машиностроение./ Гл.ред. А.Г. Братухин. М.: ОАО «НИЦ АСК», 2008 г. с. 296-303.
10. Алифанов О.М. Определить стратегию развития. Журнал «Военно-промышленный курьер». №47(64), 8-14 декабря 2004 г.
УДК 681.3.06
О.В. Колосова, О.В. Леонова
УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ НА БАЗЕ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА С УЧЕТОМ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ФАКТОРА
С точки зрения современной теории и практики управления организациями не достаточно проработанными остаются вопросы эффективного управления изменениями в организации. Актуальность активизации изменений как для малых и средних предприятий, так и для крупных промышленных предприятий обусловлена необходимостью соответствия современных российских организаций международным стандартам и их стремлением обеспечить достойный уровень конкурентоспособности на рынке. В российской практике, как правило «управление изменениями» не выделяется в обособленную подсистему управления, в результате чего отечественные организации, проводя изменения, руководствуются не научно - обоснованными подходами и рекомендациями, а используют метод «проб и ошибок», что вызывает дополнительные финансовые затраты. Отечественные организации в особой степени нуждаются в формировании системы управления изменениями, которая должна обеспечить
должное качество принятия решений, сократить время внедрения изменений и снизить их стоимость реализации. Значимость такой системы и необходимость разработки подходов к управлению изменениями усиливается в период кризиса и постризисного развития.
Как показывает проведенное исследование, процесс управления изменениями является разновидностью процесса разработки и принятия управленческих решений в отношении деятельности организации, при этом установлено, что наиболее перспективным в современных условиях функционирования и развития организации является интегрированный подход, позволяющий создать новую агрегированную модель системы управления изменениями.
Разработанная авторами статьи агрегированная модель системы управления изменениями (СУИ) в организации позволяет учитывать затраты по рабочим процессам, готовность сотрудников принять изменения и идентифицировать актуальные процессы изменений.
Таблица 1
Название подсистемы Назначение подсистемы Название блока Назначение блока
1. Экспертная подсистема Отслеживание изменений во внешней и внутренней среде, формирующее решение руководства об оценке необходимости проведения изменений, определение характеристик организации и характеристик бизнес-процессов Блок принятия решения руководством о необходимости проведения изменений в бизнес-процессах Составная часть экспертной подсистемы для определения экспертным путем о необходимости проведения изменений в организации, включая процедуры анкетирования руководителей при учете требований внешней среды
Блок определения характеристик организации Составная часть экспертной подсистемы для определения экспертным путем стадий жизненного цикла организации и ее типа, включающее процедуры анкетирования руководителей организации и обработки информации
Блок определения характеристик бизнес-процессов организации Составная часть экспертной подсистемы для определения экспертным путем характеристик бизнес-процессов, включающее анкетирование руководителей и служащих организации
2. База данных Хранение и предоставление информации Классификатор Выявление весовых коэффициентов процесса изменения и процессов, подлежащих изменениям и способов внедрения изменениям
3. Подсистема регулирования уровня готовности к изменениям персонала организации Отслеживает, определяет и регулирует уровень готовности персонала к изменениям, в случае прохождения порогового уровня принятия изменений передает сигнал о начале процесса внедрения изменений в процессы организации Блок определения готовности к изменениям персонала Устройство управления, определяющее уровень готовности организации к изменениям, вырабатывающее управляющий сигнал о начале внедрения изменений или о подготовке персонала
Блок определения действий по повышению готовности к изменениям персонала Экспертная подсистема, определяющая, каким именно способом необходимо повышать уровни корпоративной информированности, обучения, мотивации
Исполнительное устройство 1 Информированность Устройство, предназначенное для изменения приращения корпоративной информированности по средством донесения информации до определенного персонала
Исполнительное устройство 2 Обучение Устройство, предназначенное для изменения приращения знаний путем обучения определенного персонала
Исполнительное устройство 3 Стимулирование Устройство, предназначенное для приращения мотивации путем стимулирования определенного персонала
Измерительное устройство 1 Приращение корпоративной информированности т Устройство, измеряющее приращение корпоративной информированности
Измерительное устройство 2 Приращение знаний (ЛZn) Устройство, измеряющее приращение знаний
Измерительное устройство 3 Приращение мотивации (ЛМ) Устройство, измеряющее приращение мотивации
4. Подсистема регулирования бизнес-процессов Отслеживает, определяет и регулирует внесение изменений в бизнес-процессы Объект управления Изменения в бизнес-процессах Устройство, предназначенное для внесения изменений в процессы, получающие сигналы о том, в какие именно вносить изменения и о возможности начала этого процесса
Измеряющее устройство Модель бизнес-процессов организации в программном пакете Бизнес-процессы организации, представленные моделью в программном пакете который позволял бы проводить функционально-стоимостной анализ
Рис. 1. Модель системы управления изменениями
Она обеспечивает выполнение следующих требований: учет многоаспектности требований внутренней и внешней среды организации; возобновление организационных изменений через анализ и усовершенствование процессов организации; повышение компетентности и уровня квалификации сотрудников, что является основой для накопления стратегических компетенций для адаптации организации к внешним условиям.
Исходя из выше перечисленных требований, был определен состав и содержание элементов системы управления изменениями, установлены связи между элементами. Основной состав блоков СУИ приведен в таблице 1
Модель системы управления изменениями представлена на рис.1.
Использование разработанной СУИ создает следующие преимущества для организации: расширяется спектр задач, растет качество принимаемых решений, изменения проводятся на
постоянной основе, что способствует накоплению стратегических компетенций организации, необходимых для ее адаптации во внешней среде.
Для работы с моделью СУИ была разработана методика организации и внедрения изменений, позволяющая одновременно анализировать процессы и взаимосвязи как внутри организации, так и с внешней средой.
Основные этапы методики организации и внедрения изменений:
Этап 1. Принятие решения руководства о необходимости проведения изменений. При этом производится мониторинг внешней и внутренней среды, выявляются факторы, влияющие на развитие организации. Решение о необходимости проведения изменений служит управляющим сигналом для начала процесса внедрения изменений и переходом к этапу 2. В случае принятия отрицательного решения изменения не проводятся в организации.
Этап 2. Сбор данных об организации
2.1 Определение характеристик организации, где решающими факторами становятся стадия жизненного цикла организации и ее тип. Эти данные необходимы для получения весовых коэффициентов составных частей процесса изменений (этап 3).
2.2 Определение характеристик бизнес-процессов происходит через заполнение разработанных форм, где провидятся результаты исследований целей организации, составных частей процессов с описанием входом, выходов, управляющих воздействий, материального обеспечения, операционных циклов и частоты возникновения задач, взаимодействия процессов как внутри организации, так и с внешней средой, документооборот. На вход объекта управления поступает перечень процессов организации с целью внедрения изменений, а характеристики бизнес-процессов служат основными данными для построения модели процессов организации (этап 5).
После выполнения п. 2.1. и 2.2. переходят к этапу 3.
Этап 3. Работа с классификатором. Степень реализации изменений оценивается по трем составляющим: корпоративной информированности, уровню знаний и степени мотивации сотрудников к изменениям. Степень значимости (весомости) каждой из составляющих определяется при помощи классификатора, позволяющего определить соответствующие веса в зависимости от типа организации и стадии жизненного цикла, которые получены при исполнении этапа 2. Классификатор определяет, каким способом лучше проводить изменения и какие процессы подлежат изменениям. Весовые коэффициенты составляющих процесса изменений служит управляющим сигналом для определения уровня готовности к изменениям персонала (этап 4), а способ проведения изменений и процессы, подлежащих изменениям, служат входным сигналом для внедрения изменений в бизнес-процессы (этап 5).
После проведения этапа 3 переходят к этапу 4.
Этап 4. Определения уровня готовности организации к изменениям. Для этого авторами статьи предложен показатель готовности организации к проведению изменений в организа-
ции, составляющими частями которого являются оценка приращения знаний, корпоративной информированности и мотивации сотрудников, их весовые коэффициенты определены во время проведения этапа 3.
Приведем математическое описание показателя готовности организации к проведению изменений.
Примем за основу диффузионную модель как модель распространения изменений. Решением такого дискретного уравнения в непрерывной форме является логистическая кривая или кривая Перла:
I ($) =
1 + ае
-в
(1)
где а характеризует начальное состояние системы,
а = 10
(2)
в - показатель, характеризующий относительный прирост изменений,
в =
АС С
(3)
где Л С - количество изменений, внедряемое на предприятии и выражаемое в действиях сотрудников, С - общее количество изменений, которое запланировано для внедрения.
АС = рА! + XАZn + уАМ
(4)
где ЛZn - приращение знаний, Л1 -приращение корпоративной информированности, ЛМ - приращение мотивации, ф, X, у -коэффициенты, определяющие способы внедрения изменений, зависящие от размера организации и стадии ее жизненного цикла, определяемые при помощи описанного выше классификатора (этап 3). Определим указанные элементы изменения.
Приращение корпоративной информированности измеряется с помощью чистого количества информации [1], переданного получателю:
Ы = I (12 - I,)r =
I
n
Ii P - Pol
j=0
IP - Pol
j=0
(5)
P = 1
1 0 : n
(6)
ления:
ИО = 1 -
I (1 - inj )2 W
j=1
1 §'*'• ki ■ Ж e (0,1]
IW2
i=1
k W e (0,1]
(8)
ращением корпоративной информированности и приращением знаний. Определение вероятностей выбора действий после сообщения стимулов зависит от показателя мотивированно-
сти:
где и 11 - количество информации, содержащееся в индивиде в конечном и начальном состоянии соответственно, Я - количество человек, которые информируются, п - число возможных способов действия, непересекающихся и образующих полное множество, а Р/ и -вероятности выбора в конечном и начальном состоянии соответственно, Р0 - вероятность, характеризующая неопределенное состояние:
MT = 1 -
I(1 -mt)2 *W,2
Определение вероятностей выбора действий после информирования сотрудников зависит от показателя информированного ознаком-
(7)
где Wj - это весовой коэффициент, inj - это отдельное значение информированного ознакомления.
Приращение знаний (AZn) измеряется аналогично приращению корпоративной информированности, определение вероятностей выбора действий после обучения зависит от показателя компетентностного знания [2]:
I m
I (1 - ki)2 *ж2 K3 = 1 - ^
где Ж, - это весовой коэффициент, к, - это отдельная компетентность сотрудника.
Приращение мотивации (ДМ), сообщенное получателю, вычисляется по аналогии с при-
IW2
i=1
тг W e (0,1] , (9)
где Щ - это весовой коэффициент, Ш1 - это отдельный мотив сотрудника.
При определении приращения знаний, корпоративной информированности и мотивации рассчитывается показатель готовности организации к проведению изменений. На основании полученного значения, полученного по формуле (1), принимаются управленческие решения о проведении изменений или об отказе от изменений о дальнейшей подготовке сотрудников организации к изменениям, что служит управляющим сигналом для начала этапа 5.
Этап 5. Внедрение изменений в бизнес-процессы
Для описания и оптимизации бизнес-процессов используется программный пакет «ОЯО-Мастер», где строится модель бизнес-процессов. При удовлетворении требований по количеству функций и их стоимости для организации через 1 год проводится мониторинг состояния процессов организации. При неудовлетворении условий функционально-стоимостного анализа необходимо вернуться на этап 3 с целью определения весовых коэффициентов процесса изменений, а затем повторить действия по этапу 4 и 5.
Таким образом, при проведении изменений в организации согласно предложенной методике, появляется возможность снизить производственные затраты на 10-15 % и сократить время внедрения изменений на 20%. Апробация разработанной методики организации и внедрения системы управления изменениями про-веденна на ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» в рамках реализации проекта, выполняемого Консорциумом стратегических разработок. Были определены основные организационные проблемы предприятия, формализованы основные процессы на предприятии,
r=1
r=1
=1
проведен функционально-стоимостной анализ процессов, выработаны рекомендации по организации и проведению необходимых преобразований. Апробация методик вычисления пока-
зателя готовности организации к проведению изменений проведена в ОАО «Климов», ОАО «Петрохолод», ГК «Политроника», ОАО «Ар-малит», ООО «Невский-Т».
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Акофф Р., Эмери Ф. О целеустремленных системах. Пер. с англ. Под ред. И. А. Ушакова. - М.: «Сов. радио», 1974. - 272 с.
2. Балыбердин Ю.А. Многопараметрическая модель адаптивного управления развитием челове-
ческого капитала сотрудников предприятия : автореферат диссертации на соискание ученой степени канд. техн. наук :05.13.06 / Ю. А. Балыбердин. - М., 2010. - 24 с.
УДК 681.3.06
Н. А. Трубкина, И.Л. Туккель
ВЗАИМОДЕИСТВИЕ ИННОВАЦИИ В МЕГАПРОЕКТАХ
Важным условием реализации стратегии развития науки и инноваций в РФ является решение такой актуальной проблемы как эффективность инвестиционных вложений в инновационные проекты. При решении данной проблемы возникают задачи составления эффективных программ инновационного развития, портфелей инновационных проектов, обеспечивающих достижение стратегических целей региона, отрасли или конкретного предприятия, и определения последовательности правильного запуска данных проектов. В этой связи на практике встает вопрос определения, каким образом инновации взаимодействуют между собой, как они распространяются и как это отражается на мегапроектах8 в целом. Как показал анализ имеющихся научных подходов, инструментов и методов управления инновационными проектами на сегодняшний день в существующих теоретических и методологических наработках недостаточно внимания уделяется вопросу взаимозависимости инноваций.
Здесь и далее мегапроектами будем называть многоцелевую комплексную программу, объединяющую ряд инновационных мультипроектов и сотни инновационных монопроектов, связанных между собой одним деревом целей [5].
Поэтому проблема разработки моделей и методик реализации инновационных проектов, учитывающих взаимное влияние нововведений, является достаточно масштабной. Поиск ее решения позволит достичь важных теоретических и практических результатов.
В рамках исследовательской работы [3] было выделено два типа распространения инноваций:
1. Распространение и взаимодействие нововведений на макро-уровне в пределах всей экономики или региона. В данном случае нововведение рассматривается в качестве готового товара (продукта или услуги), вышедшего на рынок, и анализируется его дальнейшее распространение с целью прогнозирования будущей динамики потребления товара. На сегодняшний день в литературе встречается большое количество разнообразных моделей, описывающих такой процесс распространения.
2. Распространение и взаимодействие нововведений в рамках конкретного предприятия или отрасли при реализации инновационных проектов. Как было сказано выше, на сегодняшний день моделей и методик реализации инновационных проектов, учитывающих взаимное влияние нововведений, не разработано.
Перспективным представляется подход
