Управление бизнес-процессами на промышленном предприятии Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Е. В. Рунова

Управление бизнес-процессами на промышленном предприятии

В условиях непрерывного совершенствования рыночных отношений и позитивных тенденций развития отечественной промышленности руководство российских предприятий сталкивается с необходимостью эффективного управления коммерческими и производственными процессами (бизнес-процессами), лежащими в основе улучшения основных технико-экономических показателей деятельности организации.

Процессно-ориентированный подход управления промышленными предприятиями позволяет получить организационную структуру, деятельность которой направлена на постоянное улучшение качества конечного продукта и удовлетворение потребностей клиента. Кроме того, он учитывает заинтересованность каждого исполнителя в повышении качества конечного продукта, а это свидетельствует о качественном выполнении своей работы. Значительная роль отводится при процессно-ориентированном подходе взаимодействию подразделений, а именно объединению их отдельных усилий, направленных на выполнение конкретных функций, в единую цепочку общих усилий компании, нацеленных на достижение определенного стратегического результата, например, предоставление клиенту качественного продукта в кротчайшие сроки. Помимо прочего, данный подход отличается гибкостью и адаптивностью сис-

темы управления, высокой степенью мотивации, снижением нагрузки на руководителя, динамичностью системы и ее внутренних процессов, существенным снижением роли бюрократического механизма, прозрачностью и доступностью для понимания системы управления, упрощением процедур координации, организации и контроля, а также возможностью глубокой комплексной автоматизации [5].

Менеджмент процесса заключается в том, что владелец процесса непрерывно или с установленной периодичностью контролирует ход процесса и принимает управленческие решения в случаях отклонения параметров процесса от критериев, установленных для нормального хода процесса. Деятельность владельца процесса носит плановый характер при нормальном ходе процесса или неплановый - в случаях возникновения проблемных ситуаций, требующих немедленного вмешательства. Замкнутый цикл управления известен как цикл Деминга Р-Б-С-А (Р1ап-Бо-СЬеск-Ас1): планирование - выполнение - проверка - управление (исправление). Методология Р-Б-С-А представляет собой алгоритм действий руководителя по управлению процессом и достижению его целей, которая интегрирует с системой качества ИСО 9000-2000, ИСО 10011-1,2,3, что видно на рис. 1 [2].

Рис.1. Совмещение цикла Р-Б-С-А и схемы процессного подхода стандартов ИСО серии 9000-2000

Согласно данным стандартам процесс - это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя [3].

В основу концепции управления бизнес-процессами положены:

- принципы построения систем менеджмента качества ИСО 9000-2000;

- цикл Р-Б-С-Л (цикл Деминга);

- принципы построения сбалансированной системы показателей, разработанные Р. Нортоном и Д. Капланом;

- принципы управления проектами, поскольку любые изменения в компании, в том числе внедрение процессного подхода, выполняются как проект;

- лучший мировой опыт в области построения систем менеджмента и улучшения деятельности организаций.

На сегодняшний день существуют два подхода по управлению бизнес-процессами. Первый подход был сформулирован М. Хаммером и Дж. Чампи, и получил название реинжиниринг. Он предполагает создание новых бизнес-процессов «с чистого листа». Авторы призывают отбросить все существующие ограничения, все «доставшиеся по наследству» способы функционирования предприятия и придумать, как могло бы работать это предприятие, если бы оно было создано заново. Определение реинжиниринга, данное М. Хаммером и Дж. Чампи, следующее: «Фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компании для достижения коренных улучшений в важнейших показателях ее

деятельности: затраты, качество, услуги и скорость» [1]. Второй подход к управлению бизнес-процессами, автором которого считается Т. Дэйвенпорт, заключается в том, что, прежде чем приступать к проектированию новых бизнес-процессов, изучаются существующие бизнес-процессы, которые должны быгть формализованы, тщательно изучены и проанализированы. В результате должны быть обнаружены слабые места существующих бизнес-процессов и причины, их определяющие. После этого осуществляется перепроектирование старыгс бизнес-процессов с целью исключения неэффективных звеньев этих процессов [4].

В таблице представлены различия между реинжинирингом и оптимизацией (усовершенствованием) бизнес-процессов, выделенные Т. Давен-портом [7].

У каждого подхода есть свои преимущества и недостатки. Невозможно однозначно определить, с какой скоростью необходимо менять существующие бизнес-процессы, поскольку это во многом зависит от конкретной ситуации в компании.

Реинжиниринг требуется в тех случаях, когда на рынке произошли существенные изменения [8], например:

- появился или скоро появится на рынке новый продукт, заменяющий выпускаемый в настоящее время компанией (цифровые фотоаппараты пришли на смену фотоаппарату Polaroid);

- на национальный рынок выходят западные банки, предоставляющие кредит в течение часа;

- значительно выросла заработная плата (или затраты на энергоносители), и компания теряет конкурентоспособность (это касается компаний, экспортирующих свою продукцию);

Различия между реинжинирингом и оптимизацией бизнес-процессов

Наименование параметра Оптимизация Реинжиниринг

Уровень изменений Наращиваемый Радикальный

Начальная точка Существующий процесс «Чистый лист»

Частота изменений Непрерывно / единовременно Единовременно

Требуемое время Короткое Длительное

Направление Снизу вверх Сверху вниз

Охват Узкий, на уровне функций Широкий, межфункциональный

Риск Умеренный Высокий

Основное средство Статистическое управление Информационные технологии

Тип изменений Культурный Культурный / Структурный

- на региональный рынок выходят крупные столичные компании с отработанными технологиями продаж и логистики;

- конкуренты провели или проводят реинжиниринг и вообще готовят какой-то проект и т. д.

Оптимизация (улучшение) бизнес-процессов нужна в совершенно других ситуациях, — когда нет поводов для серьезного беспокойства, но в деятельности компании существуют небольшие досадные накладки и недостатки: товар приходит с опозданием, только десятая часть переговоров заканчивается подписанием договора о продаже и т. п.

В целом, для внедрения процессного подхода в организации следует произвести следующие действия [6]:

- выявить процессы, необходимые для системы менеджмента качества;

- определить последовательность этих процессов и их взаимосвязь;

- выявить самые динамичные и результативные бизнес-процессы;

- обеспечить уверенность в наличии ресурсов и механизма реализации этих бизнес-процессов и их мониторинга;

- наблюдение процессов;

- реализация процессов.

Управление бизнес-процессами особое значение приобретает для предприятий машиностроительного комплекса, и руководство заводов понимает необходимость перехода с функционального на процессный подход. Так, интересно рассмотреть структурные перестройки на ФГУП «Казанский завод точного машиностроения» им. М. Ю. Калинина. Он был основан в 1941году, главной целью его был выпуск продукции военного назначения. Однако переход к рыночной экономике, стабильность во внешней политике привели к сокращению государственного оборонного заказа в десятки раз, в результате на предприятии руководство выделило другое важное направление - производство продукции для машиностроительного комплекса: гайки, штуцера, автовентиля и др. К 2007 году доля выпускаемой продукции для отечественного авто-прома составила 47%. Вместе с тем, нестабильность и неопределенность в области ГОЗ сохраняется, поскольку именно на его выполнение требуется наибольшее количество персонала, производственных площадей, оборудования, которое нельзя продать, поскольку оно относится к мобилизационным мощностям. Как представляется, предприятию необходима оптимизация бизнес-процессов, плавно перетекающая в реинжиниринг. Наша позиция вытека-

ет из результатов проведенного мозгового штурма на ФГУП «КЗТМ им. М. Ю. Калинина», в котором приняло участие 25 менеджеров высшего и среднего звена. Было принято решение разработать эффективную модель управления производством, способную гибко реагировать на изменения рыночной среды. В соответствии с поставленной целью были выделены следующие основные задачи:

- построить процессно-ориентированную модель управления блоком «производство»;

- определить обеспечивающие и вспомогательные функции в бизнес-процессах блока «производство» в соответствии с принципами построения экономической модели предприятия.

Рабочей группой были определены основные проблемы и предложены пути их решения:

1) Проблема: отсутствует ответственность за качество полуфабрикатов в процессе изготовления продукции. Были случаи, когда готовое изделие сдавалось со второго и даже с третьего предъявления, что не соответствует стандартам качества ИСО 9001-2000.

Решение: необходимо определить контрольные точки в каждой цепочке технологических процессов.

2) Проблема: недостаточная мотивация для достижения конечных результатов деятельности производств. Имеющаяся на предприятии система премирования не ориентирована на снижение затрат и повышение эффективности деятельности производств.

Решение: необходимо разработать систему мотивации персонала на основе ключевых показателей эффективности, с использованием маржинальной прибыли.

3) Проблема: неэффективная структура управления. На предприятии существует 4 производства и 15 цехов, причем 4 из них автоматные, непосредственно занятые в производстве продукции для автопрома.

Решение: необходимо оптимизировать существующую структуру управления. Добиться этого можно, выделив отдельно автоматное производство, путем объединения профильных цехов под руководство одного начальника цеха. Кроме того, необходимо объединить авторемонтный цех и транспортный, которые в настоящее время находятся на разных площадках.

4) Проблема: дублирование функций в подразделениях. В настоящее время в цехах разрабатывается нормативно-техническая документация, ведется контроль технологической дисциплины. Одновременно та же работа ведется в

службе главного технолога завода. Аналогична ситуация и по другим функциональным подразделениям.

Решение: перераспределение (централизация) функций в организационной структуре.

После выявления проблем и предложений по их решению рабочей группой были проанализированы существующие бизнес-процессы в блоке «производство», которые отражены на рис. 2; и в соответствии с экономической моделью ФГУП «КЗТМ им. М. Ю. Калинина» они были сведены в три группы: основные, обеспечивающие и вспомогательные. На основе описанных бизнес-процессов нами была разработана процессно-ориен-тированная модель блока производства согласно рис. 3.

Нами предлагается схема оценки деятельности подразделений на основе ключевых показателей эффективности как показано на рис. 4.

На основе предложенной схемы для каждого подразделения разрабатываются индивидуальные показатели оценки деятельности. Кроме того, нами определены следующие показатели эффективности блока «производство» для ФГУП «КЗТМ им. М. Ю.Калинина»:

1) Увеличение маржинальной прибыли на 10% за счет:

- гибкого реагирования на рынок;

- повышения качества выпускаемой продукции.

2) Уменьшение численности персонала на 20% за счет:

- оптимизации численности персонала.

Начальник производства

- цех 1- цех 3- цех 5

- цех 7- цех 9-цех 10

- цех 11-цех 13-цех 21

Управление технологическим процессом

Управление технологическим обеспечением производства

Обеспечение соблюдения ОТ, ТБ, экологии

Инспектор по ТБ

Материально-хозяйственное обеспечение Склад

Контроль и соблюдение норм, тех. режима и т. д.

Технолог

Опер ность ству Экон ативная отчет-по производ- омист

Учет рабочего времени

Табельщик

Рис. 2. Функциональная структура блока «производство» на ФГУП «КЗТМ им. М. Ю. Калинина»

Рис. 3. Процессно-ориентированная модель блока «производство» на ФГУП «КЗТМ им. М. Ю. Калинина»

Управление производством

Производство

Маржинальная прибыль

Выполнение плана производства

Маржинальная прибыль

Выполнение плана производства

Соблюдение сметы затрат

1

Материальный баланс

% брака 1

X

Соблюдение норм потребления

t

Плановый отбор

Рис. 4. Схема оценки деятельности подразделений на ФГУП «КЗТМ им. М.Ю. Калинина»

3) Сокращение затрат по материалам, инструменту, энергоресурсам, услугам на 5-7% за счет:

- внедрения системы мотивации работников,

- прозрачности данных по материальным потокам и услугам.

В результате перехода ФГУП «КЗТМ им. М. Ю. Калинина» на процессно-ориентирован-

ный подход реализуются поставленные цели -будет организовано процессно-ориентированное производство, введется единая информационная система, начнет функционировать новая эффективная модель управления производством, способная гибко реагировать на изменения рыночной среды.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Акмаева Р. И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: Учеб. пособие. М.: Финансы и статистика, 2006. 208 с.

2. Елиферов Е. Г., Репин В. В. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2006. 319 с. (Учебники для программы МВА).

3. ISO 9000-2000 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.

4. Волков К. В., Попов Е. В. Алгоритм реинжиниринга // Справочник экономиста. 2005. № 2 (20) февраль. С. 49-57.

5. Медведев Е., Свеженцев И., Уштанит Т.

Повышение эффективности предприятия за счет процессно-ориентированного подхода к управлению / Проблемы теории и практики управления. 2004, № 5. С. 103-108.

6. Юрасов И. Моделирование бизнес-процессов в инновационной деятельности // Управление персоналом. 2005. № 21 (127). С. 52-61.

7. www.cfin.ru/chuvakhin/bpr.shtml.

8. www.skbkontur.ru/kbt/bibl/books/popov_reingen.htm.

Е. П. Карлина, С. М. Пермин

Контроль изменений производственных показателей для обоснования тенденций

Одной из важнейших целей анализа производственно-хозяйственной деятельности предприятия является регистрация изменений в эко-

номических показателях производственного процесса, произошедших в анализируемом интервале времени и оперативный учет этих изменений