CC BY
30
КРЕАТИВНАЯ ЭКОНОМИКА
Том 12 • Номер 9 • сентябрь 2018 ISSN 1994-6929
>
издательство
Креативная экономика
Journal of Creative Economy
II
Управление интеллектуально-креативными ресурсами организации, обеспечивающими поддержку и рост конкурентоспособности инновационно-активных предприятий
Мельников О.Н.1, ЯремчукА.П. 1
1 Московский государственный технический университет им. Н.Э. Баумана, Москва, Россия
АННОТАЦИЯ:_
В статье представлены результаты исследования разработанного алгоритма управления интеллектуально-креативными ресурсами инновационно-активной организации, целью которого является обеспечение процесса управления поддержкой требуемого уровня конкурентоспособности инновационного предприятия. Основной упор сделан на повышение эффективности использования интеллектуально-креативных (человеческих) ресурсов организации при условии обеспечения «внутренней» свободы инноваторов за счет формирования атмосферы эмоционального и делового доверия между менеджментом и работниками. Отдельно учитывается вклад линейных и топ-менеджеров в эффективность выполнения инновационных проектов, соответствующих динамике изменения инновационных запросов рынка. При этом выделена роль и владельцев бизнеса, заинтересованных в том, чтобы инновационная деятельность предприятия соответствовала «ближним» и «дальним» стратегическим изменениям инновационных запросов рынка.
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: конкурентоспособность, инновации, интеллектуально-креативные ресурсы, доверие, творческая энергия, производительность труда, среда управления, инновационные запросы рынка, искусство менеджмента, топ-менеджмент.
Management of intellectual and creative resources of the organization, providing support and growth of competitiveness of innovation-active enterprises
MelnikovO.N.1, YaremchukA.P. 1
1 Bauman Moscow State Technical University, Russia
введение
Известно, что жизнеспособность любой фирмы определяется постоянством поддержки требуемого уровня ее конкурентоспособности, который определяется как состоянием рыночных отношений, складывающихся в рассматриваемый период времени, так и степенью управляемости человеческими (интеллектуально-креативными) ресурсами организации (определяемой уровнем использования современных методов научной организации труда, например, принципов бережливого производства). Причем это напрямую связано с повыше-
нием как культуры труда, так и его производительности, без которых современное предприятие не может гарантировать поддержки и роста своей конкурентоспособности. Следовательно, фирма должна постоянно реагировать на изменения всей суммы отношений, а значит иметь инструменты управления, которые позволят оперативно применять необходимые меры приведения состояния фирмы в соответствие с произошедшими внешними изменениями. Таких инструментов достаточно много, причем все они в известной мере самостоятельны, но эффективно работают только совместно и в условиях особенностей управленческой среды, свойства которой формируются в результате работы (использования, задействования) всех инструментов управления. Отсюда следует, что необходимо выявить и исследовать как отдельно каждый из инструментов, так алгоритм их взаимодействия, начиная от анализа привлекаемых к работе конкретных специалистов до топ-менеджмента и владельцев бизнеса.
Системно достижение указанной цели возможно при комплексном рассмотрении следующих компонентов, оказывающих влияние на конкурентное и экономическое развитие предприятий, а именно:
- знания специалистов;
- доверие между менеджментом и специалистами-инноваторами;
- обеспечение чувства свободы специалистов при выполнении инновационных проектов;
ABSTRACT:_
The article presents the results of the study of the developed algorithm for managing the intellectual and creative resources of the innovation-active organization, the purpose of which is to provide the management process with support for the required level of competitiveness of the innovative enterprise. The main emphasis is placed on increasing the efficiency of using the organization's intellectual and creative (human) resources, provided that the "inner" freedom of innovators is ensured by creating an atmosphere of emotional and business confidence between management and employees. The contribution of linear and top managers to the effectiveness of the implementation of innovative projects that correspond to the dynamics of changes in innovative market demands is taken into account separately. At the same time, the role of business owners interested in ensuring that the innovative activity of the enterprise corresponds to the "near" and "long-range" strategic changes in the innovative demands of the market is highlighted.
KEYWORDS: competitiveness, innovation, intellectual and creative resources, trust, creative energy, labor productivity, management environment, innovative market demands, management art, top management.
JEL Classification: 031, J24, M11 Received: 01.09.2018 / Published: 30.09.2018
© Author(s) / Publication: CREATIVE ECONOMY Publishers For correspondence: Melnikov O.N. (melnikov0creativeconomy.ru)
CITATION:_
Melnikov O.N., Yaremchuk A.P. (2018) Upravlenie intellektualno-kreativnymi resursami organizatsii, obespechivayuschimi podderzhku i rost konkurentosposobnosti innovatsionno-aktivnyh predpriyatiy [Management of intellectual and creative resources of the organization, providing support and growth of competitiveness of innovation-active enterprises]. Kreativnaya ekonomika. 12(9). - 1257-1272. doi: 10.18334/rp.19.9.39448
- психологической готовности специалистов к проявлению своей творческой энергии для выполнения конкретного инновационного проекта;
- оценки среды управления, создающейся менеджментом предприятия;
- оценки степени устойчивости роста конкурентоспособности предприятия;
- оценки соответствия динамики роста конкурентоспособности динамике роста стратегических запросов рынка.
Целью нашего исследования явилась разработка рекомендаций по обеспечению поддержки относительного постоянства и роста конкурентоспособности предприятия за счет управления интеллектуально-креативными ресурсами предприятия и социально-психологическим состоянием инновационной среды внутри организации, рост изменений которых должен соответствовать динамике изменений запросов рынка и рыночной ситуации в целом. При этом основным постулатом, определившим данное исследование, явилось то, что главным экономическим ресурсом предприятия являются креативные (творческие, созидательные) способности каждого работника, принимающего участие в реализации инновационного проекта (от рядового сотрудника до топ-менеджмента).
В настоящее время многие компании прекрасно понимают важность повышения эффективности использования человеческих ресурсов организации и практически интуитивно принимают для этого различные меры. «Все компании в своей управленческой деятельности стремятся наладить систему, в которой все сотрудники могут максимально реализовать свои возможности и таланты, полностью раскрыть умственный потенциал и повысить свою продуктивность». Компания Тойота давно «кардинально изменила устоявшиеся представления о роли работников на предприятии и на многих своих заводах руководство делает ставку, прежде всего, на инновационно-активных разработчиков и новаторов производства», - отмечают авторы работы [19].
«После перехода к рыночной экономике наряду с капитальными изменениями в финансовой области, поменялась и концепция конкуренции между предприятиями. С материальной ориентированности она переросла в конкуренцию за человеческие ресурсы: их знания, опыт и капиталы... В процессе организации корпоративной этики и норм труда инновационные нововведения играют такую же важную роль, как и технологические новшества» [19].
ОБ АВТОРАХ:_
Мельников Олег Николаевич, д-р экон. наук, профессор кафедры «Менеджмент (те[ткоуй creativeconomy.ru)
Яремчук Алексей Петрович, магистр кафедры «Инновационное предпринимательство» (уагетсукШ mai1.ru)
ЦИТИРОВАТЬ СТАТЬЮ:_
Мельников О.Н., Яремчук А.П. Управление интеллектуально-креативными ресурсами организации, обеспечивающими поддержку и рост конкурентоспособности инновационно-активных предприятий // Креативная экономика. - 2018. - Том 12. - № 9. - С. 1257-1272. Сог 10.18334/гр.19.9.39448
Еще в начале 2000-х годов исследователи McKinsey доказали (и это остается актуальным до сих пор), что те «компании, которые лучше управляют своими талантливыми работниками, добиваются лучших результатов и более высокой прибыли для своих акционеров» [17]. Те же исследования показали, что уже тогда 90 % опрошенных отмечали то, что заполучить талантливых работников в компанию стало значительно трудней, но еще труднее их удержать. Как показали наши исследования (в частности, опросы нескольких отечественных компаний) проявление творческих способностей работниками при выполнении инновационных проектов возможно только при создании: а) достаточно глубоких доверительных отношений между менеджментом и работниками «интеллектуального труда» и б) предоставления последним таких условий, при которых они чувствуют себя «внутренне» свободными в своих действиях. Это является обязательным условием привлечения, сохранения и эффективного использования талантливых, инновационно ориентированных работников как основных ресурсов предприятия.
На рисунке 1 представлен алгоритм управления интеллектуально-креативными ресурсами организации (фирмы), разработанный нами в рамках исследования указанной проблемы, позволяющий не только повысить эффективность управления интеллектуально-креативными ресурсами предприятия, но, главное, своевременно принимать рациональные управленческие решения, направленные на поддержку постоянства конкурентоспособности предприятия на протяжении всего цикла создания инновационного продукта с учетом изменений, происходящих на рынке (во внешней среде) во время проектной стадии его создания. При этом учитывался тот факт, что все компоненты данного алгоритма оказывают прямое воздействие на формирование атмосферы как высокой культуры, так и повышения творческой отдачи от каждого работника - от рядового исполнителя до топ-менеджмента.
Известно, что любая работа начинается с формулирования (описания) технического задания (ТЗ) на ее выполнение. Однако, как правило, ТЗ отражает лишь технические требования, предъявляемые к будущему изделию, без наложения на эту информации оценки готовности специалистов организации к его исполнению. При этом анализ проектного задания проводится на уровне «интегрально-оболочного» мышления топ-менеджмента, ограничиваемого уровнем его профессиональной подготовки и сопровождается, как правило, «мысленным построением» того, что может сделать каждый из специалистов подведомственной ему фирмы (организации) без углубленного анализа конкретики исполнения ими будущего задания. Этот этап начала управления будущим проектом ограничивается реализацией ими своих должностных обязанностей, который, на наш взгляд, следует классифицировать как этап управления персоналом1 [10] (Melnikov, Chibisova, 2017).
1 Аналогом данного явления может служить кинематическая схема станка, описывающая структурные элементы и их связь между собой.
При этом, интегральным ориентиром «мощности коллектива»2 служит запрос рынка на удовлетворение его конкретной потребности. Это можно представить в виде следующей зависимости: Крьш < КПЛ£Ш, или ДМрьшка/Д1рьшка > ДМплан/Д1план> где
К - уровень творческих изменений, запрашиваемых рынком;
Кплан - уровень творческих возможностей сотрудников фирмы (предприятия, организации);
ДМрынка _ инновационный запрос рынка в удовлетворении того или иного вида
потребности (ДМрынка = крынка нов _ %ынка стар)
Д^рынка _ конкурентоспособное время, диктуемое рынком;
Д^план _ инновационные возможности работников предприятия;
Д*план _ время, за которое инновационные возможности работников предприятия, могут быть реализованы на практике.
Отсюда следует, что формулирование задания на исполнение инновационного проекта, по существу, является прогнозным представлением стратегии исполнения будущего проекта, уровень глубины проработки которого зависит от степени квалификации и знаний созидательных возможностей своих сотрудников менеджером (руководителем проекта) или топ-менеджментом организации. Именно от этого зависит квалификационный уровень принятия управленческого решения о начале работ.
Важно отметить, что на этом этапе заканчивается работа, которую традиционно классифицируют как «управление персоналом», призванное обеспечить предоставление всех условий для выполнения проектного задания. Далее начинается этап работы с человеческими ресурсами как экономической категорией, то есть, который характеризуется с позиций экономической отдачи этих ресурсов при исполнении возлагаемых обязанностей. Подробнее см. [10] (Ме1ткву, СЫЫзвуа, 2017).
Перед тем, как начать формирование пути исполнения конкретного проекта, определяется соответствие уровня сложности входной информации уровню профессиональных знаний каждого потенциального исполнителя (рис. 1, блок 1). Это необходимо для того, чтобы руководитель проекта (иногда это сам менеджер) мог оценить степень (и возможности) будущих интеллектуальных затрат каждого из них. На практике это в настоящее время реализуется либо за счет «внутреннего ощущения» конкретного руководителя, имеющего опыт общения с тем или иным работником. Однако, на наш взгляд, настало время, когда каждый работник должен иметь «творческий паспорт» своих достижений с момента его поступления на предприятие. Тем более в наши дни «всеобщей цифровизации».
Если специалист обладает широким и глубоким уровнем знаний, можно ожидать, что он будут способен творчески использовать эффект либо комбинаторики накопленных знаний, либо в результате генерации новых знаний. То есть, если привлекаемый специа-
2 При проектировании станка одним из основных параметров является, например, минимальная мощность станка, которая должна удовлетворять требованиям режимов обработки будущих деталей.
Формулирование задания на исполнение инновационного проекта
Цель - обеспечение устойчивого роста конкурентоспособности организации
Нет
Нет
Нет
Нет
Нет
Да
Ответствует ли творческая атмосфера, создан руководителем проекта, способствующая проявлению необходимого уровня творческой энергии (инновационной явности) каждым конкретным работником? (оцениваетс линейным менеджментом)
Да
9. Достаточен_ля-уро15ень инновационной активностилинейного менеджмента"(«развития»-«сдерживания») для достиЖениятре^уемых показателей при выполнении заданного инновационного проекта? (оценивается топ-менеджментом)
Да
10..ОтвемеГли!суммарный (интегралБный-уровень новационной активности всех вовлеченных работ предприятия полноте выполнения требований заданного вационного проекта? (оценивается топ-менеджм
Нет
Нет
Нет
Л(„
^факт
Да
Недостаточен ли уровень личного участия (личноийнновдционно-управленческой активности) топ-менеджмента для достиЖен^ требуемых показателей при выполнении заданного инно проекта? (оценивается владельцами бизнеса)
Да
Нет
Нет
12. В достаточной ли степени соответствует достигаемы-уровень новационной активности организации при выполнении данного актического») проекта требованиям «ближней» стратегии устойчивого роста ее конкурентоспособно (оценивается-владел ьцамм-бинеса)
Да
13. Соответствует ли исполнение заданного проектадинамике новационной активности организации в целом в рамках ^«дальней» маркетинговой стратегии изменений инновационных осов рынка в установленной перспективе? (оценивае владельцами бизнеса)
Да
КОНЕЦ
3
Рисунок 1. Алгоритм управления интеллектуально-креативными ресурсами инновационно
активной организации Источник: составлено авторами
лист не имеет достаточных знаний, он будет вынужден использовать эффект «изобретательства», который потребует значительно больших усилий и времени. Отсюда следует, что важным становится оценка его творческих способностей (Блок 2). Известно, что интеллектуально развитый специалист не всегда обладает достаточным уровнем творческих способностей при выполнении того или иного конкретного задания. В этом случае лучше сразу обратиться к другому специалисту, обладающему необходимыми знаниями и требуемым уровнем творческого потенциала в требуемом направлении. Этот выбор часто возможен только в результате опыта, накопленного менеджером за многие годы работы в коллективе, либо... в результате постоянно ведущегося мониторинга творческих достижений работников при выполнении ими подобного вида работ в конкретном специализированном подразделении. Сегодня такой мониторинг можно вести автоматизированным образом с помощью специальных программ.
Однако этого недостаточно. Для обеспечения плодотворной творческой работы «инноватор» должен обладать (владеть и управлять) чувством внутренней свободы (С) в окружающей его управленческой среде (Блок 3). Это во многом определяется степенью его психологической защиты от окружающей действительности. Есть люди, которым, образно говоря, «все равно», что делается вокруг, но, учитывая то, что большинство творчески одаренных людей характеризуются «повышенной возбудимостью» (что резко снижает их творческий потенциал, проявление которого необходимо именно в планово-определенный момент времени), создание творческой атмосферы (среды) во многом зависит от руководителя проекта, линейного менеджера и топ-менеджмента организации в целом.
При этом, руководитель проекта (или сам менеджер) являясь, как правило, более квалифицированным специалистом, должен соблюдать все правила и нормы деловой этики (Блок 4). В случае обсуждения разработанных инноватором предложений, руководитель не должен допускать использования профессионально неконструктивной критики (более того, выраженной в недопустимо грубой форме). Именно на этом этапе рождаются обобщенные (оболочные и т.п.) схемы выполнения решаемой в данный момент задачи, понятые как руководителем, так и исполнителем(ями) проекта.
Далее наступает стадия практического использования созидательных способностей человека как экономического ресурса. Выйдя от начальника и оставаясь с собой наедине, у инноватора возникает одно из двух чувств. Если исполнитель испытывает отрицательное эмоциональное доверие (Блок 5) по отношению к руководителю (менеджеру) _ от «ненависти» до «неуважения», это значительно снижает степень свободы проявления креативных действий работника, поскольку он будет постоянно ощущать будущую конфликтную ситуацию со своим руководителем. В случае если уровень эмоционального доверия [1, 5] (Ageeva, 2010; Zhavoronkov, 2012) между субъектом и объектом положителен, то исполнитель выходит «окрыленным» и немедленно приступает к выполнению заданного проекта.
Кроме этого, обеспечение чувства внутренней свободы для инноватора зависит от оценки исполнителем уровня делового доверия, установленного между субъектом и
объектом (объектами), на опыте ранее проведенных совместных работ (Блок 6). Он определяется не только соответствием уровней квалификации как субъекта (менеджера, руководителя), так и объекта(ов), которые должны быть не только, как минимум, эквивалентными, но и нести в себе историю фактического вклада руководителя, вложенного им в выполнение предшествующих проектов. В случае, если вклад руководителя был недостаточным, он не сможет в данный момент времени создать атмосферу требуемого для инноватора чувства внутренней свободы. Уровень делового и эмоционального доверия определяет степень доверительных отношений (Д), складывающихся между работником и руководителем.
Другая ситуация. Еесли субъект (руководитель) по своей квалификации недостаточно подготовлен к выполнению заданного проекта и если у него психологически будет превалировать чувство личной «ущербности», то, как правило, такой руководитель подавляет творческую инициативу выбранного инноватора, создавая «нездоровую» инновационно-творческую среду (атмосферу).
Поэтому совершенно верно отмечено в работе [4, с. 176] (Grin, 2003; P. 176) о том, что менеджеры помимо умения использовать сильные стороны организации и смягчать ее слабые стороны, они должны научиться руководить креативными личностями своей команды. И особо подчеркивается то, что «квалифицированный менеджер видит достоинства каждого сотрудника, и компенсирует его недостатки за счет навыков и талантов других членов команды». Прежде всего это касается того факта, что многие творческие мыслящие сотрудники не обладают достаточными управленческими способностями реализовывать свои разработки на практике.
Блок 7, по существу, играет роль контрольного блока в системе менеджмента (управления) человеческими (как экономическими) ресурсами предприятия, особенно при организации высокотехнологичного производства, являясь инструментом «настройки» данной системы управления использованием творческих способностей работников (Т). К сожалению, в практике отечественных предприятий часто имеют место случаи неполноценного использования созидательного потенциала работников и когда проектно-производственная деятельность заканчивается тем, что произведенная продукция не имеет эффективного сбыта по причине недостаточности управленческих усилий со стороны менеджмента организации.
Блоки с 1 по 7 по существу служат для индивидуально-групповой оценки каждого из специалистов (человеческих ресурсов), привлекаемых к выполнению конкретного инновационного бизнес-проекта, с позиций лояльности и креативности работника3.
3 Под «лояльностью» авторы понимают соблюдение сотрудниками исполнительской дисциплины, правил корпоративной культуры и т.п., направленные на сохранение фирмы (коллектива) как единого «организма».
Под «креативностью» авторы понимают творческую отдачу каждого сотрудника, оцениваемую уровнем изменений, вносимых каждым из них при выполнении конкретного задания, которые будут предлагаться фирмой в качестве инновационных решений. .
Отсюда следует, что менеджер (руководитель проекта), прежде всего, должен оценить творческую, деловую и эмоциональную атмосферу, создаваемую соответствующим уровнем доверительных отношений между руководителем и каждым из работников (или группой работников), формирующих степень проявления последними их творческих способностей (Блоки 1-7). Часто это корреспондируется с таким понятием, как эмоциональный интеллект [1] (Ageeva., 2010), который определяет степень восприятия и распознавания эмоций, намерений, желаний и мотиваций как других людей, так и своих собственных эмоций, сопровождающий решение поставленной задачи. Но и этого мало! Затем необходимо провести оценку инновационной среды, созданной усилиями менеджмента предприятия (Блок 8-10). К сожалению, в российской практике чаще всего имеют место факты, когда такая среда, образно говоря, имеет «размытый характер», когда между работниками и менеджментом не установлены достаточно доверительные отношения [3] (Vnutskikh, Sokruta, Pischalnikov, 2015), точнее, когда работники ряда отечественных предприятий «не верят» своему менеджменту. А это значит, что мы не можем надеяться на то, что в ближайшее время конкурентоспособность российской продукции на рынке будет необходимого уровня и постоянно развивающейся. И здесь становится понятным, почему это отсутствует в практике японских предприятий, на которых любое решение менеджмента воплощается в жизнь [7, 13] (Marsh, 2015; Ono, 2008).
Следовательно, для того, чтобы все привлеченные к исполнению инновационного проекта сотрудники успешно (т.е. творчески) его исполняли, необходимо создание креативно-психологической среды (атмосферы), ответственность за состояние которой несут все руководители проекта (от топ-менеджмента до линейных руководителей).
Поскольку «человек - это не станок», управление его инновационной активностью (т.е. проявлением творческой, или созидательной энергии, обеспечивающей выполнение инновационного проекта) осуществляется с помощью «инструментов» социально-психологической среды (например, передачи исполнителям психологической уверенности руководителя в правильности пути достижения заданной цели каждым из них). Эта уверенность «закладывается» в сознание руководителя требованиями, изложенными в обязательствах, и сформулированных в конкретном хозяйственном договоре, в котором указываются конкретные параметры того, чего необходимо сделать (достичь) фирме в результате его исполнения (AN) в заданный, причем конкурентоспособный, промежуток времени (At) [8] (Melnikov, Melnikov, Chibisova, 2016). Вот здесь требуется высокая исполнительская, творчески ориентированная дисциплина всех участников проекта. Однако в практике отечественных предприятий нередко львиную долю ответственности «взваливают», как правило, только на плечи непосредственных исполнителей инновационного проекта, которые, как в той русской пословице выступают «как жнец, так и на дуде игрец». То есть менеджер перекладывает свою ответственность и обязанности на работников - непосредственных исполнителей проекта.
При этом чрезвычайно важным является и то, что руководитель не имеет право относиться к созидательной деятельности каждого исполнителя чисто механистически, то есть, образно говоря, как к неодушевленному предмету, типа станка, автомобиля, компьютера и т.п. В данном случае каждый руководитель лично отвечает за создание и поддержание того уровня социально-психологической атмосферы в коллективе, которая обеспечивает условия для оптимального проявления творческих (созидательных) способностей каждого привлеченного к исполнению инновационного проекта сотрудника. В этом и заключается искусство менеджмента при управлении коллективами новой информационно-коммуникационной, а теперь и «цифровой» экономики. Точнее, это является обязательным экономическим и социальным условием обеспечения эффективного управления использованием творческой энергии человека как экономического ресурса предприятия [10] (Ме1п1ко\, СЫЫвоуа, 2017), обеспечивающего получение добавленной стоимости в современном информационно ориентированном обществе. Но это возможно только при высокой степени доверительных отношений между руководителем и работником (работниками), от которых в значительной степени зависит уровень ответственности и исполнительской дисциплины в коллективе современного наукоемкого предприятия.
Отсюда следует, что существенную роль в создании такой среды играет управленческий профессионализм и руководителей проекта (блок 8), и линейного менеджмента (блок 9), привлеченных к руководству и организации исполнения конкретного инновационного проекта. Именно их профессионализм в управлении креативными личностями способен либо резко поднять эффективность работы исполнителей-инно-ваторов, либо резко ее затормозить. Поэтому, как было выявлено в результате наших исследований, требование к исполнению ими своих должностных обязанностей, прежде всего, с психолого-организационных позиций должно регламентироваться соответствующими юридически оформленными требованиями, повышающими их не только административную, но и финансовую ответственность перед руководством компании. Например, это может быть отражено в должностных инструкциях (вплоть до стандартов предприятия), ограничивающих не оправданное административно-эмоциональное давление на сотрудников-инноваторов со стороны как руководителей проектов, так и линейных менеджеров предприятия. Именно эти факты оказывают существенное влияние на то, что отечественных инновационно-активных предприятий по статистике ряда исследований не превышает чуть более 1% [18], а затраты на исследования и новые разработки в России составляют также в пределах 1% от ВВП [14].
В настоящее время это, как правило, ограничивается лишь вербально-эмоциональ-ными призывами на совещаниях, и то, как правило, в случаях возникновения конфликтных ситуаций между менеджментом и конкретными исполнителями. Отсюда следует, что уровень инновационной активности управления линейного менеджмента компании должен также оцениваться топ-менеджментом предприятия с позиций его
личного вклада в исполнение текущего инновационного проекта (блок 9). Без этого инновационная активность организации в целом (при выполнении конкретного инновационного проекта в соответствии с техническим заданием, отражающим параметры запроса рынка) будет не полноценной.
Однако топ-менеджмент компании, отвечающий не только за исполнение конкретных инновационных проектов (блок 10), но и за инновационное развитие предприятия в целом (блок 11), должен быть заинтересован в создании такого инновационного климата в организации, который за счет рационального привлечения «творчески заряженных» исполнителей, формирования у них чувства свободы творчества обеспечивает у них постоянство желания творить и испытывать чувство удовлетворения от своего участия в инновационном росте своей компании. Такая активность топ-менеджмента организации оценивается, прежде всего, владельцами бизнеса.
Но поскольку «серьезные» владельцы бизнеса (как правило, это «Совет директоров») стремятся не только сохранять, но и обеспечивать постоянство «ближней» и «дальней» стратегии развития своего дела, они, являясь гарантами такого развития, всегда рассматривают пути либо роста, либо диверсификации бизнеса. А это возможно только в том случае, если они периодически заслушивают отчеты топ-менеджмента об исполнении текущих инновационных проектов в их связи с динамикой развития запросов рынка. Поэтому следующие два блока (Блоки 12 и 13) описывают и анализируют (оценивают):
а) насколько настоящая (сегодняшняя) динамика достигнутого уровня инновационной активности организации соответствует существующему уровню инновационного запроса рынка в данный момент (Блок 12);
б) соответствие степени динамики развития «тактических» подразделений организации необходимому уровню обеспечения стратегически устойчивого роста конкурентоспособности предприятия, выявленного в результате постинновационных маркетинговых исследований, которые описывают горизонт стратегического развития организации после внедрения результатов инновационного проекта, находящегося в работе в настоящее время.
При этом разработанный алгоритм управления инновационно-креативной деятельностью предприятия, преследуя основную цель обеспечения условий поддержки постоянства и роста его конкурентоспособности, предусматривает возможности, которые мы классифицируем как «вовремя остановиться». Чем раньше фирма (предприятие) выявит «ошибочность» избранного пути, тем меньше она понесет невозвратных расходов. А это определяет стоимость риска любой инновационной деятельности.
Заключение
1. В результате проведенного исследования установлено, что обеспечение поддержки постоянства требуемого уровня конкурентоспособности инновационно-активного предприятия фундаментальное значение приобретает, его руководство должно
исходить из того, что основным ресурсом в данном случае являются его интеллектуально-креативные ресурсы в лице своих инновационно-активных работников и менеджмента предприятия различного уровня. Главным условием их единства должна стать организация такой инновационно-деловой среды, которая обеспечит наличие такого уровня доверительных отношений (Д, или от английского Trusting relationshipt - T) между работниками и менеджментом предприятия, которые обеспечат у инновационно-активных работников возникновение устойчивого чувства внутренней свободы (С, или от английского Feeling of inner freedom - F) проявления ими своих творческих (созидательных) способностей (Т, или от английского Creative skills - C). Тогда данную закономерность можно описать как ДСТ, или TFC.
2. Выявлено, что на уровень проявления инновационной активности работников, зависящий от степени соблюдения установленной закономерности ДСТ, или TFC, в значительной мере определяется отношением к инновационной деятельности менеджмента предприятия - от линейных менеджеров до топ-менеджмента. При этом для владельцев бизнеса именно менеджмент предприятия ответственен за обеспечение, поддержку и рост его конкурентоспособности. Однако в отечественной практике часто имеют место:
а) подавление (вольное или невольное) творческой инициативы работников со стороны менеджмента. В частности, в результате превалирования в использовании авторитарного стиля управления или, наоборот, почти полного безразличия со стороны менеджмента предприятия;
б) отсутствия доверительных отношений (или точнее, психологического разрыва) между передовой практикой менеджмента и почти воинствующей незаинтересованностью рядовых работников.
3. Практическое применение представленного алгоритма может быть использовано в качестве аналитического инструмента в процессе исполнения инновационного проекта и, самое главное, позволяет в этом случае вовремя его остановить, если будет установлено, что на том или ином этапе отсутствуют возможности продолжения его выполнения. Это обеспечит рациональное перераспределение затрат при выполнении инновационных проектов.
ИСТОЧНИКИ:
1. Агеева Е.И. Эмоциональный интеллект и лидерство // Менеджмент сегодня. - 2010.
- № 1. - с. 50-57.
2. Богоявленская Д.Б. От истоков к современности // 130 лет организации психологи-
ческого общества при Московском университете: Сборник материалов юбилейной
конференции: в 5 томах. - Т. 1. М., 2015. - с. 478.
3. Внутских А.Ю., Сокрута Л.В., Пищальников Д.В. Повышение производительности
труда как междисциплинарная проблема: историческая ретроспектива // Вестник
пермского университета. философия. психология. социология. - 2015. - № 4(24).
- с. 132-141. - иг1: https://cyberleninka.ru/article/v/povyshenie-proizvoditelnosti-truda-как-тегЬ^8181р1тагпауа-ргоЬ1ета-181опсЬе8кауа-ге1го8реШуа.
4. Грин Э. Креативность в Паблик Рилейшнз. / пер. с англ под ред. А.Н. Андреевой. -
СПб.: Издательский дом «Нева», 2003. - 224 с.
5. Жаворонков П.В. Доверительные отношения как фактор повышения экономиче-
ских результатов предпринимательской деятельности фирмы // Креативная экономика. - 2012. - № 3(63). - с. 63-67. - ий: https://cyber1eninka.ru/artic1e/n/svyaz-doveriya-s-innovatsiyami-noviznoy-i-konkurentosposobnostyu-biznesa.
6. Маркова В.Д. Проблемы развития инфраструктуры поддержки инновационной де-
ятельности // Инновации. - 2016. - № 3(209). - с 39-41.
7. Марш П. Новая промышленная революция. Потребители, глобализация и конец
массового производства. / пер. с англ. Анны Шоломицкой. - М.: Изд-во Института Гайдара, 2015. - 420 с
8. Мельников О.Н., Мельников И.О., Чибисова В.Г. Алгоритм комплексного обеспе-
чения повышения эффективности проявления инновационной активности специалистами современных организаций // Российское предпринимательство. - 2016.
- № 17. - с 2087-2102. - doi: 10.18334^.17.17.36537.
9. Мельников О.Н., Чибисова В.Г. Анализ единства и отличий целевых функций управления «кадрами», «персоналом» и «человеческими ресурсами» современных предприятий // Креативная экономика. - 2016. - № 3. - с 307-320. - doi: 10.18334/ ce.10.3.35078.
10. Мельников О.Н., Чибисова А.Г. Инновационный подход к реорганизации системы управления кадрами, персоналом и человеческими ресурсами // Экономика труда.
- 2017. - № 4. - с 283-297. - doi: 10.18334М.4.4.38549.
11. Мельников О.Н, Яремчук А.П. Проблемы формирования доверительных отношений между стейкхолдерами в процессе принятия решений в инновационном предпринимательстве // Вопросы инновационной экономики. - 2017. - № 2. - с 109-124.
- doi: 10.18334/vinec.7.2.38150.
12. Мухина Т.Н., Минайченкова Е.И., Филатов В.В. Влияние инноваций на конкурентоспособность российских предприятий // Экономика и экологический менеджмент. - 2014. - № 3. - с 359-374.
13. Оно Т. Производственная система Тойота: уходя от массового производства. - М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2008. - 194 с
14. Россия в цифрах. 2017. / Краткий статистический сборник. - М.: Росстат, 2017. -511 с
15. Салихов Б.В., Каримов А.О. Развитие интеллектуального капитала как функция когнитивного качества корпоративного доверия // Вестник московского университета им. с.ю. витте. серия 1: экономика и управление. - 2017. - № 3(22). - с 95-104.
- doi: 10.21777/2307-6135-2017-3-95-104 .
16. Турова Э.Ю. Повышение роли интеллектуального капитала в современном госу-
дарственном предпринимательстве // Креативная экономика. - 2013. - № 3(75). -с. 3-8.
17. Официальные сайты Европейского Союза. [Электронный ресурс]. URL:http://eulaw. edu.ru/old/links/lnk_es_off.htm.
18. Инновационно-активные предприятия: критерии соответствия и основные показатели функционирования в РФ. Cyberleninka.ru. [Электронный ресурс]. URL:https:// cyberleninka.ru/article/n/innovatsionno-aktivnye-predpriyatiya-kriterii-sootvetstviya-i-osnovnye-pokazateli-funktsionirovaniya-v-rf .
19. Роль инноваций в управлении персоналом на примерах успешных компаний. Viafuture.ru. [Электронный ресурс]. URL: https://viafuture.ru/istorii-uspeha/uslugi/ rol-innovatsij-v-upravlenii-personalom-na-primerah-uspeshnyh-kompanij .
references:
Rossiya v tsifrakh. 2017 [Russia in figures. 2017] (2017). M.: Rosstat. (in Russian). Ageeva E.I. (2010). Emotsionalnyy intellekt i liderstvo [Emotional Intelligence and
Leadership]. Menedzhment segodnya. (1). 50-57. (in Russian). Bogoyavlenskaya D.B. (2015). Ot istokov k sovremennosti [From the beginnings to the present] 130 years of the organization of the psychological society at Moscow University. 478. (in Russian). Grin E. (2003). Kreativnost v Pablik Rileyshnz [Creativity in Public Relations] SPb.:
Izdatelskiy dom «Neva». (in Russian). Markova V.D. (2016). Problemy razvitiya infrastruktury podderzhki innovatsionnoy deyatelnosti [Infrastructures for innovation support:problems of development]. Innovations. (3(209)). 39-41. (in Russian). Marsh P. (2015). Novaya promyshlennaya revolyutsiya. Potrebiteli, globalizatsiya i konets massovogo proizvodstva [New Industrial Revolution. Consumers, globalization and the end of mass production] M.: Izd-vo Instituta Gaydara. (in Russian).
Melnikov O.N, Yaremchuk A.P. (2017). Problemy formirovaniya doveritelnyh otnosheniy mezhdu steykkholderami v protsesse prinyatiya resheniy v innovatsionnom predprinimatelstve [Problems of building trust between stakeholders in the decision-making process in innovative entrepreneurship]. Russian Journal of Innovation Economics. 7 (2). 109-124. (in Russian). doi: 10.18334/vinec.7.2.38150. Melnikov O.N., Chibisova A.G. (2017). Innovatsionnyy podkhod k reorganizatsii sistemy upravleniya kadrami, personalom i chelovecheskimi resursami [Innovative approach to the reorganization of the human resources and staff management systems]. Russian Journal of Labor Economics. 4 (4). 283-297. (in Russian). doi: 10.18334/et.4.4.38549.
Melnikov O.N., Chibisova V.G. (2016). Analiz edinstva i otlichiy tselevyh funktsiy upravleniya «kadrami», «personalom» i «chelovecheskimi resursami» sovremennyh predpriyatiy [The analysis of uniformity and differences between the target functions of staff management, personnel management, and human resource management at modern enterprises]. Creative economy. 10 (3). 307-320. (in Russian). doi: 10.18334/ ce.10.3.35078.
Melnikov O.N., Melnikov I.O., Chibisova V.G. (2016). Algoritm kompleksnogo obespecheniya povysheniya effektivnosti proyavleniya innovatsionnoy aktivnosti spetsialistami sovremennyh organizatsiy [The algorithm of complex ensuring of efficiency increase of innovation activities of the professionals of modern organizations]. Russian Journal of Entrepreneurship. 17 (17). 2087-2102. (in Russian). doi: 10.18334/rp.17.17.36537.
Mukhina T.N., Minaychenkova E.I., Filatov V.V. (2014). Vliyanie innovatsiy na konkurentosposobnost rossiyskikh predpriyatiy [The impact of innovation on competitiveness of Russian enterprises].Ekonomika i ekologicheskiy menedzhment. (3). 359-374. (in Russian).
Ono T. (2008). Proizvodstvennaya sistema Toyota: ukhodya ot massovogo proizvodstva [Toyota production system: moving away from mass production] M.: Institut kompleksnyh strategicheskikh issledovaniy. (in Russian).
Salikhov B.V., Karimov A.O. (2017). Razvitie intellektualnogo kapitala kak funktsiya kognitivnogo kachestva korporativnogo doveriya [Development of intellectual capital as a function of cognitive quality of corporate trust]. Vestnik moskovskogo universiteta im. s.yu. vitte. seriya 1: ekonomika i upravlenie. (3(22)). 95-104. (in Russian). doi: 10.21777/2307-6135-2017-3-95-104 .
Turova E.Yu. (2013). Povyshenie roli intellektualnogo kapitala v sovremennom gosudarstvennom predprinimatelstve [Strengthening of the Role of Intellectual Capital in the Modern Public Entrepreneurship]. Creative economy. (3(75)). 3-8. (in Russian).
Vnutskikh A.Yu., Sokruta L.V., Pischalnikov D.V. (2015). Povyshenie proizvoditelnosti truda kak mezhdistsiplinarnaya problema: istoricheskaya retrospektiva [Increasing of labour productivity as an interdisciplinary problem: historical retrospective]. Bulletin of Perm State University. (4(24)). 132-141. (in Russian).
Zhavoronkov P.V. (2012). Doveritelnye otnosheniya kak faktor povysheniya ekonomicheskikh rezultatov predprinimatelskoy deyatelnosti firmy [Trust Relations as Factor of Company Business Activity Economy Results Improvement]. Creative economy. (3(63)). 63-67. (in Russian).
