Менеджер в системе специализированного менеджмента: кто он и как его подготовить? Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 338.2 МЕНЕДЖЕР В СИСТЕМЕ СПЕЦИАЛИЗИРОВАННОГО МЕНЕДЖМЕНТА: КТО ОН И КАК ЕГО ПОДГОТОВИТЬ?

Денисов С.Б., Корешков О.В., Платонова Е.Д., Федотова О.Д.

В статье рассматривается аутсорсинг как инструмент повышения конкурентоспособности современного бизнеса; выявляются общие черты и особенности аутсорсинговой и инсорсинговой бизнес-моделей;

обосновывается новое направление специализированного менеджмента -аутсорсинговый менеджмент; определяется роль субъекта аутсорсингового менеджмента - аутсорс-менеджера - в системе управления аутсорсинговой бизнес-моделью; показывается необходимость модернизации системы отечественного высшего образования в целях подготовки аутсорс-менеджеров как перспективного направления развития профессионального образования.

Ключевые слова: аутсорсинг, аутсорсинговая бизнес-модель,

аутсорсинговый менеджмент, аутсорс-менеджер, подготовка аутсорс-менеджеров, модернизация высшего образования.

THE MANAGER IN THE SYSTEM OF THE SPECIAL MANAGEMENT: WHO ARE YOU AND HOW TO EDUCATE?

Denisov S.B., Koreshkov O.V., Platonova E.D, Fedotova O.D.

The article deals the outsourcing as the instrument of the improvement of competitiveness of modern business; identifies some common features and specific characteristics of Outsourcing and Insourcing business models; substantiates the new direction of the specialized management as the Internal Outsourcing

Management; defines the role of the manager in the system of Internal Outsourcing Management as the part of the management of the Outsourcing business model; shows the necessity of the modernization of the system of higher education in order to train of the Outsourcing Relationship managers as a perspective area of the development of the vocational education.

Keywords: outsourcing, Outsourcing business model, Internal Outsourcing Management, Outsourcing Relationship manager, training Outsourcing Relationship managers, modernization of higher education.

В отечественной управленческой науке в последнее время определенное место занимают вопросы, связанные с переосмыслением западной практики повышения конкурентоспособности предпринимательских структур. В качестве одного из инструментов, направленных на повышение конкурентоспособности современных единиц, рассматривается аутсорсинг [1].

Несмотря на простоту концептуальной идеи аутсорсинга привлечения нефинансовых ресурсов внешней среды, его внедрение и получение реальных экономических выгод от передачи предпринимательской структурой периферийных (неядровых) функций, видов деятельности, бизнес-процессов, бизнес-операций специализированным предпринимателям - аутсорс-провайдерам - на практике оказывается достаточно сложным процессом. В этом плане следует признать правоту исследователей, которые отмечают: «Аутсорсинг не станет серебряной пулей или вечным двигателем, но имеющиеся факты указывают на то, что это один из наиболее многообещающих инструментов современного бизнеса»[2,cЛ92].

В современной бизнес-практике неудачи аутсорс-проектов и функционирование аутсорсинговой бизнес-модели объясняются, по-нашему мнению, недостаточной теоретической проработкой концепции управления аутсорсингом. Кроме того, поспешность принятия решений относительно применения аутсорсинга и форсированное его внедрение не способствуют

успешной реализации преимуществ аутсорсинговой бизнес-модели. Оба данных фактора следует рассматривать в качестве основных причин последующего отказа от аутсорсинга и возврату к традиционной схеме администрирования бизнеса. Однако главное - это недооценка управленческих и организационных аспектов реализации идеи многофункционального аутсорсинга.

В специализированной литературе практически не ставится вопрос об управлении аутсорсинговой бизнес-моделью, в которой наряду с управлением стратегическим ядром бизнеса потребителя аутсорсинговых услуг, необходим особый вид менеджмента - аутсорсинговый менеджмент.

Многие исследователи правомерно связывают аутсорсинг с управленческими аспектами функционирования современного бизнеса. Так, экономист И.Рудая рассматривает аутсорсинг как методологию управления в экономических системах, опирающуюся на делегирование полномочий и ответственности внешним исполнителям-аутсорсерам и как технологию использования специализированных услуг внешних организаций для создания ценности конечного продукта [3].

В такой трактовке аутсорсинга остается невыясненной позиция автора относительно того, что имеется в виду под аутсорсингом - методология управления аутсорсинговой бизнес-моделью как целостной бизнес-структурой, или методология управления той подсистемы, которая обеспечивает управленческие решения относительно периферийных (неядровых) функций, переданных аутсорс-провайдеру? Вместе с тем, закономерно рассматривать аутсорсинг как объект управления.

Для более точного определения содержания понятия «управление аутсорсингом» необходимо, по-нашему мнению, сделать сравнительный анализ двух применяемых бизнесом моделей: инсорсинговой и аутсорсинговой.

Под бизнес-моделью нами понимается совокупность организационных рутин и управленческих технологий, которые объясняют как «спроектирован»

бизнес фирмы для удовлетворения запросов ключевых клиентов; как скомбинированы ее факторы (ресурсы), исполняются функции, организованы институты, направляются бизнес-потоки; как определяются целевые рыночные сегменты (ниши); каковы механизмы извлечения экономических выгод и как фирма управляет своей стоимостью [4]. Многоуровневый подход к анализу рассматриваемых предпринимательских бизнес-моделей позволяет выделить следующие аналитические уровни:

- Концептуальный уровень, на котором выделяются общие основы и компоненты, необходимые для построения как инсорсинговой, так и аутсорсинговой бизнес-модели;

- Фундаментальный уровень, который отражает результаты принятия стратегических управленческих решений относительно роли и места каждого компонента в построении бизнес-модели и, соответственно, особенности аутсорсинговой и инсорсинговой бизнес-моделей;

- Операционный уровень, на котором конкретизируются специфические черты той или иной бизнес-модели, проявляющиеся как результат оперативных или ситуационных управленческих решений, принимаемых менеджментом исходя из определенной бизнес-среды, жизненного цикла предпринимательской структуры, а для аутсорсинговой бизнес-модели - и жизненного цикла аутсорсингового контракта.

На концептуальном уровне предпринимательские фирмы рассматриваются как целостные объекты управленческих воздействий, которые должны приносить владельцам бизнеса (предпринимателям) экономические выгоды и удовлетворять их представлениям об уровнях доходности, а также бизнес-ценностях, на которых строится предпринимательский бизнес. На данном уровне определяется содержание модели «Value Chain Business Model», которая определяет место бизнес-модели в цепочке создаваемых на рынке ценностей (стоимостей).

На концептуальном уровне выявляются общие основы (сферы, потоки,

функции, факторы, институты, структуры), которые необходимы для функционирования предпринимательской бизнес-модели без относительно к их видам - инсорсинговой или аутсорсинговой.

В профильной литературе содержаться различные подходы к выделению общих основ, характерных для всех предпринимательских бизнес-моделей [5]. Обобщение позиций зарубежных и отечественных авторов позволяет обосновать несколько методических направлений (подходов) анализа общих основ предпринимательских бизнес-моделей.

«Сферный» подход позволяет определить наиболее общие сферы, характерные для бизнес-моделей:

- ключевая активность, т.е. ключевые сферы деятельности (создание нового знания, новых технологий и наращивание интеллектуального капитала), на которых фокусируется топ-менеджмент предпринимательских структур (стратегическое ядро бизнеса);

- основные клиенты, определяющие те виды ценностей, которые производит фирма;

- основные партнеры по бизнесу, включая поставщиков и подрядчиков (с точки зрения их вклада в развитие бизнеса);

- основные ресурсы (факторы) и стоимость их включения в бизнес;

- взаимоотношения с конкурентным окружением (прямые конкуренты; продавцы товаров-субститутов, вновь пришедшие на рынок);

- каналы выхода на рынок (каналы дистрибьюции и доставки результатов ключевой активности фирмы);

- взаимоотношения с государственными структурами, которые определяют законодательно-нормативную базу оперирования бизнеса, в том числе, особенности государственного администрирования ключевой активности (лицензии, нормативы, правила, стандарты и пр.).

С точки зрения «потокового» подхода во всех бизнес-моделях можно определить три группы бизнес-потоков - это потоки входа, потоки внутри

предпринимательской структуры (или внутренние потоки), потоки «выхода». Потоки входа, внутренние потоки фирмы, потоки выхода, обеспечивающие воспроизводственные процессы в предпринимательской фирмы, подразделяются на денежный, кредитный, инвестиционный,

производственный, инновационный, материальный, технологический, информационный, кадровый. Мощность каждого потока зависит от многих факторов, в частности, от сферы ключевой активности, от производительности основных факторов производства, от потребностей ключевых клиентов, от проводимости каналов выхода на рынок. Так, если сфера ключевой активности лежит в области производства продукции, то материальный и технологический поток занимают значительное место в потоках предприятия. Если ключевая активность - это сфера услуг, то материальные потоки направлены на обслуживание внутренних потребностей фирмы. Однако все генерируемые внутри фирмы потоки обеспечивают ее целостность и выступают целостным объектом внутрифирменного управления.

Функциональный подход к выделению общих основ предпринимательских бизнес-моделей позволяет найти дополнительные аргументы в пользу того, что, с одной стороны, предпринимательские функции образуют определенную целостность и направлены на обеспечение всех сторон жизнедеятельности предпринимательской структуры, но, с другой стороны, происходит их объективная дифференциация на ядровые (стратегическое ядро) и периферийные (неядровые), выполняющие обслуживающую по отношению к стратегическому ядру функции. В развитии данного подхода выделяются ключевые компетенции предпринимательской структуры, необходимые для развития стратегического ядра бизнеса. Неключевые компетенции обеспечивают функционирование других важных сторон предпринимательской деятельности, составляющих внутреннюю инфраструктуру бизнес-единицы.

Факторный подход к анализу общих основ построения бизнес-моделей

многоаспектен. Предпринимательская деятельность предполагает наличие факторов, которые образуют производительную основу любого бизнеса. К факторам современного производства относятся земля, труд,

предпринимательские способности, средства производства, организация, информация, инновации. В этом аспекте факторно-ресурсный подход позволяет конкретизировать компоненты ресурсной сферы и рассматривать факторы как ресурсы предпринимательской фирмы, выделяя основные ресурсы (факторы), необходимые для развития стратегического ядра бизнеса, и неосновные, обеспечивающие поддержание и развитие периферийных (неядровых) функций. Кроме того, любая предпринимательская структура функционируют во внешней среде, поэтому закономерно выделение факторов внутренней и внешней среды, среди которых важнейшую роль играют факторы внутренней и внешней конкурентоспособности. Воздействие конкурентных сил и «энергия» конкурентных действий, исходящая от внешнего окружения, сфокусированы, прежде всего, на стратегическом ядре бизнеса любой предпринимательской структуры. В высоко конкурентной среде противодействие внешним конкурентным силам требует постоянных усилий и концентрации ресурсов на развитие уникальных свойств и компетенций, составляющих стратегическое ядро бизнеса. В современном бизнесе конкурентная борьба выигрывается теми предпринимателями, которые сформировали уникальные инновационные технологии, предложили инновационный продукт потребителю, невоспроизводимый другими производителями, а также уникальные организационные способности по воздействию, содействию и противодействию рыночному окружению.

Институциональный подход к общим основам функционирования предпринимательских бизнес-моделей позволяет ввести понятие «институт» и рассмотреть внутреннее строение и внешние взаимосвязи

предпринимательской структуры. Важнейшими институтами выступают институты внутренней и внешней среды оперирования бизнеса. К ним

относятся такие институты, как собственность, управление, планирование, контроль, право, конкуренция, государство, рынок, финансы, налоги и другие институты.

Рассмотрение общих основ построения бизнес-моделей, как определенных структур, позволяет выделить наличие организационной структуры и соответствующей структуры управления, а также зафиксировать обязательное наличие управляющей и управляемой структуры в предпринимательских фирмах. Общие компоненты бизнес-моделей, выделенные в результате проведенного анализа, составляют объекты управленческих воздействий (управляемой структуры). Управляющая структура принимает решения относительно уровня развития каждого из данных компонентов и их комбинации при построении бизнес-модели, которая наиболее полно отвечает требования собственников бизнеса и условиям внутренней и внешней конкурентной среды.

Отправным моментом при принятии решений управляющей структурой относительно выбора между аутсорсинговой и инсорсинговой бизнес-моделями выступает результат оценки оптимальных путей реализации стратегических установок бизнеса в условиях наличной рыночной ситуации и конкурентоспособности предпринимательской фирмы. Положительное управленческое решение в отношении применения аутсорсинга как технологии управления - это выбор аутсорсинговой бизнес-модели.

Большинство исследователей обосновывают целесообразность принятия стратегического управленческого решения относительно внедрения аутсорсинга его преимуществами [6]. По-нашему мнению, речь должна идти о потенциальных преимуществах аутсорсинговой бизнес-модели как бизнес-модели, которая в результате внедрения аутсорсинга приобретает особую комбинацию общих для всех бизнес-единиц внутриструктурных компонентов. При этом часть данных компонентов (сфер, функций, ресурсов, факторов, компетенций), не составляющих стратегическое ядро бизнеса, замещаются

аутсорс-провайдерами, что отражается во внутриорганизационной структуре аутсорсинговой бизнес-модели.

К числу потенциальных преимуществ аутсорсинговой бизнес-модели следует отнести:

- Во-первых, менеджмент предпринимательской фирмы получает возможность концентрации основных ресурсов на ключевой активности и ключевых клиентах, оставлять за собой функции, составляющих стратегическое ядро бизнеса и передавать периферийные (неядровые) функции аутсорс-провайдерам, оперирующих в неключевых для предпринимательской фирмы сферах и специализирующихся на замещении периферийных (неядровых) функций предпринимательской фирмы;

- Во-вторых, исходя из эффекта специализации и углубленной дифференциации предпринимательских функций аутсорс-провайдер имеет возможность предложить аутсорсинговые услуги по цене, которая ниже стоимости содержания замещаемых внутриорганизационных подразделений, в результате чего заказчик снижает совокупные издержки на административную и операционную деятельность, а также другие виды процессов, не входящих в стратегическое ядро бизнеса;

- В-третьих, менеджмент компании, избравшей аутсорсинговую бизнес-модель, имеет возможность значительно сократить время доступа к новым технологиям, которые обеспечивают высокое качество заказываемых у аутсорс-провайдеров услуг и привлечения квалифицированных специалистов;

- В-четвертых, передача аутсорс-провайдерам периферийных видов деятельности, неядровых функций решает проблему нехватки квалифицированных кадров на локальных рынках труда путем привлечения специалистов с глобального рынка аутсорсинговых услуг;

- В-пятых, привлечение аутсорс-повайдера, знающего бизнес-традиции, включая непрописанные на бумаге традиции делового оборота, бизнес-культуру, особенности действия механизмов государственной власти и

законодательные требования локального рынка, позволяет сократить время вхождения предпринимательских структур на данный рынок, быстро адаптировать конечный продукт к местным условиям, учесть особенности спроса и снизить вероятность управленческих ошибок.

Не отрицая потенциальную привлекательность описанных преимуществ, заметим, что управление аутсорсинговой бизнес-моделью не сводится к созданию организационных рутин и управленческих технологий, направленных на реализацию потенциальных преимуществ аутсорсинга. Теория и практика современного аутсорсинга выявила значительные риски перехода к аутсорсинговой бизнес-модели и ее применения.

В профильной литературе достаточно подробно описаны риски аутсорсинга [7]. К их числу авторы относят риск раскрытия конфиденциальной информации о стратегическом ядре бизнеса и стратегии бизнеса на рынке конкурентам в виду открытости внутренней среды компании сторонней организации - аутсорс-провайдеру. Потенциальная возможность утечки важнейшей информации обусловлена как целенаправленными действиями конкурента (промышленный шпионаж), так и не соблюдением сотрудниками аутсорс-провайдера внутренних правил обращения с данными о клиенте, слабым контролем за такого рода информацией со стороны менеджмента аутсорс-провайдера, а также наличием конфликта интересов. Аутсорс-провайдер при отсутствии специальных положений в аутсорсинговом контракте о конфиденциальности или конфликте интересов может заключить сделку с конкурентами предпринимательской структуры, что повышает риски утечки бизнес-информации.

Значительный риск, выделяемый исследователями аутсорсинга, заключен в снижение качества предоставляемых услуг. Аутсорс-провайдер, стремясь к коммерческому успеху, увеличивает количество обслуживаемых единиц без привлечения дополнительных ресурсов и инвестиций для обслуживания новых клиентов. В аутсорсинговых контрактах содержатся

общие требования к качеству аутсорсинговой услуги. Однако крайне трудно учесть все особенности и ситуации, в которых аутсорс-провайдер должен предоставить услугу должного качества. Кроме того, стороны аутсорсингового контракта могут по-разному оценивать качество услуги в виду различий в ценностных установках и культуре ведения бизнеса.

В условиях при неразвитости российского рынка аутсорсинговых услуг и слабого привлечения российскими предпринимателями аутсорс-провайдеров из глобальной экономики к числу значительных рисков следует отнести ценовой диктат на аутсорсинговые услуги. При слабости конкурентного рынка аутсорс-провайдер имеет дополнительные ценовые рычаги давления на менеджмент фирмы-заказчика аутсорсинговых услуг. Рост операционных расходов на услуги аутсорс-провайдеров приводит к конфликтным ситуациям, необходимости дополнительного контроля и пересмотра взаимоотношений с конкретным аутсорс-провайдерам, а в перспективе - и отказу от аутсорсинга.

Технико-технологическая сторона передачи информации от аутсорс-провайдера к заказчику при оказании аутсорсинговой услуги выступает важной составляющей их взаимодействия. Технические сбои, в том числе, из-за форс-мажорных обстоятельств (стихийные бедствия, внезапное отключение электропитания, вирусные атаки и пр.) снижают устойчивость системы взаимоотношений «аутсорс-провайдер - потребитель аутсорсинговой услуги», порождая технологические риски аутсорсинга.

Рассмотрение представленных в управленческой литературе точек зрений на риски аутсорсинга позволяет сделать вывод о том, что необходим комплексный подход к анализу рисков, заложенных в функционировании аутсорсинговой бизнес-модели. Данные риски, по-нашему мнению, следует классифицировать по двум направлениям:

- во-первых, это потенциальные риски, которые заложены в самой концептуальной идеи аутсорсинга замещения внутриорганизационных структур услугами сторонних предпринимателей, специализирующихся в

области предоставления аутсорсинговых услуг, и передачи им неядровых функций;

- во-вторых, это риски внедрения и управления аутсорсинговой бизнес-моделью, связанные с отсутствием опыта у менеджмента компании и спорными управленческими решениями менеджеров в условиях сложной бизнес-среды, в которой оперирует предпринимательская структура.

К первой группе рисков, выявленных при анализе аутсорсинговой бизнес-модели как целостного объекта управления, следует отнести, прежде всего, риски, вызванные с недооценкой обеими сторонами аутсорсинговых контрактов специфики внутри- и межфирменных отношений по линии «аутсорс-провайдер - потребитель аутсорсинговой услуги». Если менеджмент заказчика аутсорсинговых услуг, стремясь ускорить получение выгод от аутсорсинговой бизнес-модели, не ставит задачи создания особых управленческих механизмов и технологий взаимодействия с аутсорс-провайдерами, преодоления объективных и субъективных трудностей в организации межфирменного управления, то аутсорсинговая бизнес-модель не имеет перспектив для эффективного функционирования.

В самой идеи аусорсинга - деление предпринимательских функций и сфер деятельности на ядровые (ключевые, основные, профильные) и периферийные (неядровые, неключевые, вспомогательные, непрофильные) -заложен риск недооценки значения последних в жизнеобеспечении предпринимательской структуры и ее конкурентоспособности. Дело в том, что неядровые функции (сферы деятельности) также необходимы для нормального функционирования бизнес-структуры и обеспечения непрерывности и целостности бизнес-потоков (финансового, инвестиционного,

производственного, технологического и пр.). Действительно, аутсорс-провайдер имеет возможность повышать производительность своей команды и привлекать к исполнению переданных ему видов деятельности и функций высококвалифицированный персонал. Тем самым предоставляется

возможность менеджменту компании-потребителю аутсорсинговых услуг в условиях динамизации конкуренции и открытости национального рынка глобальным конкурентам сосредоточиваться на управлении стратегическим ядром бизнеса. Вместе с тем, необходимо рассматривать управление неядровыми функциями, сферами деятельности и бизнес-процессами и основными бизнес-потоками в качестве элемента управления предпринимательской структурой как целостной микроэкономической системой. Аутсорс-провайдер оказывает аутсорсинговые услуги по переданным ему неядровным функциям компании (финансы, логистика, маркетинг, информационное обеспечение и др.). Но функция управления бизнес-единицей как хозяйственной микросистемой, в которой бизнес-потоки образуют целостность, выступает ключевой функций менеджмента компании, избравшей аутсорсинговую бизнес-модель. На наш взгляд, один из основных рисков аутсорсинга заложен именно в том, что переоценивается роль доминирующей идеи аутсорсинга, которая состоит в концентрации всех ресурсов и внимания менеджмента на стратегическом ядре бизнес в ущерб значимости другой ключевой функции - управления предпринимательской структурой как целостной микросистемой.

Из первой группы рисков закономерно возникает вторая группа рисков, связанных с трудностями управления аутсорсинговой бизнес-моделью и переоценкой возможностей аутсорс-провайдера по управлению ситуациями, которые возникают в процессе исполнения аутсорсингового контракта.

Внутриорганизационное построение аутсорсинговой бизнес-модели отражает новую конфигурацию современного бизнеса, стремящегося к повышению своей конкурентоспособности. Формирование организационных структур «стратегического ядра» и замещение внутриорганизационных звеньев услугами аутсорс-провайдера основано на новой философии управления бизнесом. Это философия открытости (прозрачности), сотрудничества и кооперации на основе отбора и привлечения экспертов, оптимизации

внутренних подразделений фирмы и их функций в обеспечении конкурентоспособности. Однако анализ показывает, что в управлении аутсорсинговой моделью как микросистемой необходимым звеном, обеспечивающим целостность управления бизнес-потоками, реализацию потенциальных преимуществ и нивелирования рисков выступает особый вид предпринимательского менеджмента - аутсорсинговый менеджмент.

Аутсорсинговый менеджмент имеет особый объект управления - это особый вид межфирменных отношений между заказчиком и провайдером аутсорсинговых услуг. В современной конкурентной среде формирование данного вида межфирменных взаимоотношений отражает одну значимых закономерностей развития бизнеса: обретение сторонами данных отношений конкурентных преимуществ на рынках посредством интеграции бизнеса и возникновения общего объекта межфирменного управления - интегрированной сферы управленческих воздействий менеджмента заказчика и провайдера аутсорсинговых услуг.

Отечественными и зарубежными исследователями межфирменных отношений безотносительно к аутсорсингу обосновано важное теоретическое положение, согласно которому «поддерживать конкурентное преимущество посредством использования сложных организационных механизмов управления системой взаимоотношений с другими субъектами рынка можно рассматривать в качестве ее ключевой компетенции»[8].

В аутсорсинговых отношениях значительную роль играет институт права, т.к. формально данный вид взаимоотношений возникают на основе аутсорсингового контракта. Однако их укоренении и развитие имеет экономическую природу. Аутсорсинговый менеджмент относятся к тому виду управления межфирменными отношениями, который можно отнести к важнейшим компетенциям предпринимательской структуры, избравшей аутсорсинговую бизнес-модель.

В подсистеме аутсорсингового менеджмента ключевая роль принадлежит аутсорс-менеджерам заказчика и провайдера аутсорсинговых услуг. Аутсорс-менеджеры должны обладать специальными

профессиональными знаниями, пониманиями, умениями, навыками (компетенциями) в области управления особым объектом - межфирменными взаимоотношениями на всех стадиях жизненного цикла аутсорсингового контракта.

В этой связи остро встает вопрос о том, как осуществить профессиональную подготовку аутсорс-менеджера в системе отечественного высшего и послевузовского образования, а также в рамках профессиональной переподготовки и повышения квалификации менеджеров. При этом должны учитываться изменения, происходящие в нормативном и ценностносмысловом пространстве российской действительности, которые должны найти отражение в динамично трансформирующихся образовательных системах и предъявляемых к ним требований.

Рассмотрим в прагматическом залоге один из аспектов проводящихся в Российской Федерации Болонских реформ, связанный с оценкой образовательного потенциала двухуровневой системы высшего образования.

В настоящее время актуализирована весьма амбициозная задача интеграции России в систему всемирных связей в области экономики, образования и науки. Требования современного рынка труда и управленческих технологий весьма динамичны. Они порождают феномен анизотропии, характеризующийся неравномерностью и разновекторностью темпов развития различных уровней профессионального образования и, соответственно, количества и качества подготовки выпускников в рамках учреждений различного образовательного ценза, их последующей востребованности на рынке труда.

Новым реалиям должна соответствовать философия подготовки менеджеров, ориентированная на развитие их общекультурных и

профессиональных компетенций как способности результативно действовать и готовности эффективно решать профессиональные задачи в условиях неопределенности, используя при этом профессиональны знания, умения и навыки, а также предыдущий (свой и чужой) опыт. При этом компетентность как педагогический феномен имеет интегративный характер. Благодаря этому одно умение (знания, навыки, информационная емкость) может быть компенсировано другим, в то время как наличие одинаковых или представленных на том же уровне сформированности умений отнюдь не гарантирует одинакового результата профессиональной деятельности. Отсюда актуализируется проблема формирования переносимых компетенций аутсорс-менеджеров, позволяющих управленцу-профессионалу выходить за рамки стереотипных действий, преодолевать ситуативные контексты, возникающие в управлении аутсорсинговой бизнес-моделью.

Как показывает анализ действующих в настоящее время Федеральных государственных образовательных стандартов высшего профессионального образования (далее - ФГОС ВПО), в основу положен принцип компетентностного подхода к подготовке менеджеров. Министерством образования и науки Российской Федерации утверждены различные квалификационные уровни по специальностям согласно коду 080000 Экономика и управление. В настоящее время выпускникам высших учебных заведений присваиваются квалификации (степени) бакалавра, магистра и специалиста (Таблица №1).

Таблица 1

Направления подготовки согласно ФГОС ВПО по коду 080000

«Экономика и управление»

№ Бакалавриат Магистратура Специалист

1. 080500 Бизнес-информатика 080500 Бизнес-информатика 080101 Экономическая безопасность

2. 080400 Управление персоналом 080300 Управление персоналом

3. 080100 Экономика 080100 Экономика

4. 080200 Менеджмент 080200 Менеджмент

5. 081100 Государственное и муниципальное управление 081100 Государственное и муниципальное управление

6. 080300 Финансы и кредит

7. 081200 Государственный аудит

Часть направлений профессиональной подготовки совпадает по названию на уровнях бакалаврской и магистерской подготовки: 080100 Экономика, 080200 Менеджмент, 080400 Управление персоналом, 081100 Государственное и муниципальное управление, 080500 Бизнес-информатика. Направления подготовки 080300 Финансы и кредит, а также 081200 Государственный аудит представлены только в системе магистерской подготовки. Специальность 080101 Экономическая безопасность может быть освоена в рамках подготовки специалиста, сохраняющей сопряженность с традиционной системой российского высшего образования.

В целом все направления подготовки охватывают основные направления функционального аутсорсинга, замещающего неядровые (непрофильные) функции предпринимательских структур, к числу которых относятся такие, как ведение разнообразных видов учета, маркетинговый, кадровый и логистический аутсорсинг, аутсорсинг в сфере применения информационных

технологий, а также в области информационной и экономической безопасности.

Содержательный анализ «Структуры основной образовательной программы ФГОС ВПО» в части перечня дисциплин для разработки примерных программ в высших учебных заведениях, а также учебников и учебных пособий по направлениям подготовки на всех уровнях (бакалавриат, магистратура, специалист) показал то, что в базовой части общенаучных и профессиональных дисциплин не представлены тематические и проблемные поля, непосредственно раскрывающие закономерности управления аутсорсинговой бизнес-моделью и особенности формирования объекта аутсорсингового менеджмента.

Необходимо отметить, что направления подготовки в системе высшего профессионального образования, реализуемого в рамках ФГОС ВПО, совпадают с перечнем специальностей высшего образования, представленных в Общероссийском классификаторе специальностей по образованию (ОКСО) [9], только по одной позиции (Финансы и кредит). Вместе с тем, по-нашему мнению, данное рассогласование должно быть снято. Кроме того, существенным является прояснение вопроса о том, представлены ли направления подготовки, определяемые ФГОС ВПО, на уровне реальных запросов современной профессиональной сферы.

Данные аспекты справедливо являются зоной повышенной ответственности Национального агентства развития квалификаций Российского союза промышленников и предпринимателей, которое ведет Национальный реестр профессиональных стандартов. В настоящее время в данный реестр внесен стандарт «Специалист по информационной безопасности», и, с определенной долей условности, сюда же можно отнести профессиональные стандарты «Управление (руководство) организацией» и «Управление рисками (риск-менеджмент) организации» [10].

Таким образом, сохраняя принципиальную сопряженность с концепцией подготовки кадров определенной квалификации, востребованных на рынке труда, современные образовательные и профессиональные стандарты пока не делают содержательного и логического акцента на необходимости подготовки аутсорс-менеджеров.

Рассматривая проблему подготовки аутсорс-менеджеров в пределах действующих правовых регламентов и нормативных требований, можно предложить несколько вариантов подходов к решению задачи их подготовки менеджеров, способных взять на себя выполнение функции аутсорсингового менеджмента:

- Во-первых, в рамках реализации ФГОС ВПО по вышеуказанным направлениям подготовки бакалавров можно разработать образовательнопрофессиональную программу для получения дополнительной квалификации «Аутсорс-менеджер» в избранной профессиональной сфере. В настоящее время проблема реализации программ дополнительного профессионального образования затруднена отсутствием Федеральных государственных образовательных стандартов по ряду образовательных программ, что привело к их закрытию и ограничению квалификационных возможностей будущих специалистов. Как показывает практика, студенты охотно осваивают профессионально-образовательные программы дополнительных квалификаций, завершающиеся получением диплома «О дополнительном (к высшему) образованию». Многие студенты стремятся получить дополнительное образование в порядке опережающего отражения возможной социальнопрофессиональной ситуации, даже не четко представляя себе, насколько оно будет востребовано в их дальнейшей профессиональной жизни [11, с. 99-104]. Данная программа дополнительного образования имеет коммерческую перспективу, она может быть реализована на условиях полной компенсации затрат на обучение, что позволит привлечь квалифицированные, имеющие

реальный опыт кадры из числа отечественных и зарубежных специалистов, а также развивать систему академической мобильности.

- Во-вторых, в системе магистерской подготовки по направлению 080200 Менеджмент может быть разработана и реализована специализированная магистерская программа «Аутсорс-менеджмент», что не требует радикального пересмотра заложенных в ФГОС ВПО общекультурных и профессиональных компетенций, но предполагает их уточнение и конкретизацию. Как показал анализ требований к результатам освоения основных образовательных программ магистратуры по данному направлению, в число общекультурных компетенций (ОК) внесены преимущественно компетенции, связанные развитием научно-профессионального потенциала магистранта как будущего специалиста. К ним отнесены «способность к изменению профиля своей профессиональной деятельности» (ОК-2), «способность принимать организационно-управленческие решения и оценивать их последствия» (ОК-4), а также свободное владение одним из иностранных языков как средством профессионального общения (ОК-5) и способность развивать свой общекультурный и профессиональный уровень (ОК-1). Принимая во внимание то обстоятельство, что в структуре Основной образовательной программы магистратуры по данному направлению подготовки все коды формируемых общекультурных компетенций (от ОК-1 до ОК-6 включительно) закреплены за общенаучным циклом М.1, не имеющим конкретной предметной коннотации на уровне перечня дисциплин для разработки примерных программ, разработчики предлагаемой специализированной магистерской программы «Аутсор-менеджмент» свободны в выборе и конструировании содержания учебных дисциплин данного блока в объеме 5 - 15 зачетных единиц. Вариативная часть профессионального цикла М.2, в рамках которого знания, умения и навыки также определяются основной образовательной программой вуза, предоставляет широкое поле для определения его предметного содержания в

объеме 27 - 37 зачетных единиц. Таким образом, может быть разработана и предложена к реализации актуальная и востребованная магистерская программа, имеющая перспективу международной аккредитации.

- В-третьих, современная система высшего профессионального образования находится в сложной ситуации, когда на уровне национального регулирования имеют место попытки одновременного создания систем, основанных на компетенциях и на квалификациях [12]. Многие специалисты, закончившие высшие учебные заведения много лет назад и формально имеющие соответствующую квалификацию, хотели бы овладеть многими компетенциям, востребованными на современном рынке труда, повысить свою профессиональную квалификацию или получить новую специальность, сопряженную с их предыдущим профессиональным опытом и закрепленную соответствующим документом. Как показывает опыт зарубежных стран, большую роль в решении данных вопросов играют профессиональные сообщества, оказывающие помощь в организации разнообразных профессионально-образовательных практик. Так, Международная ассоциация аутсорсинг профессионалов (International Association of Outsourcing Professionals - IAOP) предлагает потенциальным обучающимся широкий спектр образовательных программ и курсов, представленных в специальном каталоге (Outsourcing Professional Course Catalog - OPCC). В результате успешного освоения некоторых образовательных программ выдается сертификат, другие имеют накопительную оценку, измеряемую в баллах и дающую возможность продолжить обучение до его завершения в пределах баллированного результата. Обучение реализуется в очной и дистанционной форме (семинары, вебинары, видеоконференции, обучающие мастерские, мастер-классы). Созданные в рамках отечественной системы профессиональных объединений и образовательных организаций многочисленные центры (центры развития систем квалификации, центры развития карьеры, учебные центры, удаленные ассессмент-центры и проч., и

проч.) могли бы на основе изучения лучших практик и образовательных технологий развития компетенций и квалификаций реализовывать программы дополнительного образования и/или повышения квалификации в области аутсорсингового менеджмента и удостоверять их Удостоверениями о краткосрочном повышении квалификации в соответствующем объеме (не менее 72 часов).

Субъект аутсорсингового менеджмента, кроме общекультурных и профессиональных (управленческих) компетенций, должен обладать и определенными личностными качествами, необходимыми для успешной профессиональной коммуникации. Они основаны на знании психологически значимых положениях специального менеджмента, которые способствуют формированию его дополнительных компетенций. К числу таких видов специального менеджмента следует отнести проектный менеджмент, менеджмент контрактов и тендерных отборов, менеджмент корпоративных финансов, риск-менеджмент, менеджмент бизнес-процессов, менеджмент качества, процессный менеджмент, информационный менеджмент, менеджмент деловых коммуникаций и маркетинг взаимоотношений, менеджмент конкурентного поведения.

Таким образом, эффективность управления аутсорсинговой бизнес-модель напрямую зависит от сформированности общих и специальных компетенций субъекта аутсорсингового менеджмента в сфере профессиональной подготовки. Объективные закономерности развития российского бизнеса и повышение его конкурентоспособности на локальных и глобальных рынках предъявляют повышенные требования к системе высшего профессионального образования в части подготовки аутсорс-менеджеров.

Список литературы

1. Андерсон Э., Тринкл Б. Аутсорсинг в продажах: фактические

издержки организации сбыта через независимых торговых представителей

[Пер. с англ.]. М.: Добрая кн.,2006.414 с.; Аникин Б.А., Рудая И.Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента.М.:ИНФРА-М,2006.286 с.; Календжян С. О. Аутсорсинг и делегирование полномочий в деятельности компаний. М.: Дело, 2003.269 с. ; Клементс С., Доннеллан М., Рид С. Аутсорсинг бизнес-процессов: советы финансового директора [Пер. с англ.]. М.: Вершина,2006.415 с.; Черемисин Д. В. Аутсорсинг в современной рыночной экономике. М: Моск. гос. ун-т печати , 2005.127 с. и другие.

2. Хейвуд Дж. Брайан. Аутсорсинг: В поисках конкурентных преимуществ [Пер. с англ.]. М.: Издательский дом «Вильямс» , 2002.174 с.

3. Рудая И.Л. Аутсорсинг: методология и практика: Монография. Самара: Изд-во «Универс-групп», 2009.413 с.

4. Катькало В.С. Эволюция теории стратегического управления: Дис. ... д-ра экон. наук. СПб., 2007.45 с.

5. Акофф Р. Планирование будущего корпорации [Пер. с англ.]. М.: Прогресс, 1985.326 с.; Ансофф И. Новая корпоративная стратегия [Пер. с англ.]. СПб: Питер, 1999.413 с.; Гуияр Ф., Келли Дж. Преобразование организации [Пер. с англ.] М.: Дело, 2000.375 с.; Друкер П.Энциклопедия менеджмента [Пер. с англ.] М.: Изд.дом «Вильямс»,2004. 481 с. ; Дирлав Дез. Избранные концепции бизнеса. Теории, которые изменили мир [Пер. с англ.]. М.: ЗАО « Олимп-Бизнес»,2007.336 с.

6. Аникин Б.А., Рудая И.Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие

технологии менеджмента. М.:ИНФРА-М,2006.286 с.; Йордан Э. Аутсорсинг. М.: Изд-во «Лори»,2006.367 с.; Синяев В.В. Стратегии аутсорсинга в

строительстве (аспекты маркетинга, логистики, PR) . М.: Дашков и К , 2005.170 с. и другие.

7. Аникин А.Б., Агарков А.П., Рудая И.Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: Монография. М.: Хлебпродинформ. 2009.312 с.; Спарроу Э. Успешный 1Т-аутсорсинг: от выбора поставщика услуг до управления проектом [Пер. с англ].

М.: Кудиц-Образ,2004.283 с.; Хейвуд Дж. Брайан. Аутсорсинг: В поисках

конкурентных преимуществ [ Пер. с англ.]. М.: Издательский дом «Вильямс», 2002. 174 C.

8. Попова Ю.Ф. Алгоритм процесса стратегического управления межфирменными отношениями на промышленных рынках //Корпоративное управление и инновационное развитие экономики Севера: электронный журнал.2010.№4. URL: http://koet.syktsu.ru/vestnik/2010/2010-4/7/7.htm (дата обращения 01.09.2012)

9. Общероссийский классификатор специальностей по образованию. URL: http://dassifikator.m/dic/okso/Раздел%202.0 (дата обращения 01.09.2012)

10. Национальный реестр профессиональных стандартов. URL: http://www.nark-rspp.ru/?page_id=215 (дата обращения 01.09.2012)

11. Федотова О.Д. Дополнительные квалификации в системе двухуровневой подготовки: расширение или ограничение квалификационных возможностей студентов? // Болонский процесс и национальная образовательная политика. М.: Культурная революция, 2009. C. 99-104.

12. Национальная система квалификаций или система на компетенциях. Что для России лучше? URL: http://prof-standart.org/?p=1014 (дата обращения 01.09.2012).

References

1. Anderson E., Trinkl B. Autsorsing v prodazhakh: fakticheskie izderzhki organizatsii sbyta cherez nezavisimykh torgovykh predstaviteley [Outsourcing on sales: actual costs of the organization of sale through independent sales representatives]. Moscow: Dobraya kn. , 2006.414 p.; Anikin B.A., Rudaya I.L. Autsorsing i autstaffing: vysokie tekhnologii menedzhmenta [Outsourcing and outstaffing: high technologies of management].Moscow: INFRA-M, 2006.286 p.; Kalendzhyan S. O. Autsorsing i delegirovanie polnomochiy v deyatel'nosti kompaniy [Outsourcing and delegation of powers in activity of the companies] .Moscow: Delo, 2003.269 p.; Klements S., Donnellan M., Rid S. Autsorsing biznes-protsessov:

sovety finansovogo direktora [Outsorcing of business processes: councils of the financial director]. Moscow : Vershina , 2006.415 p.; Cheremisin D. V. Autsorsing v sovremennoy rynochnoy ekonomike [Outsourcing in the modern market economy]. Moscow: Mosk. gos. un-t pechati , 2005.127 p. and others.

2. Kheyvud Dzh. Brayan. Autsorsing: V poiskakh konkurentnykh

preimushchestv [Outsourcing: In search of competitive advantages].Moscow: Izdatel'skiy dom «Vil'yams», 2002.174 p.

3. Rudaya I.L. Autsorsing: metodologiya i praktika: Monografiya

[Outsourcing: methodology and practice]. Samara: Izd-vo «Univers-grupp», 2009.413 p.

4. Kat'kalo V.S. Evolyutsiya teorii strategicheskogo upravleniya: Dis. ... d-ra ekon. nauk. [Evolution of the theory of Strategic Management: The dissertation ...of the Doctor of Economic Sciences]. St-Petersburg, 2007.45 p.

5. Akoff R. Planirovanie budushchego korporatsii [Planning of the

corporation future] Moscow: Progress, 1985.326 p.; Ansoff I. Novaya korporativnaya strategiya [New corporate strategy]. St-Petersburg : Piter, 1999.413 p.; Guiyar F., Kelli Dzh. Preobrazovanie organizatsii [Organization

transformation].Moscow:Delo,2000.375 p.; Druker P.Entsiklopediya menedzhmenta [Encyclopedia of Management]. Moscow: Izd.dom «Vil'yams»,2004. 481p. ; Dirlav Dez. Izbrannye kontseptsii biznesa. Teorii, kotorye izmenili mir [ The selected concepts of business. Theories which have changed the world]. Moscow: ZAO « Olimp-Biznes»,2007.336 p.

6. Anikin B.A., Rudaya I.L. Autsorsing i autstaffing: vysokie tekhnologii

menedzhmenta[Outsourcing and outstaffing: high technologies of

management].Moscow:INFRA-M,2006.226 p.; Yordan E. Autsorsing. [Ouysourcing]. Moscow : Izd-vo «Lori»,2006.367 p.; Sinyaev V.V. Strategii autsorsinga v stroitel'stve (aspekty marketinga, logistiki, PR) [Strategy of outsourcing in the field of construction (aspects of marketing, logistics, PR)].Moscow: Dashkov i K , 2005.170 p. and others

7. Anikin A.B., Agarkov A.P., Rudaya I.L. Autsorsing i autstaffing:

Monografiya. [Outsourcing and outstaffing]. Moscow: Khlebprodinform. 2006 p.286 p.; Sparrou E. Uspeshnyy IT-autsorsing: ot vybora postavshchika uslug do upravleniya proektom [Successful IT Outsourcing: from a choice of the service provider to the management of the project]. Moscow: Kudits-Obraz , 2004.283 p.; Kheyvud Dzh. Brayan. Autsorsing: V poiskakh konkurentnykh preimushchestv

[Outsourcing: In search of competitive advantages].Moscow : Izdatel'skiy dom «Vil'yams», 2002.174 p.

8. Popova Yu.F. Algoritm protsessa strategicheskogo upravleniya mezhfirmennymi otnosheniyami napromyshlennykh rynkakh [Algorithm of process of strategic management by intercompany relations in the industrial markets]//Corporate governance and innovative development of economy of the North: Eelectronic journal no 4 (2010). http://koet.syktsu.ru/vestnik/2010/2010-4/7/7.htm (accessed September,01,2012)

9. Obshcherossiyskiy klassifikator spetsial'nostey po obrazovaniyu. URL: http://classifikator.ru/dic/okso/Razdel%202.0 ((accessed September,01,2012)

10. Natsional'nyy reestr professional'nykh standartov [The national register of professional standards]. http://www.nark-rspp.ru/?page_id=215 (accessed September,01,2012)

11. Fedotova O.D. Dopolnitel'nye kvalifikatsii v sisteme dvukhurovnevoy

podgotovki: rasshirenie ili ogranichenie kvalifikatsionnykh vozmozhnostey

studentov? [Additional qualifications in system of two-level education: expansion or restriction of qualifying possibilities of students?]//Bolonskiy protsess i natsional'naya obrazovatel'naya politika [Bolonsky process and the national educational policy]. M.: Kul'turnaya revolyutsiya, 2009.

12. Natsional'naya sistema kvalifikatsiy ili sistema na kompetentsiyakh. Chto dlya Rossii luchshe? [National system of qualifications or system on компетенциях. What for Russia it is better?]. http://prof-standart.org/?p=1014 (accessed September,01,2012).

ДАННЫЕ ОБ АВТОРАХ

Денисов Сергей Борисович, преподаватель кафедры теории и практики конкуренции

Финансово-промышленный университет «Синергия»

Ленинградский проспект, д.80 Г, Москва, 125190,Россия e-mail: conferencearticle@bk. ru

Корешков Олег Владимирович, преподаватель кафедры теории и практики конкуренции

Финансово-промышленный университет «Синергия»

Ленинградский проспект, д.80 Г, Москва, 125190,Россия e-mail: conferencearticle@bk. ru

Платонова Елена Дмитриевна, преподаватель кафедры экономической теории

Финансово-промышленный университет «Синергия»

Ленинградский проспект, д.80 Г, Москва, 125190,Россия e-mail: eedp@gmail. com

Федотова Ольга Дмитриевна, заведующая кафедрой психологии и педагогики высшего образования

Южный Федеральный университет

ул. Садовая, д.105, г. Ростов-на-Дону, 344000, Россия

e-mail: fod1953@yandex. ru

DATA ABOUT THE AUTHORS

Denisov Sergey Borisovich, Lector of Chair of Theory and Practice of Competition

Finance and Industry University “Synergy”

80G, Leningradskiy prospect, Moscow, 125190, Russia e-mail: conferencearticle@bk. ru

Koreshkov Oleg Vladimirovich, Lector of Chair of Theory and Practice of Competition

Finance and Industry University “Synergy”

80G, Leningradskiy prospect, Moscow, 125190, Russia e-mail: conferencearticle@bk. ru

Platonova Elena Dmitrievna, Lector of Chair of Economics

Finance and Industry University “Synergy”

80G, Leningradskiy prospect, Moscow, 125190, Russia e-mail: eedp@gmail. com

Fedotova Olga Dmitrievna, Head of Chair of Psychology and Pedagogy of Higher Education

Southern Federal University

105, Sadovaya,Rostov-on-Don, 344000, Russia

e-mail : fod1953@yandex. ru

Рецензент:

Гущин Игорь Александрович, Исполнительный директор ООО «Бизнес консультирование, менеджмент и аудирование, кандидат экономических наук