CC BY
211
УДК 334.7
08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством: экономика предпринимательства
Платонова Елена Дмитриевна
НОУ ВПО Московский финансово-промышленный университет «Синергия»
Россия, Москва
Преподаватель кафедры экономической теории Доктор экономических наук, профессор E-Mail: [email protected]
Зайцев Николай Семенович
НОУ ВПО Московский финансово-промышленный университет «Синергия»
Россия, Москва
Преподаватель кафедры экономической теории Доктор экономических наук, профессор E-Mail: [email protected]
Кумыков Артур Асланович
НОУ ВПО Московский финансово-промышленный университет «Синергия»
Россия, Москва
Преподаватель кафедры экономической теории Доктор экономических наук E-Mail: [email protected]
Денисов Сергей Борисович
НОУ ВПО Московский финансово-промышленный университет «Синергия»
Россия, Москва
преподаватель кафедры экономической теории Кандидат экономических наук E-Mail: [email protected]
Аутсорсинговой менеджмент: содержание и направления
Аннотация: Продуктивное использование аутсорсинговой бизнес-модели повышения конкурентоспособности требует новых подходов к управлению предпринимательским бизнесом. Авторами доказывается необходимость разработки концепции аутсорсингового менеджмента. Недостаточная проработка теоретического обеспечения управленческой деятельности предпринимателя на практике приводит к отказу от аутсорсинга и снижению конкурентоспособности бизнеса.
развития на российском рынке
Аутсорсинговая бизнес-модель позволяет владельцам бизнеса концентрировать инновационные ресурсы на выполнении ключевых функций. Передача неключевых функций специализированным аутсорс-провайдерам не означает отказа от управления бизнес-потоками организации, в которых отражено движение активов и капитала. Аутсорс-провайдеры используют и распоряжаются активами, но не получают права собственности на них. Аутсорсинговый менеджмент является разновидностью предпринимательского менеджмента, который обеспечивает управление основными потоками при применении предпринимателем аутсорсинговой бизнес-модели.
В системе управления фирмой, которая применяет аутсорсинговую бизнес-модель, формируются две подсистемы: первая - это управление ключевыми бизнес-процессами; вторая - аутсорсинговый менеджмент. Областью управленческого воздействия аутсорсингового менеджмента выступают бизнес-процессы в сфере интегрированных межфирменных взаимоотношений потребителя и провайдера аутсорсинговых услуг. Субъектом аутсорсингового менеджмента являются специализированные менеджеры (аутсорс-менеджеры), обладающие специальными профессиональными компетенциями в данной сфере менеджмента.
Аутсорсинговый менеджмент относится к специализированным видам предпринимательского менеджмента. Авторами выделены институциональное, образовательное, операционно-технологическое направления развития аутсорсингового менеджмента на российском рынке.
Ключевые слова: Предпринимательство; аутсорсинг, менеджмент; бизнес-поток; бизнес-процесс; аутсорсинговый менеджмент; аутсорсинговая бизнес-модель.
Идентификационный номер статьи в журнале 146БУЫ613
Elena Platonova
Moscow University for Industry and Finance “Synergy”
Lector of Chair of Economics [email protected]
Nikolay Zaytsev
Moscow University for Industry and Finance “Synergy”
Lector of Chair of Economics [email protected]
Artur Kumykov
Moscow University for Industry and Finance “Synergy”
Lector of Chair of Economics audit-group [email protected]
Sergey Denisov
Moscow University for Industry and Finance “Synergy”
Lector of Chair of Economics [email protected]
Outsourcing Internal Management: the contents and the development of the directions in the Russian market
Abstract: Using Outsourcing Business Models for the increasing the competitiveness requires new approaches to the management of entrepreneurial business. The authors have proved the necessity to the development of the concept of Outsourcing Internal Management. Insufficient level of the theoretical support of the administrative activities of the entrepreneur leads to a refusal of the outsourcing project and to lowering of competitiveness of business. Outsourcing Business model allows business owners to focus the innovative resources for carrying out key entrepreneurial functions. Execution of non-core entrepreneurial functions of specialized outsourcing providers should not lead to a rejection of business flows in which movement of assets and the capital is reflected. Outsourcing providers have used and administered the assets but they do not receive the ownership rights to them. Outsourcing Internal management is one of the version of the entrepreneurial management thanks to which control of the business flows is provided by the entrepreneur in case of using Outsourcing Business Model. There are two subsystems in management system of the enterprise in case of the using of Outsourcing Business Model: the first one is the administration of the key business processes; the second one - Outsourcing Internal Management. Managerial area of Outsourcing Internal Management is the business processes in the sphere of integrated inter-firm relationship between consumer and provider outsourcing services.
The Subject of Outsourcing Internal Management is the specialized managers or outsourcing-managers who have the special professional competences of this sphere of management.
Outsourcing Internal Management refers to the specialized types of entrepreneurial management. The authors have highlighted the institutional, educational, operational and technological trends of the development of Outsourcing Internal Management on the Russian market.
Keywords: entrepreneurship; outsourcing; management; business flow; business process; Outsourcing Internal management, Outsourcing Business Model.
Identification number of article 146EVN613
Анализ современных предпринимательских практик повышения
конкурентоспособности показывает недостаточность теоретической проработки управленческих аспектов такой инновационной формы организации бизнеса, как аутсорсинг [1,с. 4.].
Современный аутсорсинг, как технологический инструмент настройки профессионального бизнеса на создание и реализацию конкурентных преимуществ, успешно используется зарубежными компаниями с середины 60-х годов прошлого века. Однако отечественные предприниматели после заключения аутсорсинговых контрактов сталкиваются с трудностями управления не только аутсорс-процессами, но и фирмой в целом.
В этой связи актуальной задачей, стоящей перед научным менеджментом, выступает выделение и рассмотрение особых механизмов управления бизнесом, владельцы которого стремятся к эффективному использованию потенциальных преимуществ аутсорсинга и укреплению конкурентоспособности путем взаимодействия с формально независимыми аутсорс-провайдерами.
Создание новой конфигурации предпринимательского бизнеса, меняющей традиционные представления о границах современных фирм, выступает результатом использования предпринимателем экономических выгод от дифференциации предпринимательских функций и последующей долгосрочной кооперации с бизнесом аутсорс-провайдера.
В составе функций предпринимателя выделяются две группы функций: к первой относятся ключевые функции, составляющие «стратегическое ядро» бизнеса; ко второй -периферийные (вспомогательные) функции, которые необходимы для обслуживания ключевых функций бизнес-структуры [2].
В разделении предпринимательских функций заложена потенциальная возможность передачи вспомогательных функций предпринимателя сторонней организации - аутсорсер-провайдеру, для которого данные функции будут составлять «стратегическое ядро» его бизнеса.
Аутсорс-провайдер, как владелец уникального ресурса и специфического инструментария, используемого для оказания переданных ему неключевых предпринимательских функций, имеет потенциал для более качественного и эффективного обслуживания внутренних потребностей заказчика аутсорсинговых услуг.
Передача неключевых функций (бизнес-процесов, бизнес-операций) во внешнюю среду, т.е. за границы бизнес-единицы, позволяет субъекту предпринимательства сконцентрировать ресурсы и усилия на развитии «стратегического ядра».
С точки зрения ресурсной концепции переход к аутсорсинговой бизнес-модели выступает инструментом разрешения противоречия между необходимостью концентрации предпринимательских функций на администрировании стратегического ядра предпринимательского бизнеса и ограниченностью собственных ресурсов предпринимателя.
Эффективное включение ресурсов внешней среды для замещения внутрихозяйственных звеньев (бухгалтерии, отдела кадров, административно-хозяйственных служб и др.) услугами сторонних организаций и получение реальных выгод требует особых управленческих решений. Следует поддержать исследователей, которые справедливо замечают: «Аутсорсинг не станет серебряной пулей или вечным двигателем, но имеющиеся факты указывают на то, что это один из наиболее многообещающих инструментов современного бизнеса»[3, а192].
В современной практике предпринимательства выделяются две тенденции:
• Во-первых, рост глобального рынка аутсорсинговых услуг, который растет быстрыми темпами, в т.ч. и в кризисные периоды: в 2011 году объемы бизнеса только членов Международной ассоциации аутсорс-профессионалов (IAOP) выросли на 24%[4];.
• Во-вторых, рост числа отказов от аутсорсинга в пользу инсорсинга, как традиционной схемы организации бизнеса и сосредоточение всех предпринимательских функций в руках менеджмента предпринимательской структуры.
Наличие второй тенденции свидетельствует о том, что преимущества аутсорсинга и его влияние на повышение эффективности бизнеса, которые способствовали определенному распространению аутсорсинговой бизнес-модели среди предпринимательского сообщества, не реализуются автоматически. Накопление проблем, отсутствие схем их решения приводит к нарастанию тенденции к бэксоргингу, т.е. возврату к традиционной инсорсинговой бизнес-модели и «полной» внутриорганизационной структуре субъекта предпринимательства.
Вторая тенденция обусловлена многими факторами. Не последнее место в составе этих факторов занимает слабое овладение менеджментом компаний инструментами управления компаниями, привлекающих аутсорс-провайдеров.
Выбор аутсорсинговой бизнес-модели является стратегическим решением владельцев бизнеса в пользу создания организации нового типа. Данное стратегическое решение принимается с учетом результатов комплексного анализа ряда ключевых факторов, среди которых выделим:
• Во-первых, цель применения инструментария аутсорсинга в контексте реализации миссии и стратегических установок субъекта предпринимательства в долгосрочном горизонте планирования;
• Во-вторых, конкурентная среда и степень ее активности;
• В-третьих, сформированность уникальных конкурентных преимуществ и общая конкурентоспособность предпринимательской структуры, как умение противостоять конкурентным действиям среды;
• В-четвертых, развитость локального рынка аутсорсинговых услуг и способность к выходу на глобальный рынок (знание иностранных языков для общения с аутсорс-провайдером; наличие технологий и линий связи);
• В-пятых, наличие квалифицированных аутсорс-менеджеров на рынке и ресурсов для их включения в аппарат управления;
• В-шестых, развитость коммуникационных компетенций сотрудников и деловых коммуникаций фирмы;
• В-седьмых, положение фирмы при неблагоприятных результатах реализации аутсорс-проекта, включая последствия в случае неудачного применения аутсорсинга (например, не достижение целей, или ухудшение конкурентных позиций фирмы на рынке).
В зарубежном информационном пространстве поднимаются вопросы, связанные с управлением отношениями аутсорсинга (Outsourcing relationship management), управлением аутсорсинговыми проектами (Managing Outsourcing Project), управлением сервисом провайдеров (Managing Service Providers)[5].
В предпринимательской практике английское словосочетание «Outsourcing Management» (аутсорсинг менеджмента) применяется для характеристики одного из видов функционального аутсорсинга - управленческого аутсорсинга. Данный вид аутсорсинг предполагает, что аутсорс-провайдеру - управляющей компании - владелец бизнеса передает функции исполнительного органа с соответствующими полномочиями.
В российской практике управленческий аутсорсинг (Outsourcing Management») выступает одной из возможных схем администрирования процесса «захода» иностранных компаний среднего и малого бизнеса на российский рынок. В целях экономии расходов на содержание менеджмента дочерней компании на время проведения регистрационных мероприятий субъект иностранного предпринимательства назначает управляющей компанией (фактически аутсорс-провайдером) российскую фирму. Как правило, это юридическая компания, или сотрудник данной компании, которые временно выполняют функции исполнительного органа. После окончания регистрационных действий назначается собственный менеджмент дочерней структуры, и функции исполнительного органа передаются вновь избранному менеджменту дочерних компаний иностранных фирм.
При этом бизнес-единица, которая управляется аутсорс-провайдером, может не привлекать для выполнения неключевых предпринимательских функций другие сторонние организации, а сделать выбор в пользу традиционной схемы администрирования бизнеса. В этом аспекте «аутсорсинг менеджмента» (управленческий аутсорсинг) и «аутсорсинговый менеджмент» выступают нетождественными понятиями.
В практике зарубежного бизнеса фирмы предъявляют активный спрос на менеджеров, имеющих навыки и опыт работы в компаниях, использующих аутсорсинг бизнес-процессов. В объявлениях фирм и агентств, занимающихся подбором персонала, видное место занимают такие менеджерские позиции, как Outsourcing Relationship Manager, Outsourcing Service Delivery Manager; Procurement Manager-Outsourcing. Если обобщить название данных позиций, то востребованы управленческие кадры на позицию аутсорс-менеджера.
В отечественной профильной литературе, за редким исключением, не ставится и, соответственно, не решается вопрос об особенностях эффективного управления субъектами предпринимательства, использующих аутсорсинговую бизнес-модель. Вместе с тем, особенность системы управления предпринимательского бизнеса, применяющего данную модель обеспечения конкурентоспособности, заключаются в том, что наряду с управлением стратегическим ядром бизнеса, необходим особый вид специализированного менеджмента -аутсорсинговый менеджмент [6].
Выделение отдельной специализации - аутсорсингового менеджмента - в системе современного менеджмента выступает следствием объективных закономерностей в развитии предпринимательского бизнеса.
Первоначально потребность в аутсорс-менеджерах сформировалась в сфере информационных технологий и информационного технологического обеспечения субъектов предпринимательства. В дальнейшем с развитием функционального вида аутсорсинга потребовались не только специалисты ИТ-сферы, но и различные виды аутсорсинга.
Для выяснения причин востребованности аутсорсингового менеджмента кратко проанализируем результаты исследования, проведенного одним из авторов на базе консультационных семинаров.
Исследование проводилось методом опроса, в котором принимали участие:
• Во-первых, менеджеры российских компаний, применяющих мультифункциональный аутсорсинг более одного года;
• Во-вторых, топ-менеджеры компаний, оказывающих аутсорсинговых услуги на российском рынке (ИТ-услуги, маркетинговые, управленческие, бухгалтерские, налоговые кадровые, логистические услуги).
Результаты опроса менеджмента компаний - потребителей аутсорсинговых услуг показали, что около 44% из них не удовлетворены аутсорс-партнерами; 34 % - только частично удовлетворены, а 22 % - удовлетворены. При этом более 85% опрошенных менеджеров указали на то, что привлечение аутсорс-провайдеров приводит к частичной или полной потере управляемости и формирования «зон неуправляемости» в системе управления бизнес-единицей.
Наличие зон неуправляемости менеджеры связывали с тем, что после привлечения аутсорс-провайдеров к выполнению бизнес-процессов, не входящих в стратегическое ядро бизнеса предпринимательской структуры, собственники и менеджеры испытывали ряд трудностей, среди которых ими были особо выделены:
• Во-первых, затруднения в получении полной объективной информации для принятия эффективных управленческих решений,
• Во-вторых, низкая оперативность во взаимодействиях с аутсорс-провайдерами;
• В-третьих, трудности в оценке соответствия деятельности аутсорс-провайдеров реальным потребностям развития бизнеса;
• В-четвертых, трудности в оценке рисков внешней и внутренней среды.
Таким образом, неудовлетворенность опрошенных менеджеров предпринимательских структур, применяющих аутсорсинг, на российском рынке вызвана низким уровнем управляемости бизнес-единицей, как целостной микросистемой, и затруднениями в сфере межфирменных взаимодействий и взаимоотношений с аутсорс-провайдерами.
Полученный результат чрезвычайно важен для понимания, с одной стороны, причин отказа от аутсорсинга и, с другой стороны, востребованности нового вида предпринимательского менеджмента.
Исследователи аутсорсинга, как правило, сосредоточивают свое внимание на понятиях «бизнес-функция», «бизнес-процесс», «бизнес-операция».
На наш взгляд, необходимо выделить понятие «бизнес-поток» и показать системную целостность бизнес-потоков, которые циркулируют во внутренней и внешней среде предпринимательской структуры. Речь идет о денежно-кредитном, материальном, информационном, производственно-операционном, интеллектуальном, инвестиционном, кадровом и других видах бизнес-потоков, постоянное генерирование которых обеспечивает жизнедеятельность субъекта предпринимательства и определяет его конкурентоспособность.
В профильной литературе проблеме моделирования бизнес-процессов уделено значительное внимание. При этом экономисты достаточно часто используют определение бизнес-процесса, которое содержится в международном стандарте менеджмента качества[7]. Под бизнес-процессом понимается, по нашему мнению, достаточно устойчивая совокупность последовательных, взаимоувязанных и взаимовлияющих видов деятельности предпринимательской структуры, которые по определенной технологии преобразуют входы, как ресурсы, в выходы, как результат, который имеют ценность для внутреннего и (или) внешнего потребителя.
В экономическом анализе «входы» и «выходы» описываются с использованием понятия «поток». Отсюда правомерно характеризовать «потоки входа», «внутренние потоки» и «потоки выхода» предпринимательской структуры. Очевидны различия между бизнес-
процессом и бизнес-потоком, поскольку бизнес-поток представляет собой самостоятельную отрасль деятельности предпринимательской структуры, которая обеспечивается совокупностью технологических бизнес-процессов, В таком ракурсе бизнес-поток является более объемным понятием по отношению к понятию «бизнес-процесс».
В управленческой литературе, посвященной инвестиционной проблематике, одним из наиболее употребляемых исследователями понятий является «денежный поток»[8].
Не вдаваясь в характеристику самого денежного потока, отметим, для обеспечения денежного потока необходима совокупность бизнес-процессов. В зависимости от набора управленческих решений, принимаемых менеджментом компаний при использовании аутсорсинга, бизнес-процессы, составляющие или обслуживающие бизнес-потоки (или их часть) передаются сторонним организациям - аутсорс-провайдерам.
Аутсор-провайдерам невозможно передать, например, денежный поток. В бизнес-потоках отражено движение активов и капитала организации (как собственного, так и заемного). Привлекая аутсорс-провайдеров, субъекты предпринимательства делегируют им неключевые функции, но не права собственности. Аутсорс-провайдеры, обслуживая потребности заказчика в соответствии с условиями аутсорсинговых контрактов, получают права распоряжения и использования частью активов в интересах заказчика. Но они не осуществляют ключевые управленческие функции по отношению к совокупным бизнес-потокам организации (исключение - управленческий аутсорсинг).
Особенностью фирмы, применяющей аутсорсинговую бизнес-модель, является то, что ее внутренняя среда становится объектом деятельности самостоятельной коммерческой организации - аутсорс-провайдера. В этом случае предпринимательская фирма становится открытой бизнес-системой, но, вместе с тем, она должна иметь замкнутый управленческий контур.
Менеджмент компании, сконцентрировав инновационные ресурсы на выполнении функций стратегического ядра бизнеса, должен иметь инструменты для управленческого воздействия на все бизнес-потоки, генерирующиеся и циркулирующие во внутренней и внешней среде предпринимательского бизнеса.
Бизнес-потоки обеспечивают системную целостность бизнеса, поэтому функционирование современного бизнеса основано не только на развитии предпринимательских функций, составляющих стратегическое ядро бизнеса. При всей значимости ключевых функций предпринимательская структура не может эффективно существовать без функций, не входящих в стратегическое ядро бизнеса, но направленных на обеспечение эффективного протекания бизнес-потоков.
Периферийные функции субъекта предпринимательства важны для жизнеобеспечения предпринимательского бизнеса и устойчивого положения предпринимательской структуры. Их передача сторонним организациям требуют от предпринимателя развития других управленческих компетенций, которые составляют содержание аутсорсингового менеджмента.
Задача формирования системы управления предпринимательской структурой выступает одной из ключевых задач владельцев бизнеса и топ-менеджмента. В этой связи можно утверждать, что в состав ключевых предпринимательских функций субъекта предпринимательства включены функции по управлению основными бизнес-потокамим. Данная ключевая функция не может быть передана аутсорс-провайдеру.
При использовании разнообразных видов функционального вида аутсорсинга (ИТ, маркетингового, логистического и др.) предпринимательская фирма передает
технологическое выполнение отдельной операции, или бизнес-функции. Например, обслуживание денежного потока осуществляется путем передачи аутсорс-провайдеру функций по ведению бухгалтерского, управленческого, налогового учета.
Таким образом, выбор предпринимателя в пользу аутсорсинговой бизнес-модели, передача аутсорс-провайдерам неключевых предпринимательских функций не ведет к освобождению менеджмента от решения задач по управлению бизнес-структурой, как целостной социально-экономической микросистемой. Следует разделить точку зрения исследователей, согласно которой поддержание конкурентного преимущества посредством использования сложных организационных механизмов управления системой взаимоотношений с другими субъектами рынка можно рассматривать в качестве ее ключевой компетенции[9].
С этой точки зрения аутсорсинговый менеджмент является разновидностью предпринимательского менеджмента, который обеспечивает управление основными потоками при применении предпринимателем аутсорсинговой бизнес-модели.
Анализ результатов опроса менеджмента заказчика и компаний-провайдеров показал, что ими востребованы особые инструменты управленческих воздействий для реализации преимуществ и элиминирования рисков аутсорсинга.
Проблематика преимуществ и рисков аутсорсинга широко представлена в управленческой литературе. Теоретиками и практиками аутсорсинга разработаны основные подходы к выявлению преимуществ, которые должна проанализировать фирма при выборе аутсорсинговой бизнес-модели[3;6].
Как было показано, преимущества компаний, выбравших аутсорсинговую бизнес-модель, вытекают из экономических выгод разделения труда и дифференциации предпринимательских функций. Менеджменту компании - заказчика аутсорсинговых услуг -предоставлена возможность сконцентрироваться на развитии конкурентных преимуществ (стратегического ядра бизнеса) и повышении конкурентоспособности предпринимательского бизнеса. При этом менеджмент освобождается от выполнения неключевых функций, в т.ч. оперативного руководства неключевыми бизнес-процессами и бизнес-операциями.
Эффект от разделения труда и дифференциации предпринимательских функций достигается путем последующей межфирменной кооперации с бизнес-единицами, которые выполняют неключевые предпринимательские функции. Объективно формируется новый объект управленческих воздействий - кооперативные бизнес-процессы в сфере межфирменных взаимоотношений и взаимодействий с аутсорс-провайдером. В этой связи успех аутсорс-проекта в конечном итоге зависит от эффективности принимаемых управленческих решений субъектов аутсорсинговых отношений.
Для реализации преимущества аутсорсинга необходима структурированная целенаправленная деятельность субъектов управления предпринимательскими структурами -заказчика и провайдера аутсорсинговых услуг. Управление бизнес-процессами, возникающими в новом объекте взаимоотношений - сфере взаимоотношений с аутсорсерами
- должно рассматриваться в качестве постоянной и целенаправленной работы менеджмента по реализации преимуществ аутсорсинга.
Наряду с преимуществами, потенциально заложенными в конструкт аутсорсинговой бизнес-модели, на практике предприниматели сталкиваются с рисками аутсорсинга. Выделяются следующие группы:
• Во-первых, информационные риски, связанные с утечкой коммерческой информации конфиденциального характера по вине персонала компаний,
заключивших аутсорсинговый договор; угрозы со стороны целенаправленной деятельности аутсорсера по дискредитации компании и промышленный шпионаж;
• Во-вторых, ценовые риски, или ценовой диктат аутсорсера, завышение объемов выполненных работ, или необоснованное повышение цен на услуги выше контрактных;
• В-третьих, риски снижения качества оказания услуг, или выборочное их исполнение в виду роста объемов аутсорсинговых услуг и несвоевременного включения аутсорсером дополнительных ресурсов для обслуживания;
• В-четвертых, неразвитость рынка аутсорсинговых услуг; нехватка высококвалифицированных провайдеров и отсутствие возможности выхода за пределы локального рынка;
• В-пятых, технологические риски виду неполадок в сетях передачи информации;
• В-шестых, социо-культурные риски и риски психологической несовместимости риски, которые обусловлены различиями в культуре ведения бизнеса и ценностями организаций;
• В-седьмых, банкротство аутсорс-партнера и его уход с рынка.
В ходе проведенного опроса менеджеров с целью выявления несоответствия качества предоставляемых услуг условиям аутсорсингового контракта, выяснилось следующее. Только 7% менеджеров компаний, которые имеет годичный опыт применения аутсорсинга, не удовлетворены качеством услуг. Но уже 30 % менеджеров компаний, которые применяют аутсорсинг более одного года, указали на то, что они не довольны качеством обслуживания.
По вопросу о несоответствии цены на аутсорсинговые услуги и первоначальных ожиданий ответы были более единодушными. Так, завышение стоимости услуг, предоставляемых аутсорс-провайдерами, отметили более 50% участников опроса. Большинство принимавших участие в опросе не смогли подтвердить факта снижения расходов при применении аутсорсинга.
Действительно, на локальных рынках сложно реализовать такое преимущество аутсорсинга, как снижение расходов на операционную деятельность. На региональных рынках формируются среднерыночные заработные платы у работников примерно одной квалификационной группы. Данное преимущество аутсорсинга основано на значительных различиях в цене труда на периферийных рынках и рынках развитых стран.
Если исходить из официальных данных Бюро статистики труда США, то в секторе промышленности затраты на рабочую силу, исходя из среднечасовых ставок, в Индии и Филиппинах составляют около 5 % от уровня США, в Мексике - около 20%; в Бразилии -ниже 30%; странах Восточной Европы - выше 30 %[10]. Закономерно, что наибольшее развитие получил именно оффшорный вид аутсорсинга, когда взаимодействуют заказчик -компания, оперирующая в развитых странах, и аутсорс-провайдер, находящийся в периферийных экономиках.
Результаты опроса топ-менеджеров компаний, которые предоставляют аутсорсинговые услуги, выявили интересные факты:
• Во-первых, менеджеры категорически не согласны с обвинениями в повышении цен на свои услуги сверх контрактных цен;
• Во-вторых, заказчик не информирует в предконтрактный период о полном объеме необходимых услуг;
• В-третьих, заказчик требует дополнительных услуг в области администрирования и управленческого консалтинга, предоставление которые приводит к дополнительным расходам и, соответственно, дополнительным счетам, но не за аутсорсинговые услуги, а за администрирование бизнес-функций сверх установленного контрактами объема;
• В-четвертых, менеджмент заказчика аутсорсинговой услуги не имеет опыта общения с аутсорсером, а контактное лицо, обязательное при выполнении аутсорсинговых контрактов, назначается из числа административнотехнических сотрудников, вплоть до курьера.
Кроме того, при определении степени влияния факторов на повышение эффективности предоставляемых услуг руководители аутсорсинговых компаний выделили компетенции менеджеров заказчика, с которыми они контактируют. Этот факт свидетельствует о том, что владельцы бизнеса, выстраивая аутсорсинговую бизнес-модель, недооценивают роль института аутсорс-менеджеров. Возможно, это результат не только недооценки, но и незнания о существовании такого института.
Вместе с тем, для эффективного функционирования субъекта предпринимательской деятельности, избравшего для повышения конкурентоспособности аутсорсинговую бизнес-модель, необходимо внедрение особых управленческих подходов и выстраивание системы управления, в которой важное место занимает аутсорсинговый менеджмент.
Появление аутсорсингового менеджмента обусловлено объективными процессами развития особых отношений в аутсорсинговой модели администрирования предпринимательского бизнеса, возникающих в сфере межфирменного взаимодействия заказчика и исполнителя.
Аутсорсинговый менеджмент относится к специализированным видам предпринимательского менеджмента, выступая подсистемой управления межфирменными и внутрифирменными взаимосвязями и взаимоотношениями, возникающими между заказчиком и аутсорс-провайдером. Наличие данной подсистемы управления необходимо для достижения эффективности и конкурентоспособности предпринимательской структуры, избравшей аутсорсинговую бизнес-модель.
Аутсорсинг относится к интегрированной форме организации и функционирования современного предпринимательства [11]. В этой связи закономерно, что субъектом аутсорсингового менеджмента выступают специализированные менеджеры потребителя и провайдера аутсорсинговых услуг - аутсорс-менеджеры, которые должны обладать общекультурными и профессиональными компетенциями в данной области современного менеджмента.
Взаимоотношения аутсорс-менеджеров потребителя аутсорсинговой услуги и аутсорс-провайдера выстраиваются не только на формальном контракте оказания возмездных аутсорсинговых услуг. Важны в профессиональной работе аутсорс-менеджеров доверительные межличностные отношения и персональная психологическая совместимость. С этой стороны, возникают дополнительные требования к аутсорс-менеджерам, связанные со значительной ролью коммуникационных компетенций.
Таким образом, рассмотрение особенностей управления предпринимательским бизнесом, выбравшим аутсорсинговую бизнес-модель, позволяет заключить, что аутсорсинговый менеджмент выступает одной из подсистем управления
предпринимательской структуры. Специфика данного вида менеджмента вытекает из особой структуры субъект-объектных отношений, возникающих в сфере межфирменных взаимоотношений между заказчиком и аутсорс-провайдером.
Анализ содержания аутсорсинового менеджмента позволяет наметить основные направления его развития на российском рынке. В рамках данной статьи остановимся на таких направлениях, как
• Развитие институтов аутсорс-менеджмента (институциональное);
• Образовательное;
• Методическое обеспечение данного вида менеджмента (методическое);
• Операционно-технологическое.
С нормативно-правовой точки зрения развитие институтов аутсорсингового менеджмента сдерживает определенная правовая неопределенность. Это относится к законодательному определению понятий «аутсорсинг», «ауторсинговая услуга», «рынок автсорсинговых услуг», «аутсорсинговый договор» в Гражданском, Трудовом и Налоговом Кодексах России. Деятельность аутсорс-менеджеров в рамках контрактов аусорсинга зачастую расценивается федеральными органами государственного контроля, как участие в противоправных схемах ухода от налогообложения в российской экономике.
Определенное развитие правого обеспечения деятельности института аутсорс-менеджеров содержится в региональном законодательстве (например, гг. Санкт-Петербург, Калуга). Вместе с тем, рассмотрение арбитражной практики последнего десятилетия показывает, что Федеральная налоговая служба все еще предпринимает попытки оспорить экономическую эффективность института аутсорс-менеджеров, нивелируя эффекты использования аутсорсинговой бизнес-модели. В результате российские предприятия проигрывают своим глобальным конкурентам.
Это позволяет сделать вывод о важности института доверия не только в отношениях между аутсорс-менеджерами заказчиками и провайдера, но и в отношениях аутсорс-менеджеров и государственных органов властного контроля за предпринимательским бизнесом.
Развитие институтов аутсорс-менеджмента идет не только в направлении его институализации во внешней среде. Более важным направлением является целенаправленные предпринимательские усилия по формированию не «факультативного» института аутсорс-менеджмента, а создание полноценной структуры в системе управления бизнесом, использующим аутсорсинговую бизнес-модель.
Субъектам предпринимательства необходимо провести корпоративную работу по созданию должностных инструкций менеджеров, назначаемых на данную позицию, с закреплением их функций и полномочий. В большинстве своем аутсорс-менеджеры работают интуитивно, а объект управленческих воздействий - интегрированная среда межфирменных отношений между заказчиком и провайдером - формируется стихийно.
Особым направлением развития аутсорсингового менеджмента на российском рынке, тесно связанным с развитием института аутсорс-менеджеров, выступает образовательное направление. Его важность определена тем, что в настоящее время системная подготовка аутсорс-менеджеров не ведется отечественными учреждениями высшего и среднего образования. Отсутствует специализация «аутсорс-менеджер», а также учебные программы подготовки специалистов в области аутсорсингового менеджмента.
В Общероссийском классификаторе занятий, который представляет собой перечень видов трудовой деятельности, содержится следующая систематизация видов деятельности:
• Руководители (представители) органов власти и управления всех уровней, включая руководителей учреждений, организаций и предприятий.
• Специалисты высшего уровня квалификации.
• Специалисты среднего уровня квалификации.
• Служащие, занятые подготовкой информации, оформлением документации, учетом и обслуживанием.
• Работники сферы обслуживания, жилищно-коммунального хозяйства, торговли и родственных видов деятельности.
• Квалифицированные работники сельского, лесного, охотничьего хозяйств, рыбоводства и рыболовства.
• Квалифицированные рабочие крупных и мелких промышленных предприятий, художественных промыслов, строительства, транспорта, связи, геологии и разведки недр.
• Операторы, аппаратчики, машинисты установок и машин и слесари-сборщики.
• Неквалифицированные рабочие [12].
Очевидно, что при наличии крупного бизнеса, значительных объемов аутсорсинговых услуг возникает потребность в организации подразделения аутсорсингового менеджмента. В этом случае его руководитель будет относиться к категории «Руководители функциональных и других подразделений и служб». Вместе с тем, вне зависимости от объема бизнеса необходима менеджерская позиция - аутсорс-менеджер, т.е. объективно наличествует особый объект аутсорсингового менеджмента.
Подготовка менеджеров выступает зоной повышенного внимания со стороны Национального агентства развития квалификаций (НАРК) Российского союза промышленников и предпринимателей, которое ведет специализированный реестр -Национальный реестр профессиональных стандартов.
В настоящее время НАРК подготовило профессиональный стандарт «Управление (руководство) организацией», где выделен такой вид управления, как управление проектами/процессами в организации [13].
По-нашему мнению, среди представленных в профессиональном стандарте видов менеджмента аусторсинговый менеджмент по функциональному назначению близок именно к данному виду управленческой деятельности. Исходя из этого, можно определить наиболее общие требования к компетенциям, которые необходимо сформировать у аутсорс-менеджеров:
• Определять приоритеты и очередность задач и функциональных стратегий;
• Проектировать бизнес-процессы и разрабатывать требования для их
выполнения;
• Управлять проектами/процессами в организации;
• Руководить кадровым потенциалом и карьерой ключевого персонала;
• Развивать собственные лидерские умения;
• Руководить изменениями в схемах взаимодействия в рамках аутсорс-проекта/процесса;
• Высокий уровень ответственности за организацию и качество бизнес
- процессов и результатов работы подчиненных;
• Умение принимать решения в нестандартных и внештатных ситуациях; в новых условиях;
• Готовность к многообразию действий при выполнении функций управления.
Профессиональную подготовку, будущие менеджеры, которым предстоит исполнять роль аутсорс-менеджеров в субъектах предпринимательства, получают в рамках бакалаврской и магистерской подготовки по общему направлению «Экономика и управление».
В системе отечественного высшего и послевузовского образования, а также профессиональной переподготовки и повышения квалификации менеджеров крайне редко читаются специализированные курсу по аутсорсинговому менеджменту.
Таким образом, образовательное направление развития аутсорсингового менеджмента на российском рынке предполагает разработку программ подготовки профессиональных менеджеров, которые обладают не только общими профессиональными компетенциями, но и имеют твердые знания особенностей функционирования субъектов предпринимательства, применяющих аутсорсинговую бизнес-модель.
Методическое обеспечение является важнейшим направлением развития аутсорсингового менеджмента на российском рынке. Данное направление предполагает разработку новых и совершенствование имеющихся технологий, регламентов, форм и методов управленческого воздействия и интеграционного взаимодействия систем аутсорсингового менеджмента заказчика и аутсорс-провайдера.
Совокупность операционно-технологических средств и методов развития аутсорсингового менеджмента направлено на решение следующих задач:
• Во-первых, повышения качества принятия управленческих решений, а также эффективного управления объектом аутсорсингового менеджмента -межфирменных отношений;
• Во-вторых, усиления контроля за соблюдением технологии исполнения периферийных функций аутсорс-провайдером;
• В-третьих, установления взаимосоответствия бизнес-ценностей заказчика и аутсорс-провайдера аутсорсинговых услуг.
Рассмотрение содержания и направлений развития аутсорсингового менеджмента позволяет выработать конкретные рекомендации субъектам предпринимательства, применяющих аутсорсинговую бизнес-модели, и, в конечном итоге, обеспечить их действенными инструментами повышения конкурентоспособности на российском рынке.
ЛИТЕРАТУРА
1. Платонова Е.Д. Аутсорсинг в системе предпринимательства. М: МФПА, 2008.
2. Рубин Ю. Б Конкуренция: упорядоченное взаимодействие в профессиональном бизнесе. М., 2006.
3. Хейвуд Дж. Брайан. Аутсорсинг: В поисках конкурентных преимуществ. М., 2002.
4. 2011 Global Outsourcing 100. URL:
http://www.iaop.org/Firmbuilder/Articles/34/175/3185/.
5. URL:http://businessx.org/Outsourcing-relationship-management-pdf.html; http://www.flmconsulting.com/project-management-training/one-day-outsourcing/
6. Платонова Е.Д., Денисов С.Б. Управление аутсорсинговой бизнес-моделью: трудности роста или рост трудностей? //Теория и практика общественного развития. 2012. №9; Платонова Е.Д., Федотова О.Д., Денисов С.Б. Подготовка аутсорс-менеджера: что он должен знать об аутсорсинге ? //Интернет-журнал «Науковедение», 2012, №3; Денисов С.Б, Корешков О.В., Платонова Е.Д, Федотова О.Д. Менеджер в системе специализированного менеджмента: кто он и как его подготовить? // Современные исследования социальных проблем (электронный научный журнал). Красноярск: Научно-инновационный центр, 2012. № 10(18); Котляров И.Д. Сущность аутсорсинга как организационноэкономического явления// Компетентность.2012. 5(96). Календжян С.О. Аутсорсинг и делегирование полномочий в деятельности компаний. М., 2003.
7. ИСО 9000-2000. Системы менеджмента качества. Основные положения и
словарь (взамен ИСО 9000:1993 и ИСО 8402:1994)/ URL: http://www.stroyoffis.ru/gost_kacestvo/iso_9000_2000/iso___9000_2000.php
8. Беренс В., Хавранек П.М. Руководство по оценке эффективности инвестиций. М., 1995.
9. Попова Ю.Ф. Алгоритм процесса стратегического управления межфирменными отношениями на промышленных рынках//Корпоративное управление и инновационное развитие экономики Севера: электронный журнал.2010.№4. URL: http://koet.syktsu.ru/vestnik/2010/2010-4/7/7.htm
10. URL: http://www.bls.gov/fls/india.htm#Chart03
11. Платонова Е.Д., Шестакова К.Н. Аутсорсинг как эффективный инструмент управления конфликтами на промышленных предприятиях/ Актуальные проблемы экономики, управления и образования. Вып.1 М.,2009; Платонова Е.Д., Татьянок В.М. Аутсорсинг в системе современного предпринимательства//Классическое образование, Декабрь, 2006.
12. Общероссийский классификатор занятий ОК 010-93 (ОКЗ), утв. постановлением Госстандарта РФ от 30 декабря 1993 г. № 298. URL: http://new.nark-rspp.ru/wp-content/upl oads/ОКЗ .pdf
13. Профессиональный стандарт. Вид экономической деятельности (область
профессиональной деятельности): управление (руководство) организацией
/квалификационный уровень-5,6,7,8 код. URL: http://new.nark-rspp.ru/wp-
content/uploads/PS_upravlenie_organizaciej.pdf
Рецензент: Гущин Игорь Александрович, кандидат экономических наук,
Исполнительный директор ООО «Бизнес консультирование, менеджмент и аудирование».
REFERENCES
1. Platonova E.D. Autsorsing v sisteme predprinimatel'stva. M: MFPA, 2008.
2. Rubin Ju. B. Konkurencija: uporjadochennoe vzaimodejstvie v professional'nom biznese. M., 2006.
3. Hejvud Dzh. Brajan. Autsorsing: V poiskah konkurentnyh preimushhestv. M., 2002.
4. 2011 Global Outsourcing 100. URL:
http://www.iaop.org/Firmbuilder/Articles/34/175/3185/.
5. URL:http://businessx.org/Outsourcing-relationship-management-pdf.html; http://www.flmconsulting.com/project-management-training/one-day-outsourcing/
6. Platonova E.D., Denisov S.B. Upravlenie autsorsingovoj biznes-model'ju: trudnosti rosta ili rost trudnostej? //Teorija i praktika obshhestvennogo razvitija. 2012. №9; Platonova E.D., Fedotova O.D., Denisov S.B. Podgotovka autsors-menedzhera: chto on dolzhen znat' ob autsorsinge ? //Internet-zhurnal «Naukovedenie», 2012, №3; Denisov S.B, Koreshkov O.V., Platonova E.D, Fedotova O.D. Menedzher v sisteme specializirovannogo menedzhmenta: kto on i kak ego podgotovit'? // Sovremennye issledovanija social'nyh problem (jelektronnyj nauchnyj zhurnal). Krasnojarsk: Nauchno-innovacionnyj centr, 2012. № 10(18); Kotljarov I.D. Sushhnost' autsorsinga kak organizacionno-jekonomicheskogo javlenija// Kompetentnost'.2012. 5(96). Kalendzhjan S.O. Autsorsing i delegirovanie polnomochij v dejatel'nosti kompanij. M., 2003.
7. ISO 9000-2000. Sistemy menedzhmenta kachestva. Osnovnye polozhenija i slovar'
(vzamen ISO 9000:1993 i ISO 8402:1994)/ URL: http://www.stroyoffis.ru/gost_kacestvo/iso___9000_2000/iso____9000_2000.php
8. Berens V., Havranek P.M. Rukovodstvo po ocenke jeffektivnosti investicij. M., 1995.
9. Popova Ju.F. Algoritm processa strategicheskogo upravlenija mezhfirmennymi
otnoshenijami na promyshlennyh rynkah//Korporativnoe upravlenie i innovacionnoe razvitie jekonomiki Severa: jelektronnyj zhurnal.2010.№4. URL:
http://koet.syktsu.ru/vestnik/2010/2010-4/7/7.htm
10. URL: http://www.bls.gov/fls/india.htm#Chart03
11. Platonova E.D., Shestakova K.N. Autsorsing kak jeffektivnyj instrument upravlenija konfliktami na promyshlennyh predprijatijah/ Aktual'nye problemy jekonomiki, upravlenija i obrazovanija. Vyp.1 M.,2009; Platonova E.D., Tat'janok V.M. Autsorsing v sisteme sovremennogo predprinimatel'stva// Klassicheskoe obrazovanie, Dekabr', 2006.
12. Obshherossijskij klassifikator zanjatij OK 010-93 (OKZ), utv. postanovleniem Gosstandarta RF ot 30 dekabrja 1993 g. № 298. URL: http://new.nark-rspp.ru/wp-content/uploads/OKZ.pdf
13. Professional''nyj standart. Vid jekonomicheskoj dejatel'nosti (oblast' professional'noj
dejatel'nosti): upravlenie (rukovodstvo) organizaciej /kvalifikacionnyj uroven'-5,6,7,8 kod. URL: http://new.nark-rspp.ru/wp-
content/uploads/PS_upravlenie_organizaciej.pdf
