CC BY
236
УДК 338.2 Платонова Елена Дмитриевна
доктор экономических наук, профессор кафедры экономической теории Московского финансово-промышленного университета «Синергия» [email protected]
Денисов Олег Борисович
преподаватель кафедры теории и практики конкуренции
Московского финансово-промышленного университета «Синергия» [email protected]
УПРАВЛЕНИЕ АУТСОРСИНГОВОЙ БИЗНЕС-МОДЕЛЬЮ: ТРУДНОСТИ РОСТА ИЛИ РОСТ ТРУДНОСТЕЙ?
Platonova Elena Dmitrievna
D.Phil. in Economics, Professor of the Economic Theory Department, Moscow University for Industry and Finance
"Synergy"
Denisov Оleg Borisovich
Lecturer of the Theory and Practice of Competition Department, Moscow University for Industry and Finance
"Synergy"
MANAGEMENT OF OUTSOURCING BUSINESS MODEL: DIFFICULTIES OF GROWTH OR GROWTH OF DIFFICULTIES?
Аннотация:
В статье рассмотрены основы возникновения аутсорсинга, аутсорсинговая и инсорсинговая бизнес-модели, риски аутсорсинга; определены различия дефиниций «бизнес-процесс» и «бизнес-поток», виды бизнес-потоков; обоснована целостность управления бизнес-потоками, необходимость внедрения аутсорсингового менеджмента и его функции.
Ключевые слова:
аутсорсинг, аутсорсинговая бизнес-модель, риски аутсорсинга, бизнес-поток, аутсорсинговый менеджмент.
Summary:
The article deals with the basics of outsourcing, outsourcing and insourcing business models, and the risks of outsourcing. The authors define differences between business process and business flow, determine types of business flows, and substantiate integrity of business flows management and the need for the implementation of the outsourcing management and its functions.
Keywords:
outsourcing, outsourcing business model, risks of outsourcing, business flow, outsourcing management.
В качестве одной из инновационных форм управления профессиональным предпринимательским бизнесом выступает аутсорсинг [1, с. 4].
На российском рынке услугами аутсорсинга пользуются крупнейшие российские компании, к числу которых относятся «Северсталь-групп», корпорация «Объединенные машиностроительные заводы», холдинг «Группа ГАЗ», ОАО «Заволжский моторный завод» и другие крупнейшие производственные структуры.
На глобальном рынке практически все транснациональные компании используют как интернальный, так и экстернальный виды управления аутсорсингом. В первом случае одна из структур предоставляет участникам холдинга необходимые услуги, во втором - осуществляется выбор независимого провайдера, и идет формирование интеграционных механизмов на основе совместно вырабатываемых правил, принципов, методов и организационных форм взаимодействия между заказчиком и провайдером аутсорсинговых услуг.
В настоящее время, как показали наши исследования, среди управленцев компаний, оперирующих на российском рынке, присутствует определенная неудовлетворенность практической отдачей от аутсорсинга. Только на первоначальном этапе развертывания бизнеса (стартап) менеджмент компании безоговорочно положительно оценивал работу аутсорсеров и отдачу от данной формы организации бизнеса.
Во многом рост рынка финансового аутсорсинга в 2011 г. связан с ростом числа новых компаний, в том числе, приходом малого и среднего зарубежного бизнеса на российский рынок и, соответственно, значительным числом старт-апов. Неудовлетворенность управленцев услугами аутсорсеров может быть объяснена тем, что, во-первых, прошло недостаточно времени с момента внедрения аутсорсинговой бизнес-модели для раскрытия преимуществ аутсорсинга, или, во-вторых, они не нашли адекватных методов управления аутсорсинговой бизнес-моделью как целостной социально-экономической структурой.
Возникновение аутсорсинга и его широкое распространение можно рассматривать как реакцию профессионального предпринимательства на ужесточение конкуренции в условиях «новой экономики», основанной на знании, услугах и информации.
В современной управленческой литературе содержится много подходов к определению содержания аутсорсинга. С нашей точки зрения, важны такие определения аутсорсинга, как эффективный способ организации бизнеса, как методология управления, как модель хозяйствования.
В основе аутсорсинга лежат объективные процессы дифференциации предпринимательских функций на ядровые, обслуживающие стратегическое «ядро» бизнеса, и неядровые, которые необходимы для функционирования бизнес-структуры и обслуживания бизнес-потоков (финансового, инвестиционного, производственного и пр.).
В разделении предпринимательских функций на ядровые и неядровые заложена возможность передачи последних сторонней организации - аутсорсеру, для которого данные функции будут являться ядровыми, то есть составляющие стратегическое ядро его бизнеса. В этой ситуации очевидно, что аутсорсер как эксперт в оказании переданных функций будет более качественно и эффективно их исполнять, удовлетворяя внутренние потребности бизнес-структуры.
Использование аутсорсинга - это осознанное стратегическое решение собственников бизнеса в области создания эффективной организации, и оно должно вытекать из комплексного анализа ряда факторов:
- целей использования аутсорсинга в контексте стратегических установок организации и будущего стратегического развития бизнеса;
- конкурентной среды и выделения уникальных, свойственных только данной организации конкурентных преимуществ на данном рынке, определяющих стратегическое ядро бизнеса;
- конкурентоспособности предпринимательской структуры и направлений ее поддержания или усиления;
- последствий в случае неудачного применения аутсорсинга, то есть не достижение целей или ухудшение конкурентных позиций на рынке.
Однако последнему моменту при решении вопроса о применении аутсорсинговой модели организации бизнеса практически не уделяется внимания со стороны собственников бизнеса и топ-менеджеров.
Аутсорсинговую бизнес-модель необходимо рассматривать как одну из основных бизнес-моделей, используемых современным предпринимательским бизнесом. При этом под бизнес-моделью следует понимать совокупность организационных рутин и управленческих технологий, объясняющих, как «спроектирован» бизнес фирмы для удовлетворения запросов заказчиков, как скомбинированы ее ресурсы и функции, как определяются целевые рыночные сегменты и рыночные ниши, каковы механизмы извлечения экономических выгод из комбинации ресурсов, как фирма управляет своей стоимостью и каковы критерии оценки эффективности данного управления [2].
Альтернативной аутсорсинговой бизнес-модели выступает инсорсинговая бизнес-модель, которая основана на использовании внутренних ресурсов и компетенции, когда обеспечиваются потребности развития ядровых и неядровых функций внутренними организационными структурами предпринимательской фирмы. Это бизнес-модель характерна для доаутсорсингового этапа развития профессионального бизнеса и включает полный «набор» внутренних подразделений, которые обслуживают все бизнес-потоки фирмы.
В практике современного бизнеса наиболее распространенной является комбинированная бизнес-модель, когда собственники бизнеса принимают решение о привлечении аутсорсера к исполнению одной или нескольких функций, оставляя за рядом организационных структур неядровые функции. В этом случае аутсорсинговая бизнес-модель основана на использовании неполного аутсорсинга, хотя по числу передаваемых функций это может быть как моно-, так и мультифункциональный аутсорсинг.
Выбор аутсорсинговых бизнес-моделей с замещением всех неядровых функций аутсорсинговыми компаниями - провайдерами аутсорсинговых услуг - нечасто встречающийся выбор бизнеса. Это связано с тем, что помимо конкурентных преимуществ, в аутсорсинге заложены определенные риски. К их числу следует отнести, прежде всего, возможность раскрытия конфиденциальной информации с ее последующим использованием другими предпринимателями, в том числе, конкурентами. Штат сотрудников провайдера может недооценить значение этой информации, или преднамеренно нарушить конфиденциальность соглашений между заказчиком и исполнителем аутсорсинговых услуг в силу различных причин (например, нелояльность к работодателю). Кроме того, аутсорсер - это независимая компания, и на мотивы ее деятельности влияют коммерческие соображения. Если заказчик не проявляет гибкость в ценообразовании на услуги, или систематически срывает оплату контракта, провайдер может принять предложение конкурента, зная все слабые и сильные стороны организации изнутри.
Наиболее часто встречающийся риск для потребителя аутсорсинговых услуг на российском рынке - это завышение стоимости услуг в виду выискивания возможности предоставления дополнительных консультационных услуг. Это разновидность «навязанной» услуги, которая была оказана и в которой якобы нуждалась фирма, хотя данная услуга не поименована в аутсорсинговом контракте. Более того, отдельные виды услуг сознательно не прописываются аутсорсером в контракте, но необходимы заказчику. Поскольку аутсорсинговая компания обладает значительными знаниями, которые отсутствуют у потребителя, завышение стоимости аутсорсингового контракта за счет дополнительных услуг достаточно типично для российского рынка. Например, при передаче на аутсорсинг функции по составлению и предоставлению бухгалтерской и налоговой отчетности аутсорсер при формальном исполнении всех стандартов и положений заинтересован в наиболее полном отражении убытков организации, или предъявлении к возмещению из бюджета «входного» налога на добавленную стоимость. Зная, что такие операции тщательно отслеживаются налоговыми органами и к организации будут дополнительные вопросы со стороны налоговых органов, аутсорсер искусственно создает себе дополнительное поле для консультирования. Безусловно и то, что ценовой диктат при угрозе прекращения предоставления услуг есть следствие слабой конкуренции среди аутсорсеров из-за неразвитости российского рынка аутсорсинговых услуг.
Наряду с увеличением реальной стоимости аутсорсингового контракта распространенным риском является снижение качества аутсорсинговых услуг под воздействием нескольких причин. Во-первых, аутсорсер увеличил число обслуживаемых предпринимателей без соответствующего привлечения дополнительных ресурсов (например, расширения штата своих сотрудников, покупки прогрессивных технических средств, улучшения системы управления и пр.). Во-вторых, аутсорсер первоначально неверно оценил реальный объем работ, или бизнес заказчика развивается слишком быстро, и образуются периоды, когда контракт еще не пересмотрен, а возросший объем работ не позволяет наличными ресурсами выполнить их на должном уровне.
Одним из возможных рисков выступает перепрофилирование аутсорсера в силу его реорганизации, или прекращение его деятельности (банкротство, исчезновение и др.).
При выборе аутсорсинговой бизнес-модели одним из основных посылов выступает снижение операционных и инвестиционных затрат на ведение бизнеса. Узкоспециализированный аутсорсер, имеющий опыт достаточно интенсивного использования ресурсов для оказания услуг и выполнения работ, в теории вопроса должен быть дешевле создания, содержания и руководства собственной внутренней организационной структурой, функции которой замещает аутсорсер. Кроме того, из-за разницы в национальной стоимости рабочей силы наиболее значимый эффект дает подключение аутсорсеров из стран, где уровень заработной платы по сравнению с российским рынком значительно ниже. Это относится как к некоторым странам СНГ (Молдавия, Узбекистан, Киргизия и др.), так и к странам Африки, Латинской Америки, ЮгоВосточной Азии. Даже при преодолении языковых барьеров в качестве риска следует указать на различное понимание содержания и качества аутсорсинговой услуги. При использовании оффшорных компаний возможны разночтения в оценках качества результата из-за различий в культуре ведения бизнеса. Следует отметить, что российский бизнес слабо использует возможности глобального аутсорсинга для снижения себестоимости конечного продукта.
При подключении к аутсорсинговой схеме ведения бизнеса менеджерам необходимо учитывать и технические сбои из-за возможных отказов технических средств коммуникации, в том числе в виду техногенных и природных катастроф.
Определенные риски связаны с тем, что аутсорсер может быть замешен в каких-то судебных разбирательствах, скандалах, неправомерных действиях. Снижение качества аутсорсинговой услуги может отразиться на клиентах компании (например, при логистическом или производственном аутсорсинге). Данное обстоятельство может таить репутационный риск, когда отчасти пострадает имидж компании-потребителя аутсорсинговых услуг.
Анализ рисков аутсорсинга показал, что в основном они связаны с увеличением стоимости бизнес-функций, безопасностью фирмы и репутационными рисками, то есть отсутствие специальных инструментов управления рисками аутсорсинга напрямую влияет на основные параметры бизнес потребителя аутсорсинговых услуг - на себестоимость и качество конечного продукта (стратегическое ядро).
Аутсорсинговая бизнес-модель, включая ее комбинированную форму, нуждается в особых управленческих подходах не только в силу необходимости купирования рисков. Фирма-потребитель аутсорсинговой услуги становиться объектом приложения деятельности аутсорсера (провайдера), который начинает играть активную роль во внутренней среде фирмы, в результате чего, во-первых, формируется новая организационная структура фирмы-потребителя; во-вторых, требуются новые правила ее стратегического, тактического и оперативного управления.
С точки зрения организационных особенностей аутсорсинговая бизнес-модель относится к предельно открытым бизнес-структурам, которые, по нашему мнению, должны иметь замкнутый управленческий контур. Это означает, что менеджмент компании, сосредоточивая ресурсы, в том числе управленческие, на администрировании стратегического ядра бизнеса, должен оказывать управленческие воздействия на все бизнес-потоки в организации. В конкурентоспособной предпринимательской структуре не должно быть зон неуправляемости в том плане, что все бизнес-потоки должны обеспечивать целостность бизнеса и иметь определенное место в цепочке создания ценностей для бизнеса. Однако наше исследования, проведенное методом опроса 18 компаний-потребителей аутсорсинговых услуг, показало, что практически все участники опроса, применяющие экстернальный вид управления аутсорсингом, отметили слабую управляемость и отнесли взаимоотношения с аутсорсерами к зоне частичной или полной неуправляемости.
Для понимания особенностей организации управления аутсорсинговой бизнес-моделью обратимся к определению дефиниций «бизнес-поток» и «бизнес-процесс».
Бизнес-поток необходимо отличать от потока работ, который используется в моделировании процессов и программных продуктах типа IDEF0 (Integration definition for function modeling), IDCM (Process Description Capture Method), где он, по сути, близок к понятию бизнес-процесса. При этом под бизнес-процессом понимается устойчивая совокупность последовательных взаимоувязанных видов деятельности предпринимательской структуры, которые по определенной технологии преобразуют входы (ресурсы) в выходы (результаты), имеющие ценность для внутреннего или внешнего потребителя. Роль и направление бизнес-процессов показывает бизнес-функция предпринимательской структуры.
В экономической литературе выделяется понятие «поток деятельности», который тождественен в нашем понимании бизнес-потоку, применительно к анализу корпоративного управления [3]. Бизнес-поток представляет собой самостоятельную отрасль деятельности предпринимательской структуры, в рамках которой может функционировать несколько технологических цепочек или бизнес-процессов. Таким образом, бизнес-поток является более широким понятием по отношению к бизнес-процессу.
Основные бизнес-потоки, обеспечивающие функционирование современной предпринимательской структуры, образуют целостное единство. Следует выделить денежный, кредитный, инвестиционный, производственный, инновационный, материальный, технологический, информационный, кадровый потоки.
В зависимости от управленческих решений в аутсорсорсинговой бизнес-модели все бизнес-процессы, составляющие бизнес-поток или их часть, передаются аутсорсерам. Однако управление основными бизнес-потоками - это одна из ключевых управленческих функций предпринимательской структуры. Действительно предпринимательская фирма может передать техническое (оперативное) исполнение отдельной операции или бизнес-функции аутсорсеру. Однако система управления предпринимательской фирмой - это целостная система, которая должна иметь в качестве элемента механизмы включения в единые бизнес-потоки результаты деятельности аутсорсеров.
Преимущества аутсорсинга в том, что менеджмент компании-потребителя аутсорсинга освобождается от оперативного руководства бизнес-процессами. Отпадает необходимость универсализации знаний топ-менеджеров, что позволяет концентрироваться на стратегическом ядре бизнеса. Но в аутсорсинговой бизнес-модели появляется особый объект внутри- и межфирменного управления, а следовательно, особый вид управления - аутсорсинговый менеджмент.
Необходимость аутсорсингового менеджмента обусловлена, таким образом, наличием совокупности особых отношений в аутсорсинговой модели администрирования предпринимательского бизнеса, возникающих в процессе межфирменного взаимодействия и обеспечения целостности системы управления бизнес-потоками в фирме-потребителе аутсорсинговых услуг.
К функциям аутсорсингового менеджмента, направленным на усиление конкурентоспособности предпринимательской структуры, следует отнести:
- построение и развитие особого комплекса взаимоотношений, взаимодействий и взаимосвязей между заказчиком и аутсорсером, обеспечивающих целостность системы управления предпринимательской структуры;
- формирование интегрированной в управление бизнес-потоками подсистемы управления неядровыми (непрофильными) функциями предпринимательского бизнеса на основе структурирования совокупности внешних бизнес-процессов, переданных аутсорсерам;
- достижение согласованности сбалансированности внутренних потребностей фирмы с возможностями аутсорсеров в предоставлении в требуемом объеме и в нужное время услуг и ресурсов;
- обоснование целесообразности передачи аутсорсеру бизнес-функций (или операций) и выбор критериев предпочтительности аутсорсера;
- укрепление взаимного доверия в отношениях между заказчиком и аутсорсером, предотвращение нежелательных отклонений и конфликтов, нивелирование рисков;
- формирование и применение эффективных технологий взаимодействия субъектов аутсорсингового менеджмента на основе формализованных процедур, распределенных по этапам проведения, методикам, технологии исполнения;
- стимулирование потребления качественных услуг и новых технологий, выявления неиспользованных факторов, резервов и возможностей;
- мотивация аутсорсера к постоянному поиску инновационных форм предоставления услуги; контроль за вкладом аутсорсера в эффективное функционирование бизнес-модели.
Таким образом, с обоснованием нового специального вида управления выявляются контуры наиболее перспективных и аргументированных подходов к повышению эффективности управления аутсорсинговой бизнес-моделью, ликвидации зон неуправляемости и усилению конкурентных позиций российского бизнеса. Научно-методическая разработка положений концепции аутсорсингового менеджмента выступает основой для реализации потенциальных преимуществ аутсорсинга, элиминировании бизнес-рисков и повышении привлекательности аутсорсинга.
Ссылки:
1. Платонова Е.Д. Аутсорсинг в системе предпринимательства. М., 2008.
2. Катькало В.С. Эволюция теории стратегического управления: автореф. дис. ... д-ра экон. наук. СПб., 2007.
3. Бандурин А.В. Деятельность корпораций. М., 1999.
References (transliterated):
1. Platonova E.D. Autsorsing v sisteme predprinimatel'stva. M., 2008.
2. Kat'kalo V.S. Evolyutsiya teorii strategicheskogo upravleniya: avtoref. dis. ... d-ra ekon. nauk. SPb., 2007.
3. Bandurin A.V. Deyatel'nost' korporatsiy. M., 1999.
