CC BY
991
© Васильцова Л. И., Александрова Н. А., 2012
ВАСИЛЬЦОВА Людмила Ивановна
Доктор экономических наук, профессор кафедры государственного и муниципального управления
Уральский государственный экономический университет
620144, РФ, г. Екатеринбург, ул. 8 Марта/Народной Воли, 62/45 Контактный телефон: (908) 910-88-17 e-mail: vasiltsow2010@yandex.ru
АЛЕКСАНДРОВА Надежда Анатольевна
Кандидат философских наук, доцент кафедры управления персоналом и социологии
Уральский государственный университет путей сообщения
620990, РФ, г. Екатеринбург, ул. Колмогорова, 66 Контактный телефон: (343) 358-56-78 e-mail: ana1856@ mail.ru
Управление адаптацией сотрудников в организации: инструментальный аспект
Ключевые слова адаптация персонала; субъекты адаптации; инструменты управления адаптацией сотрудников.
Аннотация Рассмотрена роль адаптации в системе управления персоналом в торговой организации, разработана классификация инструментов адаптации, даны рекомендации по успешной адаптации молодых специалистов.
Адаптация персонала как процесс приспособления нового сотрудника к трудовой деятельности и внутреннему климату организации является важным средством закрепления в коллективе компетентного и ответственного работника. Менеджеры компании должны мотивировать сотрудника на работу в организации, чтобы за короткий срок вывести его на уровень полной отдачи при выполнении производственных функций.
Практика показывает, что процесс адаптации сотрудника в зависимости от применяемых в компании методов работы с персоналом может быть управляемым или стихийным. К сожалению, во многих торговых компаниях менеджеры недостаточно четко представляют выгоды управляемого процесса адаптации, которые заключаются в экономии разнообразных ресурсов (финансовых, интеллектуальных, информационных и пр.); развитии лояльности работников; повышении конкурентоспособности продукции и услуг.
Адаптация персонала позволяет существенно активизировать рабочий потенциал всего коллектива за счет хорошо продуманной методики введения новичков в жизнь организации, снизить издержки на постоянный рекрутинг персонала [1].
Исследование, проведенное нами в крупной торговой компании, специализирующейся на оптовой торговле детскими товарами, показало, что главными причинами неуспешной адаптации являются:
• отсутствие объективной информации о компании и требованиях к выполнению работы;
• непонимание поставленных перед новыми сотрудниками задач или способов их выполнения;
• недостаток у новичка специальных знаний и навыков, необходимых для выполнения служебных обязанностей;
• несоответствие личностных качеств и стиля поведения сотрудника выполняемой деятельности;
• отсутствие взаимопонимания с коллегами или руководством;
• противодействие других сотрудников или организации в целом;
• противоречия между личными взглядами и убеждениями новичка и организационной культурой предприятия.
Обобщение опыта компаний, успешно решающих проблемы закрепления вновь принятых сотрудников, а также анализ результатов адаптации позволяют утверждать, что процесс адаптации должен иметь управляемый (регламентированный) характер.
Под управлением адаптацией сотрудников компании понимается целенаправленная деятельность субъектов адаптации, ориентированная на успешное прохождение новичками испытательного срока и их закрепление на рабочих местах [2]. Субъектами адаптации обычно являются специализированные службы адаптации кадров (в крупных компаниях с достаточно большим оборотом по приему), специалист по управлению адаптацией (в крупных и средних компаниях), менеджер по управлению персоналом, которому вменена данная функция, непосредственный руководитель нового сотрудника, а также наставник или куратор (при наличии в компании соответствующих институтов). В частности, в торговой организации, персонал которой стал объектом исследования, субъектами адаптации являются непосредственный руководитель адаптанта и менеджер по персоналу, выполняющих определенные функции (см. таблицу).
Функции адаптации руководителя и менеджера
Функции и мероприятия по адаптации Обязанности
Непосредственный руководитель Менеджер по персоналу
Составление графика и программы адаптации + +
Ознакомление новичка с фирмой и ее историей, кадровой политикой, условиями труда +
Организация экскурсий по рабочим местам + +
Представление непосредственному руководителю +
Объяснение задач и требований к работе +
Организация обучения + +
Введение работника в коллектив +
Поощрение помощи новичкам со стороны опытных работников +
Однако управление адаптацией приобретает системное качество только в том в том случае, когда взаимодействие субъекта и объекта адаптации регламентировано нормативно и инструментально. Под инструментами управления процессом адаптации мы подразумеваем все виды документов, составленных в письменной форме и регламентирующих права и обязанности субъектов и объектов адаптации в организации, а также совокупность стандартизированных процедур и мероприятий по управлению адаптацией новых сотрудников.
Все инструменты управления адаптацией мы разделили на шесть классов в зависимости от их характера и роли в процессе интеграции новичка в организацию:
1) нормативные инструменты, имеющие характер локальных нормативных актов и определяющие права и обязанности всех заинтересованных лиц в организации (например, «Положение об адаптации» и «Положение о наставничестве»);
1 (39) 2012
Известия УрГЭУ ■* 165
2) организационно-процедурные инструменты - перечень необходимых мероприятий, облегчающих вхождение новых сотрудников в организацию и снижающих стрессовую нагрузку для всех участников процесса (собеседование в ходе отборочных процедур, программы адаптации, программы введения в должность, индивидуальный план развития новичка, экскурсии по предприятию, тренинги, стажировки);
3) информационные инструменты, призванные обеспечить сотрудников необходимой для успешной работы информацией (памятка новому сотруднику, книга нового сотрудника, «страничка новичка» на внутреннем сайте компании, буклет-путеводитель по компании, информационная доска, памятка по коммуникациям и т. д.);
4) инструменты обратной связи, посредством которых можно получить субъективную оценку успешности адаптации со стороны всех заинтересованных лиц (лист оценки работника, лист оценки введения в должность, отзывы о наставничестве, отзыв молодого специалиста об эффективности деятельности системы наставничества в организации, вопросник для анализа качества работы наставника, бланк выполнения задач, установленных на период испытательного срока и т. д.);
5) репутационные инструменты, обеспечивающие создание и поддержание позитивного имиджа работодателя как внутри организации, так и на рынке труда в целом (обращение руководителя компании к новому сотруднику, приветствие президента компании и пр.);
6) институциональные инструменты (институты наставничества, кураторства, шефства и пр.).
В результате исследования было установлено, что в целом руководство торговой компании весьма заинтересованно относится к закреплению новых сотрудников в организации. Такой вывод подтверждается совокупностью инструментов, которые используются в компании:
• собеседование новичка с менеджером по управлению персоналом и руководителем подразделения на этапе отбора персонала, позволяющее определить степень соответствия кандидата вакантной должности, сформировать у него представление о компании;
• экскурсии, в процессе которых изучаются ассортимент товаров и услуг, основные профессиональные действия;
• тренинги по продажам товаров и услуг.
В торговых компаниях особый акцент при проведении экскурсии делается на работу со складом. Это значимый момент для нового сотрудника, так как при дальнейшей работе он будет взаимодействовать с работниками склада, а визуальное изучение товара значительно сокращает сроки освоения профессиональных функций.
Сотрудники, начинающие работать в торговой компании, проходят вводный тренинг и тренинг по продажам, формирующие представления о компании. Тренинги являются важным инструментом повышения эффективности труда, снижающих риски экономических потерь. Участие генерального директора в тренинге создает предпосылки для успешной адаптации новых работников, ощущающих внимание руководителя.
Вводный тренинг включает информацию о компании (историю создания фирмы, ее цели, традиции, менеджмент, ключевые сотрудники, правила и требования компании и т. п.), функционал ключевых сотрудников организации, систему коммуникации, информацию о поставщиках фирмы, У1Р-клиентах, условиях работы. Отдельное внимание на тренинге уделяется корпоративной системе компании. Как правило, эта часть тренинга вызывает активный интерес молодых специалистов. В целом вводный тренинг - это первая ступень вхождения нового сотрудника в коллектив.
Тренинг по продажам посвящен обучению технике продаж, правилам торговли, ассортименту продукции, общению с клиентами. Тренинг сопровождается презентацией
товара, использованием элементов теории игр, направленных на формирование навыков обслуживания клиентов.
Таким образом, в компании успешно используется ряд инструментов управления адаптацией новых сотрудников. Однако, как показали результаты исследования, текучесть персонала со стажем работы менее двух лет остается значительной. Главными причинами увольнений сотрудников являются отсутствие объективной информации о компании и требованиях к выполнению работы, слабая готовность к реализации эффективных технологий продаж, несоответствие притязаний работника фактическому размеру оплаты труда. Минимизировать их воздействие на затраты, связанные с кадровыми технологиями, по нашему мнению, позволят разработка и использование в практике управления адаптацией следующих инструментов:
1. Положение о наставничестве.
2. Памятка новому сотруднику.
3. Книга сотрудника.
4. Страничка новичка на внутреннем сайте компании.
5. Адаптационный лист нового сотрудника.
6. Лист оценки работника.
7. Программы введения в должность по основным должностным позициям.
Проекты всех документов представлены руководству компании и находятся на
стадии апробации. Например, «Программа введения в должность менеджера отдела активных продаж» как инструмент управления адаптацией, представляет собой совокупность ознакомительных и рабочих процедур для конкретной должности. В ней четко прописаны все действия нового сотрудника: первая неделя расписывается по часам, а на остальные недели составляется общий план.
Реализуя программу по введению в должность, новый работник находится под постоянным контролем. В этом случае растет вероятность закрепления работника в компании, так как на основе наблюдения на всех этапах приспособления новичка к организации имеется возможность влияния на его поведение, методы и приемы выполнения профессиональных обязанностей.
Внедрение ряда инструментов по управлению адаптацией менеджеров отдела активных продаж принесло положительные результаты: на 23% уменьшилось число работников, уволившихся в течение испытательного срока, повысились показатели закрепляемости адаптантов, сократилась продолжительность периода выхода работников на нормативные показатели производительности труда в компании. Кроме того, по мнению руководителей среднего звена, оздоровился социально-психологический климат коллектива, что в первую очередь связывается с уменьшением психологических нагрузок на опытных работников в процессе устранения конфликтов с покупателями, которые чаще всего возникают по вине неадаптированных сотрудников. Все эти обстоятельства укрепляют трудовой потенциал организации.
Источники
1. Володина Н. Адаптация персонала: российский опыт построения комплексной системы. М. : Эксмо, 2010.
2 Спивак В. А. Управление персоналом для менеджеров : учеб. пособие. М. : Эксмо, 2008.
1 (39) 2012
Известия УрГЭУ < 167
