CC BY
237
Разработка системы стратегического управления человеческими ресурсами: принципы, подходы, модели Development of strategic human resource management system: principles,
approaches, models
Еленева Юлия Яковлевна
доктор экономических наук, профессор, заведующая кафедрой «Финансовый
менеджмент» МГТУ «Станкин». Е-mail: aprelenv@inbox.ru Дубовцева Наталья Евгеньевна ст. преподаватель кафедры «Финансовый менеджмент»
МГТУ «Станкин»
Е-mail: ecoclub2000@mail.ru
Eleneva Yu Ya - doctor of Economics, professor, head of department “Financial
management”, MSTU “Stankin” E-mail: aprelenv@inbox.ru Dubovtseva N E - the lecturer of department “Financial management”, MSTU
“Stankin”
E-mail: ecoclub2000@mail.ru
В статье проведен обзор методов и моделей корпоративного управления, позволяющих увеличивать эффективность реализации стратегического управления персоналом и предприятия в целом. Авторами предложена возможность достижения устойчивых конкурентных преимуществ путем создания ценностно-ориентированной модели стратегического управления человеческими ресурсами, базирующейся на мотивационно-мировоззренческом соответствии целей компании и сотрудника.
In this article review methods and models of corporate governance allow increasing effectiveness of human resource management and enterprise in whole. The authors described the way of guaranteeing stable competitive advantage of industrial enterprise based on making values -oriented model of strategic human resource management takes into account conformity of motivation and treasures aims of enterprise and employee.
Ключевые слова: стратегический менеджмент, корпоративное управление, конкурентные преимущества, управление человеческими ресурсами Keywords: strategic management, corporate governance, competitive advantage, human resources management
Новое тысячелетие предъявляет к персоналу, предприятиям, экономикам регионов, странам новые масштабные требования. Глобализация рынков и структуры промышленности, ориентация на высокие доходы собственников, быстрые и непрерывные технологические изменения, а, следовательно, сдвиги в архитектуре рабочих мест и демографии рабочей силы, вызывают необходимость организационных изменений, изменений корпоративного управления, пересмотра стратегических концепций.
Наиболее обоснованными и эффективными в данном контексте являются решения, базирующиеся на моделях стратегического управления предприятием, соединяющие цели и инструменты бизнес-стратегий и стратегий конкурентных преимуществ, включающие концептуальные основы стратегического управления человеческими ресурсами (УЧР) и корпоративного управления. Для создания эффективной модели управления наиболее важным является достижение оптимального соответствия целей компании и личных устремлений сотрудника. И, соответственно, избегания противоположного эффекта в случае несовпадения этих векторов. Для иллюстрации таких несоответствий можно использовать многочисленные примеры последних двух десятилетий, когда западные подходы управления, внедренные на российских предприятиях, не принося значительной экономической пользы, вызывали
отторжение в рядах сотрудников, зачастую вынуждая их к смене работодателей, а иногда и сферы деятельности, что для многих отраслей стало огромной потерей кадрового потенциала производства. С другой стороны, смена модели управления и попытка сотрудников приспособиться к ней зачастую вызывает внутренние противоречия ценностно-мировоззренческого характера, в итоге лишая человека «почвы под ногами» и вызывая иногда даже кризисные психологические состояния. Следовательно, необходимо построение модели управления, учитывающей ментально-мировоззренческие национальные черты населения, позволяющей эффективно решать поставленные бизнес-задачи, реализовывать стратегические цели,
генерировать и внедрять инновации.
Понятие "модель управления" позволяет раскрыть основные системы управления. По сути, модель управления - это копия реального объекта (системы управления), обладающая его реальными характеристиками, и способная имитировать, воспроизводить его действия, его функционирование. Ф.Тейлор утверждал, что модель управления - это не изобретение, а эволюция. Можно сказать, что модель управления формируется десятилетиями и даже веками. Она не должна быть принесена из-за рубежа, модель управления должна органично вписываться и отражать культуру и традиции народа.
Все это не означает, что модель управления не должна быть восприимчива к позитивным зарубежным веяниям. Восприимчивость к положительному опыту, умение приобщиться к мировому знанию являются необходимыми качествами любого человека, любой организации, любой управленческой системы. В то же время любые изменения имеют смысл только при определенных обязательных условиях:
во-первых, изменения не должны рушить основы, на которых держится сложившаяся модель управления;
во-вторых, изменения, пусть даже самые малые, должны органично вписываться в мировоззренческую картину мира тех, кем управляют.
Среди зарубежных авторов, внесших заметный вклад в разработку различных теорий управления, следует назвать такие имена, как Р. Оуэн, Ф.
Тейлор, М. Вебер, А. Файоль, Г. Эмерсон, Э. Мэйо, Д. Макгрегор, А. Маслоу, Р. Лайкерт, Р. Блейк, Дж. Моутон, У. Оучи, Л. Эрхард, Г. Мюрдаль, К. Эклунд, а среди отечественных - Сильвестр, И.Т. Посошков, М.М. Сперанский, Н.С. Мордвинов, П.А. Столыпин, А.А. Богданов, А. Чаянов, А.К. Гастев, С.Г. Струмилин, М.В. Грачев, В.В. Гончаров, В.И. Герчиков, О.А. Платонов, А.И. Пригожин. Рассмотренные ими в разные времена и в разных странах потребности организаций и личности позволяют говорить о возможности обобщения их опыта в целях формирования интегральных моделей, успешно функционирующих и на транснациональных рынках. Для выбора наиболее подходящей компании модели управления, необходимо применение классификационных критериев в зависимости от конкретных поставленных бизнес-задач. А в основе классификации моделей управления и связанные с нею критерии анализа и оценки лежит точка зрения автора модели -политическая, экономическая, социальная, технократическая, организационная, территориальная, дивизиональная, операциональная.
В этой связи можно выделить следующие основные модели управления: По виду преобладающей собственности на средства производства: капиталистическая, социалистическая, корпоративная.
По степени рыночного влияния на экономику:
рыночная (либеральная), рыночная с элементами государственного регулирования, социальная рыночная, модель государственного управления с развитыми рыночными отношениями, модель централизованного управления с элементами рынка (плановая).
По характеру реализации властных полномочий руководством: авторитарная, демократическая По критерию "встроенности” человека в систему производительных сил: доиндустриальная, индустриальная, постиндустриальная По территориальному происхождению и месту адаптации:
российская, американская, японская, шведская, германская, бразильская. По принадлежности к соответствующим школам менеджмента:
1) школа, научного менеджмента (Р.Оуэн, Ф.Тейлор, Ф.Джилбрет, Г.Эмерсон)
2) школа рациональной бюрократии (М.Вебер)
3) административная школа (А.Файоль)
4) "классическая школа" (Муни, Рейли, Урвик, Г ьюлик)
5) школа НОТ (А.Богданов, А.Журавский, Ф.Дунаев, А.Гостев, Н.Витке, Ф.Дунаевский, П.Керженцев)
6) школа "человеческих отношений" (Э.Мэйо)
7) мотивационная школа (А.Маслоу, Ф.Херцберг, В.Врум, Адаме, У.Джемс, Д.Маклелланд)
8) школа "организационного поведения" (К.Арджирис, Р.Лайкерт, А.Этциони, Б.Басе, Р.Блейк, Дж.Моутон).
По роли и месту человека в системе управления:
модель Д.Макгрегора (теория X и теория У), модель У.Оучи (теория 7). По отдельным управленческим признакам:
модель 7С "Счастливый атом" (У.Питерс, Р.Уотермен), модель управления по результатам (Т.Санталайнен), ситуационная модель.
По отношению к изменениям во внешней и внутренней среде:
статическая (традиционная, консервативная, текущего состояния), адаптивная (опережающая, инновационная), динамическая (прогнозная, вероятностная, развития).
Если агрегировать все модели управления, то следует вести речь о трех вариантах:
1. Жесткая (или формальная, административная, авторитарная) модель.
2. Мягкая (или неформальная, социально-психологическая, органическая) модель.
3. Комбинированная модель, которая в достаточно сбалансированной форме сочетает в себе элементы и жесткой, и мягкой модели; при этом удельный вес элементов каждой модели может меняться в зависимости от типа преобладающего труда, менталитета сотрудников и уровня управленческой
культуры, которые характерны для данной организации или для данного предприятия.
Какую же модель управления организацией или предприятием следует считать предпочтительной в отечественных условиях? Есть ли объективные предпосылки, которые предопределяют эффективное использование той или иной модели управления персоналом?
Определено, что таких предпосылок как минимум три. Первая - это уровень развития корпоративной культуры. Вторая - это культурнообразовательный уровень развития персонала. И третья - это уровень развития технико-технологической базы производства. Все три предпосылки действуют одновременно и взаимно обусловлены. Удельный вес элементов каждой модели может меняться в зависимости от типа преобладающего труда, менталитета персонала и уровня управленческой культуры, которые характерны для данной организации или для данного предприятия.
Изначальные социально-культурные условия в отечественном народном хозяйстве больше приспособлены к восприятию японских методов и подходов (мягкая модель), чем американских (жесткая модель) - с их жесткой нацеленностью на индивидуализацию, строгую расчетливость, личную карьеру. Заложенный в мягкой модели императив для управляющих организовать групповую работу, воспитать коллективизм, бережное и внимательное отношение к работникам близок и созвучен отечественным национальноисторическим и культурным традициям; он соответствует и передовой отечественной практике управления организациями и предприятиями.
В рамках исследования установлено, что жесткая, формальная модель управления базируется на организационной структуре предприятия, а мягкая, неформальная - на его микрокультуре. Приспосабливаясь к жесткой модели, человек подчиняется структуре и свою деятельность строит на основе регламентированных норм и внешних формализованных побудителей (стимулов), а, входя в мягкую модель, он приобщается к определенной культуре, приняв и усвоив которую, он действует на основе внутренних
побудительных мотивов, не ограничиваясь рамками регламентации и инструкций, а творчески раздвигая их.
В любом коллективе непременно находятся работники как сугубо исполнительского склада, так и работники, обладающие творческим потенциалом. Любая из моделей будет хороша для одних и совершенно неприемлема для других. Надо быть готовым к тому, чтобы при переходе к мягкой модели дать шанс работникам, привыкшим к исполнительскому режиму деятельности, постепенно перейти в другой режим. Иначе говоря, при смене модели возможно и даже полезно применение двойного стандарта, предусматривающего постепенное сокращение доли строго регламентированных функций и увеличение доли самостоятельности, самоконтроля и самоуправления.
При переходе к мягкой модели приходится в определенных обстоятельствах мириться с теми мотивами деятельности, которые наиболее характерны для жесткой модели, в частности, мотивами, вызываемыми физиологическими потребностями человека. Практика показывает, что в условиях низкого уровня потребления и реальной заработной платы спектр мотивации резко сужается. В результате люди меняют свои ценностные установки. Они склонны рассматривать свою работу, скорее всего, как средство получения прожиточного минимума, нежели как средство реализации своих генеральных жизненных устремлений. Такая ситуация автоматически сужает сферу применения мягкой модели, по крайней мере, до тех пор пока ни будут удовлетворены нормальные физиологические потребности работников в пище, одежде, жилье и т.п.
Суммируя все предпосылки, следует сделать выбор в пользу мягкой модели как генеральной перспективы организационного развития предприятий. При этом необходимо отчетливо осознавать, что переход к этой модели лежит только через промежуточную, гибкую комбинированную модель, в которой постепенно, шаг за шагом уменьшается доля элементов жесткой модели и соответственно увеличивается доля элементов мягкой модели управления.
У России есть богатые положительные исторические традиции хозяйственного и государственного управления, свои сформировавшиеся веками ценности. Они вполне сочетаются с большей частью элементов мягкой модели управления. Широкое применение предлагаемой мягкой ценностноориентированной национальной модели управления может позволить России сделать решительный шаг к мощной и динамичной экономике.
Выявленные несоответствия и потребности систем управления привели нас к необходимости разработки ценностно-ориентированной модели стратегического управления человеческими ресурсами (ЦОМСУ ЧР). Предлагаемая модель позволяет решить противоречия между нарастающей необходимостью повышения конкурентоспособности компании и необходимостью учитывать ограничения и возможности коллективов компании, позволяет устранить разнонаправленность бизнес-стратегии и личных устремлений сотрудника, выстроить сбалансированную систему взвешенных показателей соответствия развития компании и персонала, стимулировать и интегрировать личный инновационный потенциал сотрудника и компании в целом.
Для построения ЦОМСУ ЧР необходимо определить теоретическую основу разрабатываемой модели, выбрать из существующих базовых и прикладных теорий, подходов и принципов те, которые наиболее удовлетворяют требованиям к её построению.
Выбор базовых теорий при разработке модели управления человеческими ресурсами основывается на следующих основных положениях:
1) ЦОМСУ ЧР является частью общей системы управления предприятием;
2) создание ЦОМСУ ЧР должно обеспечить конкурентные преимущества предприятия.
На рис.1. схематично представлена теоретическая и методологическая основа создаваемой ЦОМСУ ЧР промышленного предприятия. Предложены базовые и прикладные теории, подходы и принципы, которые должны найти отражение при построении ценностно-ориентированной модели
стратегического управления человеческими ресурсами предприятия (ПП).
промышленного
Теоретическая основа разработки ценностно-ориентированной модели стратегического управления ЧР
БАЗОВЫЕ
ТЕОРИИ
V
Теория управления
Теория стоимости
Теория конкуренции
Теория организационного развития
Теория инноваций
Теория потребностей
ПРИКЛАДНЫЕ
ТЕОРИИ
✓ Управление знаниями
* Управление человеческими ресурсами Теория интеллектуального капитала
✓ Стратегический менеджмент
^ Теория принятия управленческих решений
✓ Теория организационного поведения
✓ Теория мотивации
✓ Теория лидерства
Системный * Ситуационныи
НАУЧНЫЕ ✓ Функциональный •/ Логический
ПОДХОДЫ ✓ Процессный •у Институциональный
* принцип эффективности * стр\ктурный принцип
* принцип ответственности * нормативный принцип
* принцип комплексности * динамический принцип
ПРИНЦИПЫ * принцип научности * оптимизационный принцип
* директивный принцип * ситуационный принцип
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ
СТРАТЕГИИ
V.
Организационного
развития
Управления
культурой
Управления изменениями Развития трудовых отношений
%
Рис. 1. Теоретическое обоснование разработки ценностноориентированной модели стратегического управления человеческими
ресурсами ПП
Для построения модели необходимо выделить типологию персонала в зависимости от присущих индивидууму личностных характеристик, мотиваций, навыков и знаний, способностей. Ценности человека, отношение к действительности являются важной областью оценки особенностей личности. Ценности, убеждения человека лежат в основе его мотивации и определяют его поведение. Иными словами анализ ценностей и мировоззрения человека позволяют нам понять мотивы его поступков, получить ответ на вопросы: Что им движет? Что его мотивирует? Современные компании пытаются раскрыть и использовать потенциал каждой личности, понимая, что мотивированные сотрудники являются залогом успеха компании. Если карьера - продолжение личности человека, то его не надо дополнительно мотивировать, он просыпается утром с желанием идти на работу, поскольку работа соответствует его системе ценностей и убеждений и позволяет полностью реализовать свой потенциал. В разработанной модели предлагается рассматривать каждого сотрудника как совокупность личностных характеристик. Такой подход позволяет определить уровень значимости той или иной характеристики в структуре личности и выявить возможные инструменты воздействия.
В разработанной модели предлагается выделять следующие составляющие личностного профиля сотрудника, представленные в табл. 1.
Личностные характеристики Описание
Ценностные мотивации Характеризует ценности и мотивационную направленность сотрудника, определяя его поведение. Основными функциями ценностных ориентаций являются воспроизводство и развитие образцов поведения, так как они не что иное, как представления личности о желаемом, регулирующие процессы принятия решений.
Психо- физиологические Связан с природной подструктурой трудового потенциала работника, определяет выносливость и
особенности работоспособность, устойчивость к стрессам, концентрацию и стиль поведения в кризисных ситуациях.
Профессиональные навыки Характеризует компетентность, профессиональные знания, умения и навыки, как общие, входящие в должностные обязанности, так и те, которые позволяют выявлять, предупреждать и ликвидировать кризисные ситуации.
Аналитические способности К аналитическим способностям сотрудника можно отнести умение целеполагания, системное мышление, видение развития процессов, аналитические способности, способность к обучению и самообучению
Инновационный потенциал Определяет уровень интеллектуального развития, креативные и познавательные способности, инициативность, способность к обучению, отношение к нововведениям, способность работать в изменяющихся условиях, степень консерватизма, решительность, целеустремленность.
Коммуникативно- организаторские особенности Характеризует организаторские качества, навыки планирования, объективной оценки ситуации, обеспечение выполнения и контроля работ, самоанализ, самостоятельность, способность к кооперации и работе в группе, лидерские качества, общительность и открытость.
Исследования показали, что совокупность данных личностных характеристик составляет интегральный личностный профиль сотрудника и позволяет отнести его к тому или иному типу персонала: специалист, профессионал, мастер, координатор, стратег, аналитик, предприниматель, инноватор. Опишем некоторые особенности каждого из предложенных типов:
специалист - сотрудник с хорошими профессиональными навыками, специализирующийся на узком круге выполняемых работ, не требующих творческого подхода, стремящийся к регламентации жизни;
профессионал - сотрудник с хорошими профессиональными навыками, выполняющий и стремящийся к расширенному кругу выполняемых задач, обладает широким кругозором и знаниями в смежных областях, выполняет творческие задачи;
мастер - сотрудник с хорошими профессиональными навыками, выполняющий и стремящийся к расширенному кругу выполняемых задач, обладает широким кругозором и знаниями в смежных областях, выполняет творческие задачи, обладает хорошими коммуникативными навыками, стремится к общению и передаче знаний;
координатор - сотрудник, обладающий хорошими коммуникативными и аналитическими навыками, стремится к общению, созданию коллективов и совместному решению задач;
стратег - сотрудник, аналитического склада ума, способный к созданию стратегических планов разных уровней и внедряющий их;
аналитик - сотрудник, не склонный к общению, предпочитающий абстрактные категории и анализ данных, способен к выявлению сложных теоретических зависимостей и формализации данных;
предприниматель - сотрудник, стремящийся к внедрению
прогрессивных, а иногда рискованных методов ведения бизнеса;
инноватор - сотрудник, обладающий наиболее высоким инновационным потенциалом, стремящийся к усовершенствованию и созиданию, склонный к научному творчеству.
Следует отметить изменяемость составляющих показателей и, вследствие этого, возможность перехода сотрудника из одного типа в другой.
С учётом предложенной типологии персонала, рассмотрим соответствие стратегии УЧР и стратегии промышленного предприятия. Базовыми стратегиями предприятия, в нашем случае, являются стратегия инноваций, стратегия конкуренции и стратегия конкурентных преимуществ.
Основу выработки инновационной стратегии составляют теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция организации и проводимая ею научно-техническая политика. В качестве модели, как правило, принимаются следующие типы инвестиционной стратегии:
1. Наступательная - характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции. Она свойственна малым инновационным организациям.
2. Оборонительная - направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции организации на уже имеющихся рынках. Главная функция такой стратегии - активизировать соотношение "затраты - результат" в инновационном процессе. Данный тип стратегии требует интенсивных НИОКР.
3. Имитационная - используется компаниями, имеющими сильные рыночные и технологические позиции, которые не являются пионерами в выпуске на рынок тех или иных нововведений. Суть модели в том, что при производстве копируются основные потребительские свойства (но не обязательно технические особенности) нововведений, выпущенных на рынок малыми инновационными организациями или организациями-лидерами.
Для выбора конкурентных стратегий рассмотрим классификацию по Ф. Котлеру. Компания разрабатывает конкурентные стратегии в зависимости от той роли, которую она играет на целевом рынке. Роли могут быть следующими: лидер, претендент на лидерство, последователь, обитатель ниши.
Для того чтобы сохранить доминирующее положение, лидер стремится к расширению рынка, к защите завоеванной на нем доли и, возможно, к ее увеличению.
Претендент на лидерство, стремясь к расширению своей доли рынка, агрессивно атакует ведущую компанию и других конкурентов по фронту, с флангов, окружая противника, совершая обходные маневры и ведя партизанские действия. В рамках специальных стратегий претендент может вести ценовую войну, снижать издержки производства, производить престижные товары, расширять ассортимент продукции, разрабатывать новые
товары, совершенствовать каналы распределения, повышать уровень обслуживания или разворачивать рекламные кампании.
Последователь - компания, которая стремится сохранить свою долю рынка, исполняя роли подражателя, двойника, имитатора или приспособленца.
Компания, оперирующая в нише, обслуживает небольшие сегменты рынка, оставшиеся вне сферы внимания крупных фирм. Ключ к пониманию особенностей деятельности в нишах - специализация. Нишевые компании выбирают одну или несколько областей специализации. При этом несколько рыночных ниш предпочтительнее единственной. В условиях современных глобальных рынков крайне важным представляется определение позиции компании по отношению к конкурентам. Но не следует забывать о поддержании баланса внимания как к потребителям, так и к соперникам.
В соответствии с типологией М.Портера используем две стратегии конкурентных преимуществ: стратегию минимизации затрат и стратегию дифференциации.
В рамках первой стратегии компания ставит своей целью наладить малозатратное производство товаров отрасли. Обычно у такой компании широкая сфера деятельности: компания обслуживает несколько сегментов индустрии, при этом захватывая по возможности и смежные отрасли, — зачастую именно такая широкая сфера деятельности и позволяет компании добиться лидерства в минимизации издержек. Источники преимуществ в области издержек могут быть весьма разнообразны, они варьируют в зависимости от типа отрасли.
Второй из наиболее общих стратегий конкуренции является стратегия дифференциации, которая состоит в том, что компания пытается занять уникальное положение в той или иной индустрии, придавая продукту такие характеристики, которые будут по достоинству оценены большим количеством покупателей. Таких характеристик или атрибутов может быть один или несколько — главное, чтобы они были действительно важны для покупателей. В этом случае компания, чьи продукты благодаря этим атрибутам удовлетворяют определенные потребности покупателей, позиционирует себя
некоторым уникальным образом, и наградой за эту уникальность становится готовность покупателей платить высокие цены за продукцию компании. Способы дифференциации различаются от отрасли к отрасли. В основе дифференциации могут лежать уникальные свойства самого продукта, особенности реализации, особые маркетинговые подходы, а также самые разнообразные прочие факторы.
На рис.2 отображена взаимосвязь бизнес-стратегий предприятия и стратегии УЧР, указаны возможности участия разных типов персонала на определенных этапах развития стратегии инноваций, конкуренции и конкурентных преимуществ.
Рис. 2. Трёхкомпонентная матрица выбора стратегии УЧР в соответствии
со стратегией ПП
Именно сочетание выбранных бизнес-стратегий позволяет реализовать предлагаемую стратегию развития ЧР, опирающуюся на ценностномотивационную сферу личности и составляющую фундаментальную основу модели управления. Учитывая данные и результаты, полученные в ходе
реализации бизнес-стратегии, модель позволяет учитывать и сочетать возможности изменений, внутренних и внешних воздействий. Также использование данных стратегий даёт наиболее полную картину об участии и взаимодействии персонала в тех или иных процессах. Визуальное отображение матрицы позволяет решать многие аналитические задачи по оценке персонала, выбора управляющих воздействий, интеграции стратегических показателей. Даже не применяя частные численные показатели, трехкомпонентная матрица позволяет нам наглядно определить преимущества наступательной стратегии инноваций, включающей в процесс наибольшее количество типов персонала. Следовательно, можно предположить, что взаимодействие сотрудников разных типов в рамках той и ли иной задачи наступательной стратегии, способствуют большему включению их в инновационный процесс и, как следствие, улучшения показателей результативности корпоративной системы управления инновациями.
В рамках ценностно-ориентированной модели удается решать множество локальных и стратегических бизнес-задач от оценки и подбора персонала и его мотивации до изменения и интеграции бизнес-стратегий, перейти от имитации и минимизации к наступлению и наращиванию инноваций. Применение ценностно-ориентированной модели стратегического управления человеческими ресурсами предприятия позволит достичь устойчивых конкурентных преимуществ, эффективно использовать инновационный потенциал сотрудников, повысить эффективность отдельных компаний и экономики страны в целом. Именно такая модель может стать глобальной перспективой для российских производителей и создать реальную почву для внедрения инноваций.
Библиографический список
1. Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.— 715 с.
2. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс. 2-е изд. / Пер. с англ. под ред. С. Г. Божук. — СПб.: Питер, 2006. — 464 с.
3. Оучи У.Г. Методы организации производства; японский и американский подходы. М., 1984.
4. MacGregor D. The human side of enterprise. New York:McGrow-Hill. 1960. - 158
