CC BY
49
УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В УСЛОВИЯХ ИННОВАЦИОННОЙ ЭКОНОМИКИ НА ОСНОВЕ СОВРЕМЕННЫХ МОДЕЛЕЙ
Аннотация. В статье рассматриваются вопросы, связанные с формированием стратегических направлений развития управления персоналом и экономики труда в условиях инновационной экономики. Результаты, приведенные в статье, подтверждают, что использование разнообразных стратегий и моделей управления человеческими ресурсами, учитывающих специфику работы сотрудников, может существенно улучшить производительность и результативность работы компании. Это объясняется тем, что эффективное управление человеческими ресурсами позволяет оптимизировать использование трудовых ресурсов, улучшить мотивацию сотрудников, повысить качество выполняемой работы и сократить затраты на обучение и переподготовку персонала. Кроме того, использование индивидуальных подходов к управлению персоналом позволяет создать благоприятную корпоративную культуру и повысить уровень доверия между руководством и сотрудниками, что, в свою очередь, может привести к улучшению коммуникации внутри компании и снижению уровня конфликтности.
Ключевые слова. Управление человеческими ресурсами, инновационная экономика, HR-менеджмент, цифровые технологии, современные модели управления.
Strih N.I., Fomin A.A.
HUMAN RESOURCES MANAGEMENT IN THE CONDITIONS OF INNOVATIVE ECONOMY BASED ON MODERN MODELS
Abstract. The article deals with issues related to the formation of strategic directions for the development of personnel management and labor economics in an innovative economy. The research presented by the author in the article confirms that the use of a variety of strategies and models of human resource management, considering the specifics of the work of employees, can significantly improve the productivity andperformance of the company. This is explained by the fact that proper human resource management allows you to optimize the use of labor resources, improve employee motivation, improve the quality of work performed and reduce the cost of training and retraining ofpersonnel. In addition, the use of individual approaches to personnel management allows you to create a favorable corporate culture and increase the level of trust between management and employees, which in turn can lead to improved communication within the company and reduce the level of conflict.
Keywords. Human resource management, innovation economy, HR management, digital technologies, modern management models.
Введение
Создание инновационной системы управления человеческими ресурсами представляет собой значимый процесс, который объединяет несколько ключевых областей управления, таких как менеджмент и
ГРНТИ 82.17.25 EDN SVGVZS
© Стрих Н.И., Фомин А.А., 2023
Николай Иванович Стрих - доктор технических наук, доцент, доцент кафедры менеджмента и бизнеса Сургутского государственного университета.
Александр Анатольевич Фомин - аспирант кафедры менеджмента и бизнеса Сургутского государственного университета.
Контактные данные для связи с авторами (Фомин А.А.): 628412, г. Сургут, пр. Ленина, 1 (Russia, Surgut, Lenina av., 1). Е-mail: fomin_aa@edu.surgu.ru. Статья поступила в редакцию 15.04.2023.
управление человеческими ресурсами (HR-менеджмент) [1]. Этот процесс направлен на разработку и внедрение новых подходов и технологий в управление человеческими ресурсами, что позволяет организациям эффективнее использовать свои ресурсы и достигать более высоких результатов.
Человеческий ресурс включает в себя качества, характеристики и способности индивида к действию, которые являются частью человеческого капитала, включающего знания, умения и навыки. Хотя физическая и психологическая форма человека приводит к устареванию его знаний и навыков, человеческие ресурсы включают в себя момент самоценности индивида, то есть его внутренний стержень, индивидуальность, внимание к себе, самоуважение и высокую самооценку [2]. Реализация этой самоценности происходит в динамическом развитии личности на протяжении всей жизни, что влияет на экономическую активность человека и отдачу от его занятости в хозяйственных процессах [3, 4].
Процесс управления человеческими ресурсами в условиях инновационного развития может стать эффективным, если учитывать влияние факторного воздействия как движущей силы. Технологический прорыв, в сочетании с процессом управления, создает предпосылки для активного самоосуществления и удовлетворения потребности в самоутверждении, что способствует достижению заявленного управленческого результата для хозяйствующего субъекта. Кроме того, эффективное управление человеческими ресурсами также требует постоянного повышения квалификации персонала и создания благоприятной корпоративной культуры.
В условиях быстро меняющейся экономической среды и развивающихся технологий компании должны быть готовы к адаптации и обучению своих сотрудников новым методам и инструментам работы. При этом важно учитывать индивидуальные особенности каждого сотрудника и подбирать наиболее эффективные методы обучения и развития. Таким образом, управление человеческими ресурсами в условиях инновационного развития представляет собой сложный и многогранный процесс, требующий комплексного подхода и учета множества факторов. Правильно организованное управление человеческими ресурсами может стать ключевым фактором успешного развития компании и обеспечить ее конкурентоспособность в долгосрочной перспективе.
Материалы и методы
Многие отечественные и зарубежные авторы уделяют особое внимание управлению человеческими ресурсами. Так, например, П. Друкер - один из самых известных управленцев и авторов в области управления бизнесом, в своих работах подчеркивал важность управления персоналом [5]. Т. Питерс - знаменитый автор и консультант по управлению бизнесом, часто обращался в своих книгах к теме управления человеческими ресурсами [6]. С. Кови - автор книги «7 навыков высокоэффективных людей», где в одном из навыков упоминается важность управления своим временем и управления людьми в своей команде [7]. Г. Хэмел и К.К. Прахалад - известные бизнес-консультанты, авторы книги «Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня», рассматривают вопросы управления людьми в условиях неопределенности [8].
Э. Шейн - автор книги «Организационная культура и лидерство», рассматривает важность культуры организации и руководства в управлении человеческими ресурсами [9]. И подобный перечень можно было бы продолжить. В целом, можно сделать вывод, что управление человеческими ресурсами является важной темой для большинства авторов по управлению и бизнесу, так как эффективное управление персоналом может оказать большое влияние на успешное функционирование организации.
В 2014 году компания Boston Consulting Group провела исследование среди 3,5 тыс. человек, которое выявило проблему управления человеческими ресурсами в инновационной сфере [10]. Исследование также указало на несоответствие между восприятием специалистов по человеческим ресурсам и мнением персонала компании. Специалисты по человеческим ресурсам считали, что их компании хорошо управляют инновациями и мотивацией персонала, однако сотрудники не разделяли этого мнения и часто выражали недовольство относительно недостаточной поддержки и стимулирования к инновациям со стороны руководства.
Очевидно, что современные модели управления человеческими ресурсами играют важную роль в инновационном управлении. Эти модели должны основываться на разработке и внедрении инновационных компонентов, таких как технологические новшества, улучшение организации труда, обеспечение квалификационных характеристик персонала и учет параметров технико-технологической базы производства.
Например, существует пять основных направлений в инновационном управлении человеческими ресурсами, таких как лидерство, управление талантами, корпоративная культура, кадровая стратегия и вовлечение сотрудников [11]. Однако, приоритеты в реализации кадровых мероприятий могут отличаться в зависимости от обстоятельств. Некоторые ученые сосредоточивают свое внимание на использовании аутсорсинга (в данном случае, аутстаффинга, т.е. вывода персонала за штат) в управлении человеческими ресурсами. Аутсорсинг может быть эффективным средством для компаний, чтобы сосредоточиться на своих основных бизнес-процессах и одновременно сократить затраты на управление человеческими ресурсами.
Однако, такой подход может иметь и некоторые недостатки, такие как потеря контроля над процессами управления персоналом и ухудшение качества услуг. В целом, для успешного инновационного управления человеческими ресурсами необходимо иметь комплексный подход, учитывающий не только современные модели управления, но и специфику компании, ее стратегические цели и потребности персонала.
Современные модели управления человеческими ресурсами
Многие современные методы стратегического управления появились и развивались в США и Японии, именно они являются основой моделей управления человеческими ресурсами и их считают своего рода образцами для реализации систем управления в различных странах, обладающих своей социокультурной спецификой. Обе страны имеют разные социокультурные особенности, которые отражены в их подходах к управлению, но они также имеют общие черты, такие как фокус на эффективность и инновации.
В США и Японии также разработаны и успешно применяются различные методы управления, включая Lean-производство, Six Sigma, Total Quality Management (TQM), Kaizen, Just-In-Time (JIT), системы управления производством (MPS) и др. Эти методы были разработаны для повышения эффективности, улучшения качества продукции и услуг, уменьшения издержек и повышения конкурентоспособности компаний [12]. Кроме того, США и Япония применяют различные модели управления человеческими ресурсами, такие как модель «трудового рынка» в США и модель «взаимосвязи» в Японии. Обе модели имеют свои достоинства и недостатки и могут использоваться в разных ситуациях в зависимости от целей компании и условий на рынке.
Американский подход к управлению характеризуется стремлением к подбору сотрудников с высоким креативным потенциалом и использованием механизмов, направленных на развитие их способности к самостоятельному принятию решений и работе в условиях высокой конкуренции и внедрения инноваций. В то же время, японская модель управления основана на принципе семейных отношений между работниками и компанией, но это не исключает использования механизмов управления знаниями и развития творческого потенциала сотрудников.
В целом, США и Япония остаются лидерами в области разработки и применения методов стратегического управления и управления человеческими ресурсами, и их опыт и подходы являются образцами для компаний других стран, которые стремятся улучшить свою систему управления и повысить конкурентоспособность. Таким образом, при создании современной модели управления, которая будет адаптирована к специфике конкретной организации, важно использовать результаты исследований и достижений ведущих зарубежных и отечественных экспертов в области управления человеческими ресурсами.
Важно оценить, насколько применимы ранее разработанные модели для реализации в условиях современной среды. Рассмотрим некоторые из современных моделей управления, приведенных в таблице. Каждая из этих моделей имеет свои преимущества и недостатки и может быть применена в зависимости от конкретных целей и задач организации. Но основной задачей, стоящей перед разработчиками современных управленческих моделей, является грамотный подбор и обоснование основных инструментов управления, которые позволят компаниям эффективно преодолевать кризисные ситуации и уверенно существовать в условиях глобализации, цифровизации общества и постоянной конкуренции на рынке [13, с. 1311].
Для достижения этой цели необходимо учитывать множество факторов, таких как особенности отрасли, конкурентные преимущества компании, потребности и ожидания потребителей, а также измене-
ния в экономической и политической ситуации. Важным аспектом при выборе инструментов управления является также оценка рисков и потенциальных последствий, которые могут возникнуть при их применении. Компании должны учитывать не только краткосрочные эффекты, но и долгосрочные перспективы, чтобы грамотно планировать свою деятельность и достигать устойчивого развития в условиях постоянных изменений.
Важным элементом для современных управленческих моделей также является гибкость и адаптивность к изменениям. Компании должны быть готовы быстро реагировать на новые вызовы и быстро адаптироваться к изменениям внешней среды, чтобы сохранять свою конкурентоспособность и эффективность [14]. В целом, современные управленческие модели в кризисных условиях глобализации, циф-ровизации общества и постоянной конкуренции направлены на создание устойчивой и успешной компании, способной эффективно реагировать на изменения внешней среды и обеспечивать удовлетворение потребностей клиентов.
Таблица
Современные модели управления человеческими ресурсами
Модель Характеристика
Эмоционального интеллекта Ориентирована на развитие социальных и эмоциональных навыков у сотрудников, что способствует повышению уровня их эффективности и производительности
Гибких рабочих мест Основывается на создании удобных условий для работы сотрудников, что позволяет им работать из любой точки, что увеличивает их гибкость и повышает уровень удовлетворенности работой
Управления по целям Ориентирована на постановку четких и измеримых целей для каждого сотрудника, что помогает им лучше понимать, как именно их работа влияет на успех организации
Управления знаниями Заключается в том, чтобы собирать, хранить и распространять знания сотрудников, что способствует повышению эффективности работы и увеличению конкурентоспособности организации
Инновационного управления Нацелена на разработку новых подходов и методов в управлении, что позволяет быстро реагировать на изменения внешней среды и приспосабливаться к новым условиям
Развития карьеры Ориентирована на развитие карьеры сотрудников в организации. Для этого применяются различные мероприятия, направленные на повышение квалификации и профессионального уровня сотрудников
Трансформационного лидерства Основана на идее того, что лидер должен не только управлять своими подчиненными, но и вдохновлять их на развитие и достижение общих целей. В этой модели управления человеческими ресурсами руководители активно вовлекают сотрудников в процесс принятия решений и обеспечивают условия для реализации их потенциала
Эмоционального интеллекта Признает важность эмоциональной составляющей взаимодействия между людьми и нацелена на развитие у сотрудников навыков управления своими эмоциями и эмоциями других людей. В этой модели управления человеческими ресурсами руководители активно работают над формированием эмоциональной культуры организации
Гибкого управления Базируется на принципах гибкости и адаптивности к изменениям внешней среды. В этой модели управления человеческими ресурсами руководители стараются создать гибкие структуры и системы, которые могут быстро реагировать на изменения внешней среды, а также поощряют сотрудников к развитию гибкости и адаптивности в своей работе
Составлено Фоминым А.А.
Цикл PDCA Деминга
На сегодняшний день наиболее интересной является модель УЧР (учета, контроля и регулирования) и развития потенциала персонала организации на основе цикла PDCA. Э. Деминг заслуженно считается
одним из главных создателей «японского экономического чуда» и основоположником процесса возрождения японской экономики в послевоенные годы [15]. В 1946 году он провел цикл лекций перед группой высших руководителей японских компаний, посвятив их методам статистического контроля качества. Деминг настоятельно призывал японские компании использовать системный подход в решении проблем, что позволило им достичь больших успехов в экономической сфере.
Модель УЧР и развития потенциала персонала организации на основе цикла PDCA (Plan-Do-Check-Act) представляет собой методологию управления персоналом, которая позволяет организации разрабатывать, реализовывать, контролировать и улучшать свои стратегии и практики управления персоналом. Цикл PDCA состоит из четырех этапов: Plan (Планирование), Do (Выполнение), Check (Контроль) и Act (Действие) (см. рисунок). Модель УЧР и развития потенциала персонала организации на основе цикла PDCA позволяет организации более эффективно управлять персоналом, улучшать его производительность и развивать его потенциал. Она помогает организации устанавливать цели, планировать действия, контролировать процессы и результаты, и, в итоге, достигать успеха на рынке.
Организация разрабатывает планы и стратегии управления персоналом на основе своих целей и потребностей (Plan)
На этапе Do она реализует эти планы, выполняя намеченные действия
На этапе Check организация оценивает эффективность своих действий и сравнивает её с заранее определенными целями
На этапе Act она корректирует свои стратегии и действия для достижения более эффективных результатов
Рис. Цикл PDCA Деминга (составлено авторами)
Одним из ключевых факторов, влияющих на конкурентоспособность и эффективность организации, является развитие творческого и трудового потенциала ее сотрудников. Применение процессного подхода позволяет повысить прозрачность HR-системы и управляемость данной сферы, что, в свою очередь, способствует созданию эффективной модели для принятия управленческих решений по развитию потенциала сотрудников. Эффективное управление творческим и трудовым потенциалом сотрудников может привести к улучшению качества продуктов и услуг компании, а также к повышению уровня удовлетворенности клиентов.
Кроме того, развитие потенциала сотрудников является важным фактором в привлечении и удержании талантливых специалистов. Применение процессного подхода в HR-системе помогает определить проблемы и узкие места в развитии потенциала сотрудников, также способствует принятию рациональных управленческих решений для их устранения. Кроме того, такой подход позволяет более эффективно организовать процессы обучения и развития сотрудников, что существенно повышает эффективность их работы.
В целом, развитие творческого и трудового потенциала сотрудников является одним из важнейших элементов успешного функционирования современной компании. Применение процессного подхода в
HR-системе позволяет достичь максимальной эффективности в этой сфере и повысить конкурентоспособность компании в целом.
Заключение
Таким образом, сегодня большинство компаний нуждаются в готовых современных моделях управления человеческими ресурсами, особенно в условиях кризиса, в том числе порожденного современным «санкционным обострением» [16, 17], чтобы иметь возможность срочно принимать необходимые меры по выходу из проблемных ситуаций и минимизировать риски повторения подобных проблем в будущем. Наиболее эффективной моделью управления человеческими ресурсами на сегодняшний день считается модель PDCA, которая обеспечивает связь между задачами и результатом, сохраняет простор для инициативности и развития предпринимательства.
Применение таких современных моделей управления позволяет компаниям успешно противостоять постоянно меняющимся условиям на рынке и прогнозировать и предупреждать возможные проблемы в будущем. Кроме того, использование современных моделей управления человеческими ресурсами может значительно повысить эффективность работы компании в целом. Например, модель PDCA позволяет организовать работу над проектами в виде циклов, каждый из которых включает в себя планирование, выполнение, проверку и корректировку. Это позволяет быстро выявлять и исправлять ошибки, а также непрерывно совершенствовать процессы.
Использование современных моделей управления человеческими ресурсами способствует созданию благоприятной рабочей среды, что, в свою очередь, приводит к повышению мотивации и эффективности сотрудников. Ведь благодаря такой модели управления сотрудники получают более ясное представление о своих задачах и результатах, которые необходимо достигнуть, а также получают возможность участвовать в улучшении процессов работы компании. В целом, использование современных моделей управления человеческими ресурсами является необходимым условием для успешного развития компаний, позволяя не только противостоять кризисам, но и эффективно использовать ресурсы, повышать качество продукции и услуг, улучшать отношения с клиентами и сотрудниками, а также добиваться более высоких показателей прибыли и роста.
ИСПОЛЬЗОВАННЫЕ ИСТОЧНИКИ
1. Шалимов И.В. Особенности инновационного управления человеческими ресурсами в современных условиях // Трансформация процессов управления: менеджмент и инновации, цифровизация и институциональные преобразования. Сборник материалов международной научно-практической конференции. Курск, 2021. С. 429434.
2. Степанова Ю.Н., Кузнецов С.А. Факторы, влияющие на управление человеческими ресурсами в условиях инновационного развития // Вестник Ростовского государственного экономического университета (РИНХ). 2021. № 1 (73). С. 12-21.
3. Николаев Н.А. Методический подход к определению конкурентоспособности персонала предприятия // Известия Санкт-Петербургского государственного экономического университета. 2021. № 1 (127). С. 143-149.
4. Пирогова О.Е. Проблемы оценки человеческого потенциала торговых предприятий // Теория и практика сервиса: экономика, социальная сфера, технологии. 2018. № 1 (35). С. 19-23.
5. ДрукерП. Практика менеджмента. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015. 416 с.
6. Питерс Т. Стратегия совершенства. Как добиться успеха в эпоху перемен и искусственного интеллекта. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2020. 448 с.
7. Кови С.Р. Семь навыков высоко эффективных людей: Мощные инструменты развития личности. М.: Альпина Бизнес Букс, 2009.
8. Хамел Г., Прахалад К.К. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня. М.: Олимп-Бизнес, 2014. 288 с.
9. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2002. 336 с.
10. Симонин П.В., Богачева Т.В., Граба С.В. Инновационное управление человеческими ресурсами и трудовыми отношениями в бизнес-среде // Вестник Евразийской науки. 2020. № 2.
11. Виноградов А.В. Особенности использования аутстаффинга в современных российских организациях // Вестник Московского университета им. С.Ю. Витте. Серия 1: Экономика и управление. 2014. № 2 (8). С. 121-126.
12. Алиева Э.С. Современные модели управления человеческими ресурсами и их влияние на реализацию творческого и трудового потенциала сотрудников компании // Социодинамика. 2022. № 7.
13. Погосян А.Э., Кормилицын К.О., Боркова Е.А. Формирование привлекательности рабочих мест в условиях цифровой экономики // Креативная экономика. 2020. Т. 14, № 7. С. 1311-1324.
14. Юсуфова А.М. Шоки внешней среды и жизнеспособность организаций // Теория и практика сервиса: экономика, социальная сфера, технологии. 2020. № 3 (45). С. 23-26.
15. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Цикл PDCA Деминга. Современное развитие // Проблемы экономики и менеджмента. 2016. № 2 (54).
16. Плотников В.А. Транснациональные цепочки создания ценности и глобальные механизмы ценообразования: взгляд теоретика // Известия Санкт-Петербургского государственного экономического университета. 2022. № 2 (134). С. 7-13.
17. Смешко О.Г., Плотников В.А., Вертакова Ю.В. Перспективы российской экономики: новые вызовы экономической безопасности и перестройка государственного управления // Экономика и управление. 2022. Т. 28. № 6. С. 524-537.
