CC BY
24
Предлагаемые пути социально-экономического развития сельских территорий Томской области должны привести к эффективному использованию природно-ресурсного потенциала сельских территорий, к повышению уровня жизни и доходов населения, пополняемости бюджетов, а также к снижению диспропорций в заработных платах, улучшению демографической ситуации.
В заключение необходимо отметить, что выделение межотраслевых комплексов, построение моделей межотраслевых взаимодействий создадут
условия для эффективной координации межотраслевых связей в сельской местности. Успешное развитие экономики сельских муниципальных образований возможно при наличии эффективного управления межотраслевыми связями.
Исследование выполнено при финансовой поддержке РГНФ в рамках научно-исследовательского проекта РГНФ ("Исследование проблем отраслевого развития сельских муниципальных образований регионов СФО: межотраслевой аспект"); проект № 09-02-64204 а/Т.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Алисов Н.В., Хорев Б.С. Экономическая и социальная география мира (общий обзор): Учебник. М.: Гардарики, 2000. 704 с.
2. Бабун Р.В. Развитие черной металлургии Сибири и Дальнего Востока: Народнохозяйственный аспект. Новосибирск: Наука, 1987.
3. Глазырин М.В. Инновационный социально-производственный комплекс на уровне муниципального образования / Центр. эконом.-математ. ин-т РАН. М.: Наука, 2007. 307 с.
4. Институциональная структура нефтегазового сектора: проблемы и направления трансформации / В.А. Крюков. Новосибирск: ИЭиОПП СО РАН, 1998. 280 с.
5. Нефедова Т.Г. Расслоение городов и внегородского пространства России: ареалы роста и черные дыры // Матер. IV Междунар. практ. конф. "Инновационное
развитие и экономический рост". Москва, РУДН, 6-7 ноября 2008 г. М.: РУДН, 2008. С. 261-282.
6. Конечный продукт сельского хозяйства и рыночный механизм управления: монография / А.Т. Стадник, А.М. Елисеев, С.Л. Кириллов и др.; Под общ. ред. А.Т. Стадника. Новосибирск, 2007. 242 с.
7. Суглобов А.Е. Сельская социальная инфраструктура: проблемы, тенденции развития // Дайджест-финансы. 2006. № 9.
8. Региональное развитие: сельская местность / Н.В. Чепурных, А.Л. Новоселов, А.В. Мерзлов; Совет по изучению производ. сил. М.: Наука, 2006. 384 с.
9. Череповицын А.Е., Федосеев С.В. Центры экономического роста на основе естественных кластеров конкурентоспособности // Научно-технические ведомости СПбГПУ Сер. Экономические науки. 2007. № 4. С. 80-86.
УДК 658
Ременник С.Я., Соколова О.Г.
оптимизация принимаемых решений при управлении бизнес-процессами на промышленном предприятии
Работа в сложных условиях нестабильности экономической ситуации предъявляет повышенные требования к квалификации руководителей, обеспечивающих предприятию реальный переход к стратегическому управлению компанией. В число наиболее передовых методов построения систем эффективного управления входит так называемый процессный подход к управлению, позволяющий достигнуть максимальной производительности и эффективности деятельности.
Существует множество различных точек зрения на бизнес-процесс, поэтому очень важно его концептуальное определение. На наш взгляд,
наиболее точно определение бизнес-процесса приведено в работе [1, с. 17]: бизнес-процесс - это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя. Данное определение базируется на положении стандарта ISO 9000:2000 [2, 3] и отражает принципиальные понятия. В частности, "устойчивость" здесь означает "повторяемость", что отличает проект от процесса. "Целенаправленность" выражает результат в отличие от намерения. Важная фраза в определении - "ценность для потребителя" (в
терминах бизнес-процессов потребитель - это внешний или внутренний клиент). Деятельность, результат которой не представляет ценности для потребителя, не включается в бизнес-процесс.
Необходимо отметить, что бизнес-процессы - не самоцель, а лишь средство достижения целей предприятия. Они не действуют случайно или автоматически, а требуют постоянного и эффективного управления ими. Процессы обеспечивают достижение стратегических, тактических и оперативных целей при помощи технологии и людей и должны быть максимально результативны и эффективны. Этого можно достичь периодическими проектами (ступенчатое совершенствование), а затем поддерживать постоянным управлением и контролем
Анализ отечественного и зарубежного опыта позволяет выделить два аспекта операционного управления бизнес-процессами [4, с. 46]:
управление бизнес-процессами (ВРМ) как составная часть управления в целом.
управление совершенствованием бизнес-процессов.
Первый тип управления должен обеспечить реализацию целей бизнеса и стратегии организации. Такое управление осуществляется линейным руководством (или хозяевами бизнес-процессов). Например, руководство верхнего звена ОАО "Урал-асбест" и директор предприятия должны отвечать за сквозные процессы от начала до конца (снабжение - добыча - дробление - обогащение - упаковка товарного асбеста - продажи); руководители среднего звена - директор Рудоуправления - за отдельные составляющие сквозного процесса, например добычу асбеста; руководители нижнего звена - за бурение скважин, заряжание - взрывание, экскавацию руды и вскрыши, перевозку руды автотранспортом и железнодорожным транспортом и т. п.
Таким образом, в управлении бизнес-процессами первого типа участвуют три категории линейных руководителей по их основной сфере деятельности:
оперативные (операционные) менеджеры работают с четко определенными процессами и увязанными целевыми показателями. Их участие заключается главным образом в решении операционных проблем, например, исправлении ошибок в ходе процесса;
тактические менеджеры занимаются совершенствованием процессов;
стратегические менеджеры работают с бизнес-моделью и связанными с ней процессами
(совершенствование существующих и разработка новых бизнес-процессов).
Второй тип управления - управление совершенствованием бизнес-процессов - связан с определением, разработкой и реализацией преимуществ ВРМ. В данном случае менеджеры, ответственные за конкретный проект, оказывают поддержку линейным руководителям в совершенствовании их процессов и не должны отвечать за повседневное управление бизнес-процессами. Создается стратегический Центр совершенствования бизнес-процессов. Все менеджеры этого центра (менеджер проекта ВРМ, программы ВРМ, руководитель центра) должны понимать, что их роль - способствовать достижению целевых показателей, поставленных линейными руководителями - хозяевами процессов. В идеале в этом Центре должны работать сотрудники подразделений предприятия, вовлеченных в проект.
Выбор той или иной модели управления бизнес-процессами зависит от возможностей предприятия.
Основные этапы управления бизнес-процессами горнодобывающего предприятия представлены на рис.1.
Стратегия определяет основные направления деятельности, долгосрочные цели, обеспечение конкурентоспособности предприятия. Например, основной стратегической целью деятельности ОАО "Ураласбест" является рост стоимости бизнеса. Стратегию роста стоимости бизнеса можно обеспечить как за счет создания новых источников дохода (выпуск новых видов продуктов, выход на новые рынки, построение интегрированных систем кампании и ее клиентов) или (и) за счет повышения эффективности операционной деятельности, ориентированной на существующих потребителей (сокращение издержек производства, совершенствование использования активов и т. д.).
Рассмотрим стратегию, направленную на сокращение издержек производства. Нами предлагается система оперативных показателей, обеспечивающих реализацию стратегии и учитывающих интересы хозяина бизнес-процессов и исполнителей Рудоуправления ОАО "Ураласбест" (табл. 1).
В данной системе наряду с объемными предлагаются стоимостные и качественные показатели, которые играют важную роль для обеспечения ритмичной работы экскаваторов, буровых установок и другого оборудования и пропорциональ-
Таблица 1
Система оперативных показателей
Процесс Оперативные показатели
Стоимостные показатели
себестоимость метра бурения, руб./п.м.
Объемные показатели
Буровые работы объем бурения, п.м./мес. Качественные показатели производительность одного бурового станка, п.м./мес. коэффициент использования календарного времени станков, д. ед. качество подготовки взрывного блока (скважин)
Стоимостные показатели
Взрывные работы себестоимость м3 взорванной горной массы, руб./ м3 Объемные показатели:
объем взорванной горной массы, тыс. м3/мес. Качественные показатели: выход горной массы с 1 м скважины, м3/мес. расход ВВ на 1 м3 горной массы, кг/ м3
Стоимостные показатели
себестоимость экскавации, руб./т
Объемные показатели
Экскавация объем горной массы, погруженной на транспорт, тыс. м3/мес. Качественные показатели производительность одного экскаватора, м3/мес. попадание металла в руде, шт./100 тыс. т коэффициент использования календарного времени экскаваторов, ден. ед.
Стоимостные показатели
себестоимость 1 т. км перевозки горной массы, руб./т
Объемные показатели
Транспортные работы (авто) объем перевезенной горной массы, тыс. м3/мес. Качественные показатели производительность одного автосамосвала, м3/мес. среднее расстояние перевозок, км/мес. коэффициент использования календарного времени автотранспорта, ден. ед.
Стоимостные показатели
себестоимость 1 ткм перевозки горной массы, руб./т
Объемные показатели
Транспортные работы (ж/д) объем перевезенной горной массы, тыс. м3/мес. Качественные показатели производительность одного локомотива, м3/мес. среднее расстояние перевозок, км/мес. коэффициент использования календарного времени железнодорожного транспорта, ден. ед.
ного распределения их нагрузки. Установление норматива попадания металла в руде и контроль за его соблюдением позволяет снизить величину штрафных сумм, ежемесячно предъявляемых рудоуправлению со стороны дробильной фабрики. Применение стоимостных показателей мотивирует рабочих непосредственно на своих местах более экономно расходовать технологические и вспомогательные материалы, энергетические ресурсы, вследствие чего снижается себестоимость добычи руды.
Таким образом, система оперативных показателей - важный для повышения заинтересованности команд бизнес-процессов в сокращении затрат на добычу руды и повышении производительности. Такая система является важной информационной базой для принятия управленческих решений, направленных на повышение эффективности управления бизнес-процессами. На рис. 2 приведена оценка конкурентоспособности процесса - добычи руды и варианты действий менеджера в зависимости от результата оценки. Следует
Обоснование стратегии организации (определение стратегических показателей)
Выделение сквозных, функциональных, основных, вспомогательных процессов и процессов управления
Рис. 1. Основные этапы управления бизнес-процессами
Рис. 2. Оценка конкурентоспособности бизнес-процесса (С - себестоимость единицы продукции, руб.; Ц - рыночная цена единицы продукции)
отметить, что даже если процесс имеет высокий уровень конкурентоспособности, он нуждается в постоянном совершенствовании и оптимизации принимаемых управленческих решений.
На основе оценки конкурентоспособности формируются сценарии управления бизнес-процессами, принимаются решения по оптимизации их параметров.
Рассмотрим пример принятия управленческого решения о выборе оптимального размера выемочного блока в процессе добычи руды. Объем подготавливаемого блока зависит от следующих
параметров: времени на отработку блока (на обуривание, заряжание, взрывание и экскавацию блока), сут.; количества взрывов, ед.; времени на перегон оборудования (буровых станков и экскаваторов) на безопасное расстояние, ч; норматива по технически подготовленным запасам, мес.; величины оборотных средств в незавершенном производстве и на создание готовых к выемке запасов полезного ископаемого (расходы будущих периодов), тыс. руб.; ставки банковского процента по кредитным ресурсам, %; себестоимости бурения и экскавации, руб.
Взаимосвязь между ущербом от привлечения оборотных средств и снижением затрат на добычу при разной величине подготовленных запасов в блоке и разной ставке банковского процента по кредитным ресурсам приведена на рис. 3.
На рисунке показана оптимальная величина подготавливаемых запасов в блоке (тыс. м3) в зависимости от затрат на добычу руды и величины необходимых оборотных средств. Чем ниже ставка банковского процента по кредитным ресурсам, тем больше размер подготовленного блока: так, при годовой ставке 9 % (результирующая кривая G) оптимальный размер блока 40-50 тыс. м3 (А-В), а при ставке 20 % в год (результирующая кривая Н) - 28-32 тыс. м3 (С-О).
В условиях кризиса при высоких ставках банковского процента постоянно возникает необходимость в поддержании баланса платежей за кредитные ресурсы и параметров бизнес-процессов.
Выводы
1. Процессный подход к управлению, основанный на принципах системы менеджмента качества, определенных в международных стандартах ИСО 9000:2000 позволяет построить систему управления, основанную на механизме непрерывного улучшения функционирования организации.
Таблица 2
Расчет ущерба от привлечения оборотных средств при разных процентных ставках за кредит
Показатель Расчет затрат на незавершенное производство и расходы будущих периодов при разной величине подготовленных запасов в блоке
Рбл, тыс. м3 10 20 30 40 50 60
Рбл, тыс. т. 22 44 66 88 110 132
Оп руб. 65544,05 155653,21 270327,42 409566,52 573370,60 761740,25
Чбп ру6. 2802462,2 5604924,5 8407386,7 11209849,0 14012311,0 16814772,0
О + О „, руб. нп рбп' ^^ 2868006,25 5760577,71 8677714,12 11619415,52 14585681,6 17576512,25
Ставка банковского процента по кредитным ресурсам Платежи за кредит в зависимости от величины подготовленных запасов в блоке, руб.
9 64530,14 129613,0 195248,57 261436,85 328177,84 395471,53
12 86040,19 172817,33 260331,42 348582,47 437570,45 527295,37
15 107550,23 216021,66 325414,28 435728,08 546963,06 659119,21
17 121890,27 244824,55 368802,85 493825,16 619891,47 747001,77
20 143400,31 288028,89 433885,71 580970,78 729284,08 878825,61
Расчеты показывают, что при увеличении размера блока с 10 до 60 тыс. м3 происходит снижение затрат, связанных с перегоном оборудования с 1175 до 195,5 тыс.р., что существенно влияет на себестоимость добычи руды.
Величина затрат на незавершенное производство (Онп) определяется по формуле
О нп= 0,5 г С
нп ' от
где Х- объем одновременно отбиваемых запасов, тыс. м3, тыс. т; Сот - себестоимость отбойки, руб./ тыс. м3, руб./тыс. т.
Величина оборотных средств на создание готовых к выемке запасов (Орбп) определяется по формуле
о б = а к с ,
рбп ^бл вс вс'
где Qбл - объем подготавливаемого блока, тыс. м3, тыс. т; Квс - коэффициент вскрыши; Свс - себестоимость вскрышных работ, руб./м3, руб./т.
Общая сумма затрат, связанных с формированием расходов будущих периодов, и на незавершенное производство (С) определяется по формуле
С = (О + Об) р/100 ?,
нп рбп
где р - плата за кредитные ресурсы, %; t - время отгрузки руды, мес.
Расчет ущерба от привлечения оборотных средств при разных процентных ставках за кредит на примере рудоуправления ОАО "Ураласбест" приведен в табл. 2.
1400000,00
£
а
я г
I
£
а. о
1200000,00
1000000,00
800000,00
600000,00
~ 400000,00 £
* 200000,00
0,00
1400000,00
1200000,00
1000000,00 3 £
800000,00
600000,00
400000,00
200000,00
0,00
10 20 30 40 50 60 объем подготавливаемых запасов в блоке, тыс мЗ
А-Снижение затрат при увеличении параметров блока В-Ущ;рб от привлечения оборотных средств при ставке 9% С-Упррб от привлечения оборотных средств при ставке 12% Б-Ушсрб от привлечения оборотных средств при ставке 15% Е-Уттррб от привлечения оборотных средств при ставке 17% Б-Упсро от привлечения оборотных средств при ставке 20% □-Результирующая кривая при ставке 9% Н-Результирующзя кривая при ставке 20%
Рис. 3. Взаимосвязь между ущербом от привлечения оборотных средств и снижением затрат на добычу полезного ископаемого.
2. Оптимизация параметров бизнес-процессов является важнейшим этапом принятия наиболее эффективных управленческих решений при формировании системы стратегических и оперативных показателей (рис. 1).
3. Эффективность существующих бизнес-процессов позволяет оценить их конкурентоспособность и определить сценарии управления ими. Конкурентоспособность бизнес-процессов на горнодобывающем предприятии нами оценивается путем сравнения себестоимости единицы продукции, как результата бизнес-процесса с
рыночной ценой аналогичной продукции.
4. Предлагаемая модель оптимизации бизнес-процесса - добыча руды позволяет обосновать объем выемочного блока и тем самым снизить затраты по процессу.
Таким образом, оптимизация технологических параметров бизнес-процессов наряду с организационными, финансовыми и другими характеристиками позволяет сократить себестоимость добычи руды, увеличить конкурентоспособность организации и прибыльность бизнеса.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Елиферов В. Г., Репин В.В. Бизнес-процессы. Регламентация и управление. М.: ИНФРА М, 2005
2. ISO 9000:2000. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.
3. ISO 9001:2000. Системы менеджмента качества.
Требования.
4. Джестон Д., Нелис Й. Управление бизнес-процессами: Практическое руководство по успешной реализации проектов; Пер. с англ. СПб.: Символ-Плюс, 2008.
УДК 336.027
Краснолуцкий А.Е.
моделирование товарно-денежных Потоков в Антикризисном управлении предприятием
В условиях современной экономики большинство успешных предприятий делает акцент на стратегии роста прибыли. Это означает, что применяются маркетинговые инструменты освоения новых рынков, увеличения занимаемой ниши, завоевания новых клиентов. Зачастую в таких условиях принимаются достаточно рискованные решения, осуществляются вложения значительных средств в длительные инвестиционные проекты. Как показывает и отечественный и зарубежный опыт, одним из наиболее действенных рычагов воздействия на потенциальных клиентов оказывается система скидок и отсрочек платежей, что означает покрытие кассовых разрывов за счет кредитных ресурсов. Иногда в условиях стабильного развития предприятия принимаются решения о создании значительных запасов товарно-материальных ценностей при некотором кассовом разрыве, который, как отмечалось, с относительной легкостью покрывается привлекаемыми кредитными ресурсами под залог тех же товарно-материальных ценностей либо под планируемый оборот по расчетным счетам предприятия. В нынешних условиях, когда значительная доля предприятий занимает выжидательную позицию относительно перспектив развития рынка, не приходится рассчитывать на энергичный спрос на практически любую продукцию, т. е. нет необходимости создавать значительные запасы товарно-материальных ценностей и следует осторожно относиться к привлечению кредитных ресурсов под залог иного имущества предприятия.
На практике это означает, что предприятиям лучше избавиться от избыточных запасов, погасить имеющиеся кредиты, которые получены под залог этих запасов, выйти на минимально необ-
ходимый объем производства, максимизировать свой чистый денежный поток и минимизировать валютный риск. Следствием этого будет адекватное планирование деятельности и финансового состояния предприятия в рамках выбранной антикризисной оборонительной стратегии, анализ и планировани товарно-денежных потоков и отбор сценариев деятельности предприятия в зависимости от ожидаемого результата и вероятности его осуществления. Функционально проблема максимизации чистого денежного потока и оптимизации запасов решается с помощью следующих инструментов: прогноза движения денежных средств, прогноза прибылей и убытков, баланса товарно-материальных ценностей.
Автором предлагается следующая схема декомпозиции задачи выбора оптимального варианта действий предприятия в условиях оборонительной антикризисной стратегии деятельности:
1-й уровень - показатели, на основании которых принимается решение о выборе того или иного сценария (рост чистого денежного потока, минимизация риска затоваривания и потери ликвидности, выход бизнеса на некий порог рентабельности);
2-й уровень - консолидированные прогнозы движения денежных средств, прибылей и убытков и баланс;
3-й уровень - операционные бюджеты, основанные на моделировании товарно-денежных потоков.
Начинать прогнозирование деятельности предприятия необходимо с составления математической модели бизнеса, адекватно отражающей суть происходящих процессов и позволяющей производить отбор сценариев развития событий
