CC BY
19Управление человеческими ресурсами на предприятиях сферы услуг
Human Resource Management in Achieving Sustainable Competitive Advantages at Service Companies
УДК 338.46:005.96
Кизян Наталья Геннадьевна
доцент Санкт-Петербургского государственного университета, кандидат экономических наук, доцент 191194, Санкт-Петербург, ул. Чайковского,
д. 62
Kizyan Natal'ya Gennad'evna
St. Petersburg State University Chaykovskogo Str. 62, St. Petersburg, Russian Federation, 191194
Настоящее исследование направлено на выявление взаимосвязей между управлением человеческими ресурсами и конкурентоспособностью предприятия в сфере услуг.
Цель. Изучение влияния управления человеческими ресурсами на процесс достижения устойчивых конкурентных преимуществ предприятий сферы услуг.
Задачи. Рассмотреть основные особенности сферы услуг как объекта управления. Выявить специфику управления конкурентоспособностью предприятий сферы услуг, определить основные источники устойчивых конкурентных преимуществ, основанных на эффективном использовании человеческих ресурсов при помощи управления персоналом.
Результаты. В статье обоснована ключевая роль человеческих ресурсов в формировании конкурентоспособности предприятия сферы услуг. Определены критерии конкурентоспособности услуги. Даны рекомендации для руководителей по эффективному использованию персонала в процессе повышения конкурентоспособности предприятия сферы услуг на основе использования различных методов управления персоналом.
Выводы. Современные предприятия сферы услуг вынуждены функционировать на рынке с высоким уровнем конкуренции. Одним из важнейших источников устойчивых конкурентных преимуществ в данной сфере являются человеческие ресурсы. Использование современных технологий управления персоналом позволит руководству предприятия сферы услуг одерживать победу в конкурентной борьбе в стратегической перспективе.
Ключевые слова: конкурентоспособность, сфера услуг, управление конкурентоспособностью, управление персоналом, управление человеческими ресурсами, качество обслуживания
This study is aimed to determine the correlation between human resource management and the competitiveness of a service company.
Aim. This study aims to examine the impact of human resource management on the achievement of sustainable competitive advantages at service companies.
Tasks. This study examines the main features of the service industry as an object of management, determines the specifics of competitiveness management at service companies, and identifies major sources of sustainable competitive advantages based on the effective use of human resources by means of human resource management.
Results. This study substantiates the key role of human resources in the formation of the competitiveness of a service company. Service competitiveness criteria
Маслова Елена Викторовна
доцент Санкт-Петербургского государственного университета, кандидат экономических наук, доцент 191194, Санкт-Петербург, ул. Чайковского, д. 62
Maslova Elena Viktorovna
St. Petersburg State University Chaykovskogo Str. 62, St. Petersburg, Russian Federation, 191194
are determined. Guidelines for managers on the effective use of human resources in the process of enhancing competitiveness of a service company are provided based on the application of various methods of human resource management.
Conclusions. Nowadays, service companies have to operate in a highly competitive market. Human resources are one of the main sources of competitive advantages in the industry. Using modern technologies of human resource management, a service company should be able to prevail in the competitive struggle in the strategic perspective.
Keywords: competitiveness, service industry, competitiveness management, human resource management, quality of service
Современные исследования в области конкурентоспособности товаров и услуг особо подчеркивают важность формирования устойчивых конкурентных преимуществ предприятия.
С целью развития конкурентных преимуществ применяются различные методы: снижение издержек, снижение цен, разработка уникальных товаров или услуг, внедрение современных технологий управления, использование интегрированных маркетинговых коммуникаций.
В сфере услуг особое значение в достижении устойчивых конкурентных преимуществ приобретает управление человеческими ресурсами. Это связано с тем, что в процессе обслуживания именно персонал играет ключевую роль в создании потребительской ценности. Кроме того, как показывает практика, конкурентные преимущества, достигнутые за счет применения современных информационных и коммуникационных технологий, снижения цен, создания уникальных товаров, достаточно быстро и легко копируются другими участниками конкурентной борьбы [1; 2].
В то же время человеческие ресурсы, в особенности управленческие умения и навыки, до сих пор остаются одними из наиболее сложно копируемых источников устойчивых конкурентных преимуществ.
Современные предприятия сферы услуг, вынужденные функционировать в условиях динамично меняющейся внешней среды и высокой конкуренции, оказываются перед необходимостью применения прогрессивных управленческих технологий. Высокая клиентоориентированность требует особого внимания к вопросам управления человеческими ресурсами.
> <
< Основная цель данной статьи — изучение влияния ш управления человеческими ресурсами на процесс | достижения устойчивых конкурентных преимуществ ^ предприятий сферы услуг.
В настоящее время существует большое количество 2 различных подходов к определению конкурентоспо-х собности. В самом общем смысле под конкурентоспо-х собностью понимается способность конкурировать, ш т. е. бороться или противостоять чему-либо [3]. При т этом современные исследователи постоянно ведут £ дискуссии о том, что же является базовым понятием > и базовым уровнем конкурентоспособности.
Следует отметить, что «от уровня конкурентоспо-н собности, выбранного для исследования, зависит раз-
< граничение параметров оценки конкурентных преиму-1= ществ и конкурентоспособности» [4]. На разных уров-х нях конкурентоспособности один и тот же феномен х может рассматриваться и как объект, и как предмет о конкурентоспособности и являться внутренним или н- внешним фактором устойчивых конкурентных преимуществ.
С точки зрения авторов, логично будет принять в качестве базового понятия «конкурентоспособность товара или услуги». При этом производителями продукции или услуг могут быть как отдельные предприятия, так и отрасли в целом, и даже регионы и государства, которые вступают в конкурентную борьбу за рынки сбыта, потребителей и ограниченные ресурсы.
В основе большинства определений конкурентоспособности услуги лежит совокупность ее потребительских качеств, позволяющая получить превосходство над услугами конкурентов и определяющая их привлекательность в глазах клиента. Поэтому в основе управления конкурентоспособностью лежит задача по разработке системы мер и методов воздействия на составляющие элементы данной совокупности.
В то же время не следует сводить понятие конкурентоспособности предприятия сферы услуг только к способности этого предприятия производить конкурентоспособные услуги, как это делают некоторые исследователи [5; 6].
Широкое применение стратегий диверсификации позволяет предприятиям сферы услуг работать сразу в нескольких отраслях и производить большой ассортимент разноплановых услуг. Соответственно, уровень конкурентоспособности предприятия в целом может значительно отличаться от конкурентоспособности конкретной производимой им услуги в текущий момент времени.
Более оправданно при анализе конкурентоспособности сравнивать между собой предприятия, а не услуги. Это обусловлено в том числе и делением услуг на основные и дополнительные, что определяет необходимость учитывать при анализе различные категории предприятий, начиная от прямых конкурентов, предоставляющих аналогичный набор основных и дополнительных услуг, и заканчивая потенциальными конкурентами, позволяющими удовлетворить потребность клиента альтернативными способами.
В целом современные исследователи сходятся во мнении, что конкурентоспособность услуги и конкурентоспособность предприятия в сфере услуг являются понятиями взаимосвязанными. Многие авторы, анализируя данные понятия, не отделяют их от понятий конкурентоспособности товара и конкурентоспособности предприятия [7-10].
Однако, по нашему мнению, именно отличия услуги от товара являются источниками устойчивых конкурентных преимуществ современного предприятия
сферы услуг. Услуги обладают такими отличительными особенностями, как несохраняемость, неосязаемость, непостоянство качества, неразрывность процесса производства и потребления.
Вовлекая покупателя в процесс обслуживания, предприятие сферы услуг получает возможность влиять на его восприятие услуги, передавая ему свои нематериальные и эмоциональные ценности. Поэтому важнейшее, если не определяющее значение в обеспечении конкурентоспособности услуги наряду с качеством приобретают персонал предприятия сферы услуг и его квалификационные характеристики.
Таким образом, рассмотрение вопросов о том, каким образом можно повысить роль человеческих ресурсов в качественном удовлетворении потребностей потребителя, является одним из основных направлений современных исследований в области управления конкурентоспособностью предприятий сферы услуг.
С точки зрения авторов, конкурентоспособность предприятия сферы услуг — это способность одерживать победу в конкурентной борьбе за счет предоставления конкурентоспособных услуг, умения эффективно использовать производственные,человеческие и нематериальные ресурсы предприятия, применения инновационного подхода и ориентации на качественное удовлетворение потребностей потенциальных клиентов.
При этом, для того чтобы услуга была конкурентоспособной, она должна соответствовать следующим критериям.
• Соответствие уровня качества услуги ожиданиям потребителя. Важную роль здесь помимо непосредственного качества оказания услуги играет культура обслуживания. Степень удовлетворенности клиента предприятия сферы услуг напрямую зависит от временных характеристик оказания услуги. И именно от персонала зависит, насколько быстро будет обслужен клиент, сколько времени он проведет в очереди и какие эмоции останутся у него после оказания услуги. Соответственно, персонал обеспечивает лояльность клиента в стратегической перспективе.
• Обеспечение социальной адресности. Необходимо постоянно анализировать и выявлять специфические потребности индивидуальных клиентов, а также их групп. От персонала предприятия сферы услуг зависят дискретность и интерактивность обеспечения социальной адресности, так как именно он уточняет требования клиента на всех стадиях процесса обслуживания и корректирует свое поведение в зависимости от выявленных запросов.
• Безопасность и надежность услуги. Сотрудники предприятия сферы услуг несут ответственность за безопасность клиентов в процессе оказания услуги, а также обязуются хранить тайну клиента. От того, насколько они смогут убедить клиента в своей надежности, зависит его повторное обращение на данное предприятие.
• Положительный имидж или статус услуги. В современном обществе растет спрос на услуги, обеспечивающие потребителю некую «избранность», отличие от других. При одинаковом соотношении «цена — качество» потребитель выберет услугу с лучшим имиджем или обладающую более высоким статусом. Именно персонал предприятия является носителем этого имиджа.
• Инновационность услуги. Обеспечение соответствия данному критерию во многом зависит от способности сотрудников предприятия прояв-
лять инициативу, брать на себя ответственность, уметь работать в команде и предлагать новые идеи и решения.
• Уровень затрат потребителя на приобретение услуги и ее информационная доступность. В процессе обеспечения конкурентоспособности услуги (соответствия ее вышеперечисленным критериям) необходимо учитывать влияние перечисленных выше особенностей услуги и максимально эффективно использовать для этого персонал предприятия.
Как уже было отмечено выше, одним из основных отличий услуги от товара является неразрывность процессов производства и потребления, следовательно, она характеризуется непосредственным взаимодействием персонала и клиента. Соответственно, от действий персонала зависит решение одной из ключевых проблем обеспечения лояльности современного потребителя услуг — обеспечения соответствия между ожиданиями потребителя и фактическим восприятием оказанной услуги [11]. При этом степень влияния персонала в значительной мере определяется специфическими качествами предоставляемых услуг.
В случае когда оказание услуги требует сильного вовлечения клиента, восприятие услуги в большей мере зависит от опыта потребителя, его поведения и профессиональных знаний оказывающего услугу (например, медицинские услуги). В отраслях, где основой является обслуживание клиента (например, индустрия гостеприимства, ресторанное обслуживание), большое значение приобретают наряду с профессионализмом также внимательность, предупредительность, коммуникабельность персонала, индивидуальный подход к клиенту, умение создать особую атмосферу обслуживания. В связи с этим исследования сферы услуг показывают важность одновременного наделения полномочиями и мотивации персонала [12; 13].
Дополнительное наделение полномочиями и ответственность при этом должны быть предметом выбора самого работника, а не его обязанностью. Они должны восприниматься как привлечение к достижению организационных целей благодаря свободе в принятии решений, способности влиять на процесс оказания услуги. Это позволит увеличить удовлетворенность трудом, улучшить качество обслуживания, ускорить процессы принятия решений и развития человеческих ресурсов.
Стремясь нейтрализовать влияние такой особенности услуги, как неосязаемость, предприятие сферы услуг может создать еще один источник устойчивых конкурентных преимуществ — высокую, сильную организационную культуру.
В сфере услуг работники — это еще и одно из важнейших маркетинговых средств воздействия на рынок. Каждый сотрудник, контактирующий с клиентом, воспринимается последним как полномочный представитель всего предприятия, и его профессиональные и личные качества формируют в конечном итоге имидж компании.
Даже незначительные просчеты, связанные с кадровой политикой руководства предприятия, могут оказать большое влияние на качество услуги. Следовательно, система управления предприятия должна опираться на внутриорганизационный маркетинг, т. е. создание условий для поощрения хорошей работы с клиентом [14].
Основной задачей является формирование организационной культуры, продвигающей образ идеального работника и нацеливающей персонал на стремление таким идеальным работником стать. В процессе раз-
работки стандартов обслуживания должны учитывать- < ся интересы не только клиентов, но и персонала. ш Только таким способом возможно, учитывая такую | особенность услуги, как трудоемкость, получать от ^ персонала полную отдачу и удовлетворение от работы. □=
Следует уделять повышенное внимание сближению 5 интересов руководства и работников предприятия х сферы услуг. Этого можно достичь при помощи фор- х мирования у персонала таких личностных качеств, как ш ответственность, инициативность, творческий под- т ход к делу, поиск нестандартных решений, фанта- 2 зия, которые столь необходимы при удовлетворении > постоянно меняющихся и порой столь неожиданных 2 потребностей клиента. н
Еще одним источником повышения конкуренто- < способности предприятия сферы услуг может стать 1= вовлечение персонала в процесс принятия управлен- х ческих решений. Достаточно часто именно контактный х персонал лучше знает, чего хочет клиент, каковы его о ожидания, какие у него планы. Поэтому его мнение н-может быть очень важным при разработке стратегии развития предприятия или планировании тактических шагов. Кроме того, это позволит сформировать у персонала чувство причастности и повысить его самооценку.
Большое значение имеют также система набора и отбора и система обучения и развития персонала. Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно и четко сформулировать профессиональные поведенческие качества работника, необходимые для данного вида деятельности.
Следует также уделять внимание уровню развития у персонала коммуникативных навыков, навыков личных продаж, умению понять и быстро решить проблему клиента, гибкости и готовности взять на себя ответственность. Однако, обеспечив предприятие сферы услуг необходимым количеством квалифицированных сотрудников, мы еще не получим персонал, который будут наиболее эффективно и целеустремленно работать для достижения целей организации.
Необходимо создавать программы обучения и развития персонала, которые будут стимулировать командную работу, повышение профессиональной компетентности сотрудников, развитие коммуникативных навыков. Необходимо также стимулировать персонал к предвосхищению потребностей клиентов. Следует обучать персонал выявлению скрытых потребностей клиентов и планировать меры по их удовлетворению, умению принимать решения в нестандартных ситуациях.
Внедрение программы обучения может способствовать более качественному обслуживанию, что поможет создать положительный имидж фирмы, привлечь большее количество потенциальных клиентов. Для этого следует формулировать не только цели обучения, но и те мотивирующие факторы, которые обеспечат желание работника обучаться с учетом особенностей его деятельности.
Большое значение в сфере услуг имеет также качество коммуникационного процесса. Руководство предприятия сферы услуг должно стимулировать обмен информацией между контактным персоналом, а также постоянно анализировать случаи успехов и провалов в данном обмене, чтобы своевременно устранять разрывы в коммуникационной цепи, обеспечивающей качество процесса обслуживания.
Прогрессивные технологии управления должны быть направлены на формирование коммуникационных вертикальных и горизонтальных связей между
< руководством и работником, создание системы опе-ш ративного реагирования на возникшие проблемы в | обслуживании и их решение.
^ Для того чтобы персонал предприятия сферы услуг
действительно стал ключевым источником конкуренто-
2 способности предприятия, необходимо при внедрении
х различных методов управления человеческими ресур-
1 сами придерживаться системного подхода. Следует ш учитывать миссию, цели и стратегию предприятия, m оценивать влияние факторов внешней и внутренней £ среды, формировать систему и алгоритм мероприятий > по достижению высокого уровня конкурентоспособ-
2 ности на основе использования и развития качествен-н ных человеческих ресурсов. При соблюдении данных
< условий именно персонал обеспечит предприятию i= сферы услуг устойчивые конкурентные преимущества ^ в стратегической перспективе.
о
н Литература
1. Minoja M., Zollo M., Coda V. Stakeholder cohesion, innovation and competitive advantage // Corporate Governance International Journal of Business in Society. 2010. Vol. 10, N 4. P. 395-405.
2. Горохова О. В. Механизмы повышения конкурентоспособности малых предприятий сферы услуг // Российское предпринимательство. 2013. № 5 (227). С. 98-103.
3. Мансуров Р. Е. Об экономической сущности понятия «конкурентоспособность агропромышленного предприятия» // Вестник ОрелГАУ. 2011. № 3. Т. 30. С. 91-93.
4. Васильева З. А. Иерархия понятий конкурентоспособности субъектов рынка // Маркетинг в России и за рубежом. 2006. № 2: [Электронный ресурс]. Режим доступа: http:// www.mavriz.ru/articles/2006/2/4109.html.
5. Дулисова И. Л. Конкурентоспособность фирмы и конкурентоспособность товара: [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.marketing.spb.ru/read/essai/6.htm.
6. Магомедов Ш. Ш. Конкурентоспособность товаров: Учеб. пособие. М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2003. 296 с.
7. Долинская М. Г., Соловьев И. А. Маркетинг и конкурентоспособность промышленной продукции. М.: Изд-во стандартов, 1991. 452 с.
8. ЛамбенЖ.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг: Учебник. СПб.: Питер, 2007. 800 с.
9. Азоев Г. Л., Челенков А. П. Конкурентные преимущества фирмы: Учеб. пособие. М.: Типография «Новости», 2000. 255 с.
10. Лифиц И. М. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг: Учеб. пособие. М.: Юрайт, 2001. 224 с.
11. Курносова Е. А. Инновационное поведение как фактор обеспечения конкурентоспособности предприятий сферы услуг // Инновационная экономика: Мат-лы междунар. науч. конф. (г. Казань, октябрь 2014 г.). Казань: Бук, 2014. 230 с.
12. Erstad M. Empowerment and organizational change // International Journal of Contemporary Hospitality Management. 1997. N 9 (7). P. 325-333.
13. Степанова H. А. Современные инструменты повышения конкурентоспособности предприятий сферы услуг: Ав-тореф. дисс. ... канд. экон. наук. СПб., 2012. 17 с.
14. Кулакова Н. Г. Формирование и развитие организационной культуры гостиничного комплекса: Дисс. ... канд. экон. наук. СПб., 2007. 216 с.
References
1. Minoja M., Zollo M., Coda V. Stakeholder cohesion, innovation and competitive advantage. Corporate Governance: International Journal of Business in Society, 2010, vol. 10, no. 4, pp. 395-405.
2. Gorokhova O. V. Mekhanizmy povysheniya konkurentosposob-nosti malykh predpriyatiy sfery uslug [Mechanisms to enhance the competitiveness of small service enterprises]. Rossiyskoe predprinimatel'stvo, 2013, no. 5 (227), pp. 98-103.
3. Mansurov R. E. Ob ekonomicheskoy sushchnosti ponyatiya «konkurentosposobnost' agropromyshlennogo predpriyatiya» [On the economic essence of the concept of "competitiveness of the agro-industrial enterprise"]. Vestnik OrelGAU [Bulletin of the Orel State Agrarian University], 2011, vol. 30, no. 3, pp. 91-93.
4. Vasil'eva Z. A. lerarkhiya ponyatiy konkurentosposobnosti sub"ektov rynka [The hierarchy of concepts of market entities competitiveness]. Marketing v Rossii i za rubezhom,
2006, no. 2. Available at: http://www.mavriz.ru/articles/ 2006/2/4109.html.
5. Dulisova I. L. The competitiveness of firms and the competitiveness of the goods. Available at: http://www.marketing. spb.ru/read/essai/6.htm. (in Russ.).
6. Magomedov Sh. Sh. Konkurentosposobnost' tovarov [Competitiveness of goods]. Moscow, "Dashkov & Co." Publ., 2003. 296 p.
7. Dolinskaya M. G., Solov'ev I. A. Marketing i konkurentos-posobnost' promyshlennoy produktsii [Marketing and competitiveness of industrial products]. Moscow, Standards Publ., 1991. 452 p.
8. Lambin J.-J. Market-driven management: Strategic and operational marketing. London, Palgrave Macmillan Publ.,
2007. (Russ. ed.: Lamben Zh.-Zh., Menedzhment, orientiro-vannyy na rynok. Strategicheskiy i operatsionnyy marketing. St. Petersburg, Piter Publ., 2007. 800 p.).
9. Azoev G. L., Chelenkov A. P. Konkurentnye preimushchestva firmy [Competitive advantages of the company]. Moscow, "Novosti" Publ., 2000. 255 p.
10. Lifits I. M. Teoriya i praktika otsenki konkurentosposobnosti tovarov i uslug [Theory and practice of assessing the competitiveness of goods and services]. Moscow, Yurayt Publ., 2001. 224 p.
11. Kurnosova E. A. Innovatsionnoe povedenie kak faktor obe-specheniya konkurentosposobnosti predpriyatiy sfery uslug [Innovative behavior as a factor in ensuring the competitiveness of the service sector]. Innovatsionnaya ekonomika: Mat. mezhdunar. nauch. konf. Kazan', oktyabr' 2014 g. [Innovative economy: Proc. int. sci. conf. Kazan', October 2014]. Kazan', Buk Publ., 2014. 230 p.
12. Erstad M. Empowerment and organizational change. International Journal of Contemporary Hospitality Management, 1997, vol. 9, no. 7, pp. 325-333.
13. Stepanova N. A. Sovremennye instrumenty povysheniya konkurentosposobnosti predpriyatiy sfery uslug. Kand. ekon. nauk. diss. Avtoref. [Modern tools for improving the competitiveness of service enterprises. Cand. econ. sci. diss. Synopsis]. St. Petersburg, 2012. 17 p.
14. Kulakova N. G. Formirovanie irazvitie organizatsionnoy kul'tury gostinichnogo kompleksa. Kand. ekon. nauk. diss. [Formation and development of organizational culture of the hotel complex. Cand. econ. sci. diss.]. St. Petersburg, 2007. 216 p.
