CC BY
538
Выявленные проблемы позволили определить основные направления совершенствования системы управления рассматриваемым предприятием: повышение квалификации руководителей в части приобретения экономических и управленческих компетенций, внедрение новых технологий и методов управления, в свою очередь, также требующих определенных профессиональных знаний.
Список литературы / References
1. Магданов П.В. Система управления организацией: понятие и определение // Вестник ОГУ [Электронный ресурс], 2012. № 8 (144). С. 56-62. Режим доступа: http://vestnik.osu.ru/2012_8/9.pdf/ (дата обращения: 18.06.2019).
2. Иванова Л.П., Калмыков Б. Ф. и др. Управление проектами в газовой промышленности Толковый словарь М. [Электронный ресурс], 1996. Режим доступа: http://www.pmuniversity.ru/upload/iblock/ad7/tolkovyy_slovar.pdf (дата обращения: 07.06.2019).
3. Машкин В. Проблема оценки качества менеджмента. Все о качестве. Отечественные разработки. [Электронный ресурс], 2004. № 4. Режим доступа: http://www.pozmetod.ru/postech/Problem_of_estimate_QM.html/ (дата обращения: 05.06.2019).
4. Винокурова В.А. Качество менеджмента - основа современной управленческой парадигмы // Менеджмент в России и за рубежом, 2006. № 6. с. 9-19.
5. Кислинская М.В. Анализ систем управления современными организациями как инструмент их совершенствования: предмет и формы проведения // Экономика и управление. 1 (62). С. 206-2011. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://ecsocman.hse.ru/data/2011/08/01/1267427574/41.pdf/ (дата обращения: 05.06.2019).
6. Вашко Т.А. Обеспечение качества управления: от теории к практике. Красноярск, Сиб. федер. ун-т, 2013, 114 с.
7. Пономарев А.Б. Методология научных исследований: учеб. пособие / А.Б. Пономарев, Э.А. Пикулева. Пермь: Изд-во Перм. нац. исслед. политехн. ун-та, 2014. 186 с.
ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ГОРНОЙ КОМПАНИИ (НА ПРИМЕРЕ ПАО «ГАЗПРОМ НЕФТЬ») Невская М.А.1, Есипович А.С.2 Email: Nevskaya666@scientifictext.ru
'Невская Марина Анатольевна - кандидат экономических наук, доцент; 2Есипович Алена Сергеевна - магистрант, кафедра организации и управления, Санкт-Петербургский горный университет, г. Санкт-Петербург
Аннотация: статья посвящена вопросам, связанным с особенностями стратегического управленгия персоналом горной компании. Стратегическое управление персоналом рассматривается в рамках концепции управления человеческими ресурсами, определяющей персонал в качестве уникального стратегического актива компании. Выявлены особенности крупных компний реального сектора, влияющие на формат стратегического управления персоналом. На примере ПАО «Газпром нефть» рассмотрены некоторые проблемы и направления стратегического управления персоналом.
Ключевые слова: персонал, человеческие ресурсы, стратегическое управление персоналом, горная компания.
FEATURES OF STRATEGIC MANAGEMENT OF PERSONNEL OF THE MINING COMPANY (ON THE EXAMPLE OF "GAZPROM NEFT») Nevskaya M.A.1, Esipovich A.S.2
'Nevskaya Marina Anatolievna - PhD in Economics, Associate Professor; 2Esipovich Alena Sergeevna - undergraduate, DEPARTMENT OF ORGANIZATION AND MANAGEMENT, ST. PETERSBURG MINING UNIVERSITY, SAINT-PETERSBURG
Abstract: the article is devoted to the issues related to the peculiarities of strategic management of personnel of the mining company. Strategic personnel management is considered within the framework of the concept of human resources management, which defines personnel as a unique strategic asset of the company. The features of large companies of the real sector influencing the format of strategic personnel management are revealed. On the example of "Gazprom Neft" considered some of the problems and trends of strategic personnel management. Keywords: personnel, human resources, strategic personnel management, mining company.
УДК 338.242
В основе современного управления персоналом (УП) лежит представление о человеческих ресурсах, как одном из важнейших ресурсов, позволяющем реализовывать конкурентные преимущества и достигать поставленных компанией целей.
Концепция управления человеческими ресурсами (УЧР) - это взгляд на управление организацией и отношения персонала с компанией, получивший развитие в середине прошлого векав работах Дж. Стори, Б. Беккера Дж. Барнея С. Вуда, А. Армстронга и др. ученых.
В практической деятельности, как правило, управление персоналом и человеческими ресурсами отождествляются; по ключевым функциям менеджмента, методам управления эти подходы идентичны. Однако, у этих подходов имеются и концептуальные отличия, связанные с такими понятиями и категориям, как роль менеджмента (в УЧР специалисты в сфере управления компанией выступают как деловые партнеры, а не администраторы, как в УП), объект и субъект управления (УЧР ориентировано, в основном на менеджмент, в УП менеджмент выступает субъектом управления), УЧР рассматривает работников как основной актив, а не источник затрат, как в управлении персоналом.
Эти различия вытекают из идеи в отождествлении работников с целями и ценностями компании, отношения к персоналу как стратегическому и уникальному ресурсу, позволяющему добиваться устойчивого конкурентного преимущества [1-3].
Управление человеческими ресурсами представляет собой стратегический и логически последовательный подход к управлению наиболее важным и значимым активом компании: работниками и служащими, которые вместе и индивидуально делают вклад в решение основных задач компании.
Стратегическое УЧР основано на принятии решений, по поводу намерений и замыслов предприятия, касающихся стратегии, политики и практики трудовых отношений, поиска и контроля отбора сотрудников, обучения, развития, управления показателями деятельности, вознаграждения [4].
Многие компании, при построении стратегий управления персоналом, опираются на концепцию УЧР, применяя уже апробированные принципы, положения, схемы организации процесса управления.
В то же время, крупные компании реального сектора обладают рядом особенностей, определяющими, как специфику подходов к выбору и построению стратегии УП, так и влияющих на систему стратегического управления персналом. Можно выделить следующие особенности:
Во-первых, сложная организационная структура. Большинство крупных компаний имеют в своей структуре дочерние компании (которые, как правило, также являются крупными) и филиалы, каждый из которых выстраивает собственные стратегии развития, ориентируясь, при этом, на существующую кадровую политику материнской компании.
Во-вторых, крупные компании, в большей степени подвержены влиянию различных факторов (внешнеполитических, социальных, технологических). Многие факторы оказывают влияние на определение стратегии организации.Взаимодействие этих факторов носит специфический характер для каждой отрасли и организации и всегда изменяется во времени.
В-третьих, на крупные компании, как правило, возлагается ответственность за состояние социальной, экологической и экономической сфер в регионах присутствия; с их деятельностью связаны планы по развитию регионов. Поэтому создание имиджа и поддержание репутации социально-ориентированного бизнеса для крупных компаний является немаловажным аспектом при разработке стратегии УЧР.
В-четвертых, крупные компании обладают значительными организационными и финансовыми ресурсами, позволяющими охватить значительный спектр «зон социальной ответственности» (профессиональная подготовка и обучение, охрана здоровья, социальная поддержка работников, благотворительность, культурное развитие коллектива, спорт и т.п.) при построении стратегий УЧР.
Выделенные особенности характерны и для крупных компаний топливно-энергетического комплекса. Кроме того, специфика стратегий управления персоналом компаний ТЭК заключается в следующем:
- ведение горных работ в удаленных северных и северо-восточных частях РФ (слаборазвитая инфраструктура и низкая численность населения определяют необходимость привлечения и удержания кадров из других регионов, что требует значительных затрат, включающих затраты на вознаграждение и создание нормальных условий для жизнедеятельности людей);
- зависимостьсоциальной инфраструктуры регионов присутствия от деятельности компаний. (Повышенные требования к социальной ответственности компаний);
- сложность технологий производства, транспортно-логистической инфраструктуры, удаленность территорий нефте- и газодобычи от центров профессиональной подготовки кадров.(Потребность в специализированных профессиональных кадрах, необходимость взаимодействия с профильными вузами и участие в образовательном процессе);
- инновационные технологии добычи, переработки, транспортировки, хранения углеводородного сырья. (Требуется постоянное развитие и расширение профессиональных навыков и повышения квалификации персонала).
В качестве примера рассмотрим основные составляющие стратегического управления персоналом ПАО «Газпром нефть»- крупнейшей (численность персонала превышает 65 тыс. чел.) дочерней компании ПАО «Газпром». Стратегическая кадровая цель ПАО «Газпром нефть» - обеспечение компании в настоящем и будущем квалифицированными и мотивированными сотрудниками для эффективного достижения генеральных целей в соответствии со «Стратегией управления персоналом до 2020 г.» [5].
Ключевые направления Стратегии по работе с персоналом до 2020 г. соответствуют политике Группы «Газпром нефть» [6]:
- системный подбор и ротация персонала;
- управление талантами, развитие компетенций и обучение;
- развитие систем мотивации и формирование культуры вовлеченности;
- рост производительности труда и организационной эффективности;
- повышение эффективности функции по работе с персоналом.
Для реализации поставленных целейв ПАО «Газпром нефть» внедрена функциональная модель управления персоналом, предусматривающая активное участие руководителей ключевых корпоративных и производственных функций в развитии персонала (рис.1). Модель позволяет лучше интегрировать бизнес-цели взадачи кадровой политики и эффективнее их достигать.
Система вознаграждения персонала ПАО «Газпром нефть» направлена на обеспечение конкурентоспособнойоплаты труда, удержание и развитие талантливых кадров, поддержку карьерного и профессионального роста сотрудников и включает три компонента:
1. Материальный (базовое вознаграждение, премии, льготы (ДМС, оплата путевок, жилищная программа, негосударственное пенсионное обеспечение и т.д.).
•разработка стратегии УП; •разработка ключевых программ и проектов в области УП (программы мотивации и обучения, формирования кадрового резерва) и контроль их реализации; •стратегическое управление трудовыми отношениями
•реализация стратегических программ и всех проектов по УП в дочерних обществах, относящихся к блоку; •обеспечение текущей деятельности в рамках выполнения кадровой и социальной
политики
•операционная деятельность в сфере УП в дочерних обществах (кадровый учет, администрирование процессов оплаты труда, предоставление компенсаций и социальных льгот, планирование численности и затрат на персонал) в соответствии со стратегией ПАО «Газпром нефть»
Рис. 1. Структура функциональной модели управления персоналом ПАО «Газпром нефть» [6]
2. Профессиональный (система обучения и развития, система профессионального и карьерного развития, программы нематериальной мотивации).
3. Социальный компонент - программы социальной поддержки сотрудников и их семей [6].
Для обучения и развития своего персонала ПАО «Газпром нефть» использует современные
методики обучения и технологии, которые, в первую очередь, ориентированы на достижение стратегических целей компании. Создан Корпоративный университет «Газпром нефть», построенный на модели платформы услуг - маркетплейс, которая позволяет не только привлекать внешних провайдеров для обучения, но и налаживать связь между всеми сотрудниками компании [7].
На сегодняшний день стратегию развития персонала, реализуемую на базе компании «Газпром нефть» можно оценить на очень высоком уровне.
В то же время, серьезной проблемой для Компании является достаточно высокий уровень текучести кадров (за последние 5 лет показатель текучести колебался на уровне 15-16%, что составляет более 22 тыс. человек ежегодно), следствием которой является необходимость постоянного поиска и привлечения специалистов, их адаптация и развитие, что требует значительных затрат.
Высокая текучесть является общей проблемой для большинства компаний минерально-сырьевого и топливно-энергетического комплекса. Даже высокая заработная плата не всегда является серьезной мотивацией для специалистов особенно для молодежи).
Нам представляется, что решение проблемы текучести кадров и их последствий может осуществляться по двум альтернативным сценариям:
1. Внедрения различных способов закрепления кадров для снижения общей текучести, что потребует дополнительных финансовых и организационных ресурсов. При этом сценарии акцент делается на функциональных стратегиях трудовых отношений, корпоративной культуры, адаптации персонала.
2. Внедрение новых технологий в производственный и управленческий процесс, что также потребует дополнительных ресурсов, но с акцентом на удержание высококвалифицированных кадров (замещение человеческих ресурсов овеществленным капиталом). В этом случае, скорее всего, потребуется изменения в кадровой политике ПАО «Газпром».
Список литературы / References
1. Фаулер А. Когда руководители обнаруживают УЧР / А. Фаулер // Журнал Управление персоналом, 1987. 41. С. 3.
2. Хендри К. Практика стратегического управления персоналом / К. Хендри, А. Петтигрю // Международный журнал управления человеческими ресурсами, 2006. 1 (1). С. 17-43.
3. Барней Дж.Б. Фирменный ресурс и устойчивое конкурентное преимущество / Дж.Б. Барней // Журнал правления, 1991. 17 (1). С. 99-120.
4. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. 10-е изд., перераб. и доп. СПб.: Питер, 2012. 848 с.
5. ПАО «Газпром» — официальный сайт компании. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.gazprom.ru/ Заглавие с экрана/ (дата обращения: 18.06.2019).
6. ПАО «Газпром нефть» — официальный сайт компании. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.gazprom-neft.ru/ Заглавие с экрана/ (дата обращения: 25.05.2019).
7. Частное образовательное учреждение дополнительного профессионального образования «Газпром корпоративный институт». Официальный сайт компании. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://institute.gazprom.ru/ Заглавие с экрана/ (дата обращения: 30.05.2019).
ДЕКОМПОЗИЦИЯ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИЙ В РАМКАХ СИСТЕМЫ ЦЕННОСТНО-ОРИЕНТИРОВАННОГО МЕНЕДЖМЕНТА Махова В.А.1, Пополитова С.В.2 Em ail: Makhova666@scientifictext.ru
1 Махова Валерия Александровна — магистрант; 2Пополитова Светлана Викторовна — кандидат экономических наук, доцент,
кафедра финансового менеджмента, Московский государственный технологический университет «СТАНКИН»,
г. Москва
Аннотация: тенденции к принятию управляющим менеджментом единственного критерия оценки успешности деятельности компании, а именно добавленной стоимости, и отказ от традиционных метрик, основанных на бухгалтерских оценках прибыли и инвестированного капитала, а также рыночных оценках, привели к возникновению разногласий среди научного круга исследователей. Научные труды, основанные на практике применения традиционных и специализированных индикаторов в рамках концепции VBM, способствуют распространению теории о недостаточности использования только бухгалтерских или только специализированных моделей оценки текущего состояния компаний. Более того, растет количество компаний, использующих нефинансовые индикаторы в рамках своей деятельности. Возникла необходимость декомпозиции показателей эффективности деятельности компаний и разработки комплексных, систематических методологий оценки эффективности. Ключевые слова: показатели эффективности деятельности компании, стоимость бизнеса, традиционные и специализированные индикаторы, модели управления стоимостью, ценностно-ориентированный менеджмент, Value-Based Management.
COMPANY PERFORMANCE INDICATORS' DECOMPOSITION WITHIN THE FRAMEWORK OF VALUE-BASED MANAGEMENT Makhova VA.1, Popolitova S.V.2
Makhova Valeria Alexandrovna — Undergraduate; 2Popolitova Svetlana Victorovna — PhD in Economics, Associate Professor, FINANCIAL DEPARTMENT, MOSCOW STATE UNIVERSITY OF TECHNOLOGY "STANKIN", MOSCOW
Abstract: the tendency for management to adopt a single criterio of valuating the success of a company's activity, value added, and the rejection of traditional metrics based on accounting estimates of profits and invested capital, as well as market estimates, led to disagreements among
